コンピュータに何を打ち込んでいるのか04

数値データの背景にある
商品の履歴を
具体的に浮き彫りにすることで、
お客さまが準備した
数値データを切り崩す
突破口の端緒を切り開ける。
同じ発想で
押し問答を繰り返しているだけでなく、
まったく違う角度から
商品の可能性を
説き明かさねばならない。

営業マンが
売上目標の達成を
義務づけられるのは、
会社に利益をもたらせる
ということだけでなく、
キャッシュフローに
対応するよう求められている。
売上の推移に目を通すときに
決算書と試算表をチェックして、
売上と原価および経費の相関、
入金と資金繰りの関連など、
会社全体のお金の流れに
営業の仕事がどう関わっているか、
確かめておかねばならない。

売上から原価と経費を差し引いた
営業利益は、
営業組織の通信簿。
投資や借入に数字を左右される
経常利益は、
経営者の意思によって
大きく変動するが、
営業利益は
本業の活動に導かれる数字だから、
営業組織の
知恵と汗の結晶と捉えられる。

コンピュータに何を打ち込んでいるのか03

ほとんどの営業マンは
今でも、
このデータを信頼して
商品を売り込んでいる。
売れている商品を
積極的に勧めるのが、
一番効率的に
受注高を伸ばせるからである。
許される範囲でデータを開示すれば、
お客さまも納得してくれる。
このデータに
疑う余地はないと思い込んでいる。

しかしインプットがなければ、
アウトプットもない。
最初から
店頭に送り込まれていない商品は、
陳列されることもないから、
売上の実績が残ることもない。
売れていない商品ほど
機能と効用を再検証し、
デザインやパッケージを見直し、
市場で闘える可能性を問うことである。

それぞれの商品を
どのように売ったのか、
販売促進の履歴と
照らし合わせることも大切だ。
会社が総力を傾けた新商品の
陰に隠れて、
ほとんど手をかけなかった商品もある。
業界大手のイベントに割り込まれ、
予定していた企画を
潰された商品もある。

商品ごとの売上実績を
地域単位で集計していれば、
そこから
担当した営業マンを割り出せる。
他地区より
傑出した数字を残していれば、
どのように取り組んだのかを
調べることで、
営業組織全体が
売り直すチャンス恵まれる。
すべてのケースが
地域特性とは限らない。

コンピュータに何を打ち込んでいるのか02

購買や商談の履歴を
記録しておかないと、
とんでもなく古いデータが
そのまま計算され、
現状を正しく反映しないことになる。
営業組織で一定の基準を決めて、
数年に渡って購買されていない
お客さまは削除し、
商談が進まないお客さまも
決断を下さねばならない。

購買や商談の履歴は
お客さまの重要度を
数値化するから、
営業マンのテリトリーや行動計画を
決定する際にも指標となる。
業界他社のデータを手に入れられたら、
どこに問題があるのかを絞り込める。
「大切なお客さま」という言葉で、
公正な視点を失ってはならない。

お客さまがどの地区に集中し、
どの地区に薄いのか、
これからの営業戦略に影響を及ぼす。
それが商品の特性によるのか、
それとも営業マンの行動が
偏っていたのか、
判断を誤ると
効果的な販売促進へ導けない。
過去を正当化せず、
客観的な視点から分析する。

次に注目するのは、
商品ごとの売上の推移である。
いつ発売されて、
どのような売れ行きをたどり、
市場から消えたのはいつか、
それぞれのライフサイクルが
克明に記録されている。
ヒット商品として
会社を支えたものもあれば、
鳴かず飛ばずのまま
忘れられたものもある。

コンピュータに何を打ち込んでいるのか01

営業組織を
ひとつにまとめるには、
今までの実績を
踏まえねばならないから、
さまざまなデータを
捉え直すことになる。
ほとんどの会社では
手書きのファイルから
コンピュータへ移行しているから、
コンピュータを立ち上げれば
何が記録されているか
すぐにわかる。

