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2012年1月 4日 (水)

リーダーへの評価

組織がリーダーを評価する基準は成果だが、どの視点から成果を捉えるかは、
組織内のパワーバランスも配慮されるから、常に公平な評価を得られると限らない。
本人には不本意な異動や配置転換は、どの組織でも日常茶飯事に起こっている。

大事なのは評価そのものでなく、背景を読み取り、自分自身の課題を把握すること。
結果に対して話し合うことも大切だが、自分の意見を一方的に主張するのでなく、
コンセンサスを得る努力を重ねて、落としどころを見誤らないようにする。

異動などで未知の領域に踏み出す際は、可能性を切り開くチャンスと考える。
時間に余裕が生まれる場合なら、学習の機会を与えられたと受けとめる。
どんな場所に置かれても、自分の精一杯を果たしているか否かを問われる。

メンバーからの評価では、ストレートな批判や攻撃なら、謙虚に耳を傾け、
問題を発見することもできるが、そうしたケースは極めて少ない。
メンバー自身の立場や環境の変化に関わるなら、事実を踏まえて誠実に対応する。

リーダーは、グループの空気を的確に読み、スピーディに対処せねばならない。
リーダーの主張が正しくとも、その伝え方を間違えたら、メンバーは意欲を削がれ、
リーダーの権力を恐れるようになり、沈黙を守りながら従順に行動する。

一人ひとりが成長しているか、それとも停滞しているか。そこには必ず問題があり、
発見する観察を怠ると、コンセンサスを得る環境も整えられない。
リーダーとメンバーの、日常的なコミュニケーションの内容と質を問われる。

外部からの評価が顕在化するのは、ほとんどの場合が顧客や取引先との関係だが、
業績やメンバーのパフォーマンスと連動する。お互いに受益を共有することから、
リーダーの立場を尊重し、親和的な態度を取るのが普通。本質は顕在化しない。

それだけに批判的な意見には、真正面から受けとめて、争うより改善を優先する。
無責任な内容だとしても、その背景に思い当たるところはないか。
自分だけでなく、メンバーに対するものでも、当事者として考えるのがリーダー。

不祥事などに際しても、責任が及ばない問題でも、部外者のような言動は避ける。
組織を代表するひとりとして、誠実に受け応えるのがリーダーの役割。
間尺に合わないことでも、誰かが責任を引き受けなければ成り立たないのが組織。

それぞれの階層のリーダーは、任せられた現場を象徴的に表す顔と見なされる。
立場が重くなるほど矢面に立たされ、すべてを受けとめねばならない。
自分が知らないところで何が起きても、自分の問題として考えられるかどうか。

リーダーに対する評価は毀誉褒貶、誰に何を言われても、成長の糧にできるか。
理不尽に扱われたり、不遇な立場に処されたり、挫けずに態勢を整えられるか。
高く評価されても舞い上がらずに、地歩を固めて着実にやるべきことをやれるか。

言葉が届かず、心が伝わらない状況で、どのように振る舞うかで真価を問われる。
リーダーは孤独に堪えねばならない。そうすることで慈しむ気持ちになれる。

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