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2012年1月29日 (日)

利他の精神

どれほど優れた見識を備えていても、伝わらなければ認知されない。
どれほど優れた能力を秘めていても、発揮されねば何も動かない。
人と人が織り成す世の中だから、自分だけの思惑では通用しない。

充分にわきまえていても、誰もが自分を起点に思考し行動する。
たとえ善意であっても、自分の基準を拡大し、他の人にも適用させたくなる。
自分と他人は違う、それが真実。自分と他人は同じ、それも真実。

あなたが想像力を働かせるとき、どこまで視野を広げられるか。
自分に利益を誘導するために、他人の犠牲を過小評価してないか。
他人の利益を誘導することで、自分が潤う道を探し出せないか。

自分が生きる場所を大きく広げるのも良いし、深く掘り下げるのも良い。
大事なのはそのプロセスで、誰がどう関わって、どのように影響し合っているか。
どれだけの人に利益をもたらし、どれだけの人に損失を被らせるか。

損益は金銭的な勘定だけでなく、あらゆる角度からの検証。
あなたの言動は誰の期待に応え、誰の失望を招き、総体としてどう捉えられたか。

すべての人の賛意を得ようとすれば、誰だって身動きできない。
絶対的に正しい人もいないし、絶対的に間違っている人もいない。
取り巻く環境や状況の変化に応じて、人の心は常に揺れて定まらない。

日々の言動を謙虚に反省し、そこから闘う意欲を湧き起こせるか。
一人ひとりを注意深く観察し、成長を目指し共に歩み続けられるか。
世のため人のために尽くしたい気持ちに陰りはないか。

自分自身と向き合い、確信を抱ければ想いを伝える。
想いが伝わらないとしたら、どのような理由に基づくか、徹底的に振り返る。

あなたの役立ちたい気持ちが本物なら、自分を飾ろうとしないし、
自分に対する評価を後回しにしても堪えられる。諸々の権益も手放せる。

心配することは何もない。因果は巡り、情けは人のためならず。
あなたがすべてを失ったとしても、あなたが切り開いた道を人が歩けば、
あなたを必要とする人が手を差し延べる。あなたの前に必ず道が開ける。

あなたがどの組織に関わっていようと、組織は社会の一員として機能する。
組織を改善し成長発展させることで、あなたは社会と繋がっていく。

リーダーとして課せられた役割を果たすのは容易ではないが、
あなたにそれだけの力が宿っているから周囲は期待し、
あなたの活躍で組織が動けば社会も潤い、間違いなく他に貢献する。

あなたにだからできることを、充分にやり切っているか。
喜ぶ笑顔の輪を広げ、中心にいようと志しているか。

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2012年1月28日 (土)

最後の砦

名刺に肩書が刷られると、他の人がやった仕事の責任を、最終的に背負わされる。
指示命令権を与えられ、裁量のキャパシティも広がるけれど、影響力も強くなる。

いつまでも一匹狼を気取り、リーダーという立場をわきまえないと、
たくさんの人たちに迷惑をかけるだけでなく、自分の可能性も閉ざす。

実績を買われ課長のポストに抜擢されたのに、相変わらず得意先を回っている。
断トツの売上を持ち帰り、周囲に力の差を見せつけ、平気で会議をスッポカす。
課長の肩書はトップセールスの勲章と、信じて疑わないから言動を改めない。

メンバーと同じ土俵で勝ったところで、リーダーとしては認められない。
自分の実績を伸ばすより、メンバーにノウハウを教え、アベレージを引き上げる。

ふだんはサポートに徹し、同行したら必ず相手を説得する。
そのくらいの力仕事ができなければ、リーダーの職務はまっとうできない。
メンバーが助けを求めたときに、いかなる理由があろうとも応えているか。

課長になったら課長として、部長になったら部長として、組織の中での役割を演じ、
舞台中央でスポットライトを浴びたい気持ちを抑え、
裏方で仕事をプロデュースできるか。どれだけ多くの人を育てられたか。

