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2012年1月 1日 (日)

組織化への阻害要因(1)

第1の障害
組織の中心で活躍するには昇進する必要があると考え、
未だそれが満足できるほどに達成していなければ、すでに障害に捕らわれている。
組織には命令を受けたがる人も、命令するのを好む人も、極めて少ないのが現実。

組織は、命令する人と命令を受ける人で成り立っていると思い込み、
より少なく支配され、より多く支配するために、人はさまざまな策略を練り、
有利なポジションを得ようと精力を傾ける。そこでエネルギーのほとんどを費やす。

組織本来の目的は成長と発展を遂げることで、社会に役立ち貢献することなら、
勢力争いで鎬を削るのは本末転倒。地位や権力を得ようとするより、
組織の持つ力を最大化するのに、自分に何ができて、どう影響を及ぼすかが課題。

第2の障害
一定の権力や地位を得たときに、影響を及ぼす人たちを知的意志決定者と見なさず、
機械のようにコントロールできる対象と勘違いすると、自分の命令は常に正しく、
きちんと理解されたうえで、スピーディに実現されると思い込む。

自分のイメージと現実とのギャップは、メンバーの能力が欠如しているか、
反抗的意志を表しているか、どちらにしても強圧的な姿勢で臨まねばならない。
規制やルールを厳格にして、自分の意志をメンバー全員の意志にしようとする。

第3の障害
メンバーの自主性を尊重し、自分は現場でのスタイルを崩さないリーダーもいる。
自分に対する信頼が過剰に強いので、メンバーに提案することがあっても、
それが受け入れられないと困惑し、皆が納得する環境を整えられない。

メンバーが壁にぶつかったとき、その原因が能力にあるか、動機付けにあるか
コミュニケーションにあるか、仕事に対する理解の相違にあるかを判断できない。
どうすれば問題を解決できるか、決断を迫られても一歩も前へ進めない。

明らかなのは、自分のほうがうまくやれること。過去の成功法則を踏まえて、
今目の前の問題を解決し、メンバーは観察することで学習すると考える。

組織の存続に関わる問題なら、肩代わりするのもやむを得ないが、
それ以外の状況で求められるのは、メンバーが問題を解決できる環境を整え、
メンバー自身の力で克服すること。サポートする意味を履き違えてはならない。

第4の障害
問題が生じたときには、適切な解決を迫られるが、問題は生じないほうが良い。
ところが事前に問題の芽を摘み取り、活躍できる環境を整えるリーダーより、
危機に瀕して力を発揮するリーダーのほうが、際立つことで評価されやすい。

どうすれば問題を生じないか、そのためにメンバー一人ひとりが、
どのように考え行動すれば良いか。お互いに意見を交換し、何度もすり合わせ、
コンセンサスを得るプロセスが、組織の目的を最も効率的にするルート。

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