最初に目を通すのは
顧客台帳である。
お客さまの会社の社名や住所、
電話番号など
基礎情報が記されているが、
倒産や合併で消滅した社名が
そのまま残されていたり、
社名変更や転居の変更が
打ち込まれていなかったり、
放置された状態のケースは
意外と多い。

窓口になるお客さまの情報が
インプットされていないと、
新しい営業マンは
誰を訪ねれば良いのかわからない。
緊急のときにも連絡を取れない。
営業マンの担当を固定すると、
こうしたデメリットが生まれる。
煩わしくとも
名刺交換の都度
キーボードに向かっていれば、
いつでも誰でもお客さまの名前を
間違えず対応できる。
仕事に関わる情報は
入力したほうが良い。

売れない営業マンに足を引っ張られるな05

営業マンの
意識を切り替えさせ、
仕事のスタイルを
捉え直させるだけでなく、
会社を巻き込んで
闘う環境を整えることが重要である。
従来のやり方を変えなければ、
競合他社に後れを取ることを、
営業幹部を通じて
経営陣に納得させる。

こうしたときにも売れない営業マンは、
横槍を入れかねないから注意したい。
営業マンとお客さまが
商談を進める現場には、
基本的に営業マンとお客さましかいない。
そこでどんな会話が交わされるのか、
会社は報告書でしか知り得ない。

しかも売れない営業マンは
報告書で作文する。
意識的に
事実をねじ曲げる場合もあれば、
無意識に
事実から逸れていく場合もある。
営業マンに都合が悪い事実は、
仕事に支障を来さない限り伏せられる。
経営陣の目には、
営業現場そのものが
ブラックボックスに見える。

営業組織全員の意思統一を
明らかにしたうえで、
事実に基づいた
営業を取り巻く状況を説明し、
全員で闘うスタイルへの
移行を承認する。
必要に応じて
他の部署にも協力を要請し、
会社全体で
商品を売るベースを築くことが肝心。

営業組織をひとつにまとめると、
営業マンの行動の
透明度が高くなる。
昼間からパチンコ屋で遊んだり、
喫茶店で居眠りしていたり、
全体のモチベーションを落とす営業マンは
居場所を失うから、
全員が一致団結して
目標へ向かう空気が濃くなる。

売れない営業マンに足を引っ張られるな04

営業の仕事は
会社や商品の値打ちを
最大限に引き出し、
お客さまから適切な
理解と深い共感を得ること。
営業マンが
きちんと仕事をしているなら、
別の営業マンへ
担当を引き継いでも
何の問題もない。
お客さまは今まで通り、
会社を評価し商品を買ってくれる。

これがタテマエになるのは、
営業マンそれぞれの
個性が異なるからであり、
力量が均一でないからである。
営業組織を
ひとつのまとめる目的には、
どのお客さまにも
同じ営業品質を提供することがある。
多少は不満の声が聞こえても、
乗り越えねばならないハードルだ。

それと同時に
営業マンとお客さまの関係に
疑わしい部分があれば、
担当を替えることで
改善されることもある。
不祥事の種はなくとも、
本人がうまくいっていると
考えている関係が、
新しい営業マンになってから
売上増という
結果をもたらすケースもある。

積極策ばかり採り入れると、
付いてこられない
営業マンが大半になる。
仕事に対する基本姿勢が
できていなければ、
この際に
お引き取り願っても構わないが、
それで営業組織が
ガタガタになるようでも困る。
売る意欲が認められる営業マンの
声には耳を傾け、
全員が当事者として関われる
落としどころを模索することだ。

売れない営業マンに足を引っ張られるな03

売れない営業マンも
自分の身を守るのに
必死だから、
すでに自分に
与えられている権利を
強く主張する。
その代表がテリトリー。
長年築いてきた
お客さまとの
人間関係を後ろ盾に、
合理的なテリトリーへの再編成を
受け入れようとしない。