誰を相手にしたときでも、基本的スタンスを変えず、本気で向き合う。
私利私欲では動かず、組織の繁栄を願って、働けたら本物になる。

人の心は弱く、誠心誠意は相手になかなか伝わらない。
寝食を忘れて育てたメンバーから辞表を叩きつけられたり、
心血を注いだ企画書を潰されたり、チームで導いた成果を横取りされたり、
身体の奥底から力が抜け、立ち上がる気力を奪われるのも、一度や二度じゃない。

何があっても自分を成長させる糧と、大きく受けとめて財産にできるか。
メンバーが辞めた日夜など、心の隙間を風が吹き抜け、いくら飲んでも酔えない。
あれだけホンネをぶつけたのに、防波堤になったのに、無力感に支配される。

厳しいことを言うようだけれど、それも一つの結果にしか過ぎない。
たとえリーダーとしての言動が完璧でも、他人の人生までは背負えない。
尽くして、尽くして、尽くし抜いて、それでも別の道を選ばれる。

リーダーはメンバーに片思いをして、切ない気持ちに堪えるのが仕事。
自分より優れたリーダーと出会ったら、メンバーは違う場面を迎えたかもしれない。
飛躍的に業績を伸ばしたかもしれない。しかし現実に出会ったリーダーは自分。

事実を素直に認め、心に刻まれた痛みは、次のステップに活かす。
辞めた人が去っても、待っている人がいる。
彼ら彼女らのために100%の元気を振り絞り、すべてのエネルギーを注ぎ込む。

一人だけでは越えられない壁も、彼ら彼女となら打ち破っていける。

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2012年1月27日 (金)

最終決断

どのような組織でも、肩書が重くなればなるほど孤独になる。
一歩先に情勢を読み、果敢に決断を下す立場になれば、
ときには冷徹非情に振る舞い、四面楚歌に追い詰められる。

人の意見に耳を傾けて、フレキシブルに動くのは基本法則だけれど、
結果に対する責任は、すべてリーダーが取らざるを得ない。
人の言いなりになって、決断を下せないリーダーなど、組織は必要としない。

人は誰でも自分の立場で考える。立つ視点でしか視野は広がらない。
会社という組織なら、絶体絶命の危機に、最後まで逃げ出せないのは社長だけ。
会社を存続させるために、全財産を注ぎ込んだうえ、返しきれない借金を負う。

社長が社長のモノサシで会社を測るように、部長は部長なりのモノサシを使い、
課長は課長なりのモノサシを使い、それぞれの立場でベストの選択を決断する。
善し悪しの問題ではなく、測る尺度が違うのだから、結論が同じとは限らない。

そうしたときに責任を引き受けるのは、肩書の重い人なのが掟。
たとえ事実がどうであれ、倒産させたのは社長ということになる。

自分の立場に基づき覚悟を決め、すべての責任を引き受けよう。
手柄をメンバーに譲るのは構わないが、最終責任を押しつけてはいけない。
GOなのかSTOPなのか、スイッチは自分の指で押す。

メンバーと意見が真っ向から対立したときは、熟慮したうえで腹を括り、
自分の判断で指示命令を下すが、理解させる努力を怠らないことが肝心。
肩書を濫用して強権を発動しても、メンバーが協力しなければ成果を導けない。

一番必要なのは、個々のメンバーの仕事を理解すること。
経理部長に任命されたからといって、振替伝票を起こすことはないけれど、
経理の基礎知識を身に付けて、メンバーが何をやっているかをわからないと駄目。

残業を命じたら、手伝うことはないけれど、お先に失礼しないこと。
たまには遅くまで付き合い、赤ちょうちんにでも誘い。愚痴や弱音を受けとめる。
メンバーと共に歩んでいると、毎日見つめていると、伝えているか。

それぞれの守備範囲を見極め、責任の限度を明らかにし、相互に理解しているか。
メンバーがリーダーに決裁を求めるのは、結果への責任を負いきれないから。
きちんと受けとめたうえで、防波堤になる決意をチームの全員に示しているか。