厄介なことに売れる営業マンも、
テリトリーの変更には反対する。

「親しいお客さまとの
関係を断ち切られたら、
売上を確保できない！」

一番痛いところを突いてくる。
お客さま本位という発想は、
営業マンの意識に
深く刷り込まれているから、
他の営業マンからも
テリトリーの再編成に
賛同を得られない。

勘違いしてならないのは、
営業マンとお客さまの関係は
会社と会社の窓口同士であり、
プライベートの友人としての
付き合いではないことだ。
馴染んだお客さまの担当を外れ、
新しいお客さまとゼロから
スタートするのを避けるのは、
営業マンが横着をしているだけ。

売れない営業マンに足を引っ張られるな02

ベテランの営業マンの
発言であれば、
なおさら事態は深刻である。
全体の雰囲気が暗くなり、
何をやっても無駄
という気分に包まれる。
売るために議論を重ねているのに、
お互いの傷口を
舐め合う光景になったら、
一〇〇年経っても
営業組織は
闘う態勢を整えられない。

「失礼を承知で申しあげますが、
それはあなたが
売っていないというだけで、
どんなやり方でも
無理ということではないでしょう……」

正面衝突を恐れずに、
後ろ向きの姿勢を
排除することだ。
売れない営業マンの発言を
封じておかないと、
議論はいつも
マイナスの方向へ引き戻される。
黙っているのは
容認することになるから、
人間関係を壊すくらいの勢いで
徹底的に叩き潰さなければ、
営業組織の
ひとつの勢力として温存され
悪影響を及ぼすことになる。
ここで闘わなければ、
一歩も前へ進めない。

売れない営業マンに足を引っ張られるな01

営業組織を
ひとつにまとめようとすると、
必ず足並みを揃えない
営業マンが現れる。
一人ひとり
営業のスタイルは違うのだから、
最初から結論を準備するより、
会社や商品の値打ちを高める
目的だけを確認し、
自由な論議を促したほうが、
幅広い営業展開を
視野に入れられる。

こうした議論では
経験の長い営業マンの
声が大きくなり、
若い営業マンの意見は
軽視されがちだが、
経験や年齢、
肩書などにこだわらず、
売れる営業マンの
発言を重視することだ。
売れない営業マンの
言い訳に耳を傾けても、
何ひとつ始まらない。

人は誰でも
自分を正当化するから、
売れない営業マンは
売れない理由を他に転嫁する。
会社や商品に原因を求めたり、
お客さまの言葉を根拠に、
できない事情を説明する。
理路整然と
困難な状況を指摘されると、
他の営業マンにも
思い当たるところがあるから
ついつい頷いてしまう。

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ05

お客さまを訪問し
クロージングへ持ち込むのは
不得手でも、
カタログやパンフレットを作らせれば
名人級の営業マンもいれば、
イベントの企画を立てさせたら
他の追随を許さない営業マンもいる。

こうした力を
上手に組み合わせ、
全員が意思を統一して
使いこなせば、
さすがに強い営業マンでも
連戦連勝というわけにいかない。
ひとつでも勝ちを拾えば、
そこから壁を突き破る道が開けて、
お客さまの見る目も変わってくる。
会社にはたくさんの
営業マンがいるのだから、
アプローチの方法も
ひとつと決めつけず、
さまざまな角度から
チャレンジすれば良い。。

同僚の営業マンにしても
自分の潜在能力を引き出し、
会社の成長と発展に役立つなら、
やり甲斐を感じて
疲れなど吹き飛んでいく。
お客さまを訪問しているときには
高い評価を得られなくとも、
別の角度から才覚を発揮すれば
周囲から認めてもらえる。

真正面から闘いを挑んで
勝てなければ、
裏から攻めるのが
営業マンの知恵である。
裏の防ぎも万全なら、
地下に潜っても、
空中を飛んでも構わない。
最初から勝負をあきらめなければ、
どんなに強い営業マンが相手でも、
必ず出し抜くチャンスは巡ってくる。