日頃から責任に対する姿勢が明確なら、リーダーの主張にメンバーは異を唱えない。
うまくいかなかったときに累が身に及ぶと感じるから、強硬な態度を崩せない
そこが払拭されたら、反対のための議論でなく、成功するために知恵を寄せ合う。

問われるのはリーダーとして闘っているか。八方美人になっていないか。
責任を引き受けるのは自己犠牲でなく、自分自身の確信に基づく決断だから。
そこまで突き詰める習慣を身に付けないと、なかなか胆を据えられない。

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2012年1月26日 (木)

未来ビジョン

組織活動を展開する基本フローは、組織内の意見をまとめあげ組織文化を確立し、
充分に議論を尽くしたうえで、価値観を共有できるメッセージを定期的に送信し、
組織を中心としたコミュニティを築くことで、価値を浸透させる最短路を模索する。

組織の経営資源をすべて洗い出し、一人ひとりの知識や経験を全員の財産へ転換し、
組織の価値を公平に捉え直すことが、リーダーが最初に取り組まねばならない作業。
どれだけ上手に演出しても、価値の根源を疑われたら、コミュニティは広がらない。

誰に働き掛ければ最適か。置かれた環境や、価値観を形づくる背景も、
あらゆる角度から情報を収集し分析しなければ、等身大で具体的な実像を描けず、
ターゲットを絞り込む段階から成果へ繋がらない。組織の特長をどう捉えているか。

コンピュータやネットワークを活用することで、組織のアウトラインは描ける。
専門家や学者の知恵を借りれば、合理的で説得力を持つ理念を掲げられる。
諸々のコンテンツを練り上げるなら、プロのスタッフを使いこなせば良い。

しかしアプリケーションやツールを持ち込むだけでは、結果を得られない。
組織活動を通して何を目指すのか、明らかな未来ビジョンに基づいて、
わかりやすいコンセプトを伝えなければ、組織が必要とする成果に繋がらない。

組織が何を実現しようとしているか、将来を見据えた価値の根源を掘り起こす。
組織が成長し発展することで、明るい未来を予測できるなら、積極的に支持される。
組織が語り掛けようとしているターゲットを、当事者としてどれだけ巻き込めるか。

組織が選ぼうとしている未来へのビジョンを、関わる一人ひとりの言葉に置き換え、
組織の外へ向けてメッセージを発信できるか。どれだけの人を振り向かせられるか。

組織の力を示すのは、一人ひとりの持ち味を認めて、能力を最大限に引き出し、
クオリティの高い価値を創り出すこと。チームのメンバーの腕が磨かれるほど、
組織全体もレベルアップし競争力を備える。リーダーの役割は力を統合すること。

優秀なリーダーが合理的なシステムを導入しても、現場のメンバーへ伝えられねば、
理解と共感は得られず、システムの特長を活かせず、組織を機能的に運営できない。
人の心に響くメッセージも、組織全体で認知されていなければ、形骸化していく。

一人ひとりと真正面から向き合い、個性を尊重したうえで成長できるように指導し、
組織の価値を等身大で伝えて、深く浸透させる努力を積み重ねているか。
個人をベースにした組織に革新できなければ、社会的に深い共感を生み出せない。

組織に関わる人それぞれが、働き甲斐を実感し、意欲的に役割を果たすことで、
組織の意思は好意的に受けとめられ、幅広い層からの賛同と参加を促す。
言葉だけを巧みに操っても、心が伴わねば、人の心はコントロールできない。

組織の未来を信じ、胸を張って行動する人を、全面的にサポートできるか。
個々人の知識と経験を結集し、組織の価値を説得できれば、
組織の力をフレキシブルに展開し、未来の成長と繁栄へ結びつけられる。

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2012年1月25日 (水)

オンリーワン

どのような組織でも、他と差別化を図るオリジナリティを発揮できなければ、
価格競争に参加して、利益幅を圧縮する消耗戦に堪えるしか他に道を選べないから、
どの組織もコア・コンピタンスを絞り込み、市場での競争優位を獲得しようとする。

組織内の衆知を結集し、ビジネスモデル特許やパテントによる権利を取得しても、
技術の値打ちを社会に説得できなければ、市場へ浸透しないうちに静かに消える。
専門用語を伝わるように噛み砕かなければ、独創的な研究も陽の目を見ない。

コロンブスの卵ではないが、従来の発想を切り替え、潜在ニーズを上手に引き出し、
個性を強く印象づけることもある。たとえばコンビニエンス・ストアは、
スーパーやディスカウント・ショップとは、異なる価値観を提示して成功した。

売場面積が狭く、商品の陳列点数が少なく、販売価格で勝負しないコンビニは、
エンドユーザーのライフスタイルに適応することで、独自のポジションを確立。
24時間営業というコンセプトで、従来の店舗が設定した壁を乗り越えた。

コンビニは消費者には、少し離れた場所にある自宅の冷蔵庫であり、書棚である。
思い立ったら深夜でも、アイスクリームを食べたり、雑誌を読めたり、利用できる。
利便性だけを享受して、プライベートを侵されない。心地よい距離感を保っている。

組織活動を展開するときに、こうした視点はリーダーに重要なヒントを示唆する。
たとえ突出した特長がなくとも、上手に伝え方をプロデュースすることで、
他の追随を許さないコミュニティを築ける。持ち味を最大限に活かし切れる。

組織が競争に勝ち残るには、どこで闘えば有利なのか、徹底的に論議を尽くす。
コアになるメッセージを磨き上げ、さまざまな反応を予測して、対象を絞り込み、
誰と共にコミュニティを築くかを強く意識する。八方美人の発想では通用しない。

オンリーワンの組織を目指すには、取り巻く環境を踏まえて心を決めねばならない。
ネットワークを活かし、業界を代表するリーディング・カンパニーに成長するか。
技術力をさらに深耕し、ニッチ市場に狙いを定め画期的な専門技術を開発するか。

長い歳月を経て事業活動を展開してきた組織は、オンリーワンの値打ちがあるから、
選び抜かれた結果として生き延びた。無理にトップを狙わなくても良い。
さまざまな人から支持されている今の魅力を、さらに追い求めるのも一つの選択。

プロ野球の世界でも、全員が主軸やエースではない。優勝できないチームもあれば、
タイトルに無縁な選手もいる。レギュラーになれず、ベンチを温める人たちもいる。
それでもオフには契約を更改し、プロとしての存在をアピールする。それはなぜか。

何の特長もなければプロとして勝ち残れない。盗塁王になれずとも足が速かったり、
スピードは遅くとも制球力に優れていたり、それぞれの個性をファンに支持され、
それを球団が認めるからこそ、来期もまた活躍できる。組織も個人も共通する原理。

皆が通り過ぎて気づかないのは、のっぺらぼうの組織、存在を主張しない人たち。
リーダーは、組織の特長を絞り込み訴えかけ、組織内外で信頼関係を築けるか。

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2012年1月24日 (火)

試行錯誤

組織活動を推し進めるには、内外のコンセンサスを得ることが必要になるが、
周囲を説き伏せて、コンセプトを練り上げ、繰り返しメッセージを伝えても、
間違いなく反応はすぐには戻らず、リーダーには苛立つような日々が続く。

ホームページを立ち上げ、毎日のようにアクセスを確かめても、簡単に伸びない。
メールマガジンの読者を募っても、淋しいほど申し込んでもらえない。
PR誌やフリーペーパーを制作すれば、在庫の山が事務所に積み上げられる。

組織内で情報を共有するのを目的に、コンピュータのシステムを導入して、
説明会を開いたり研修を実施したり、根回しを充分に行ったのに関わらず、
自主的に情報を書き入れてくれない。基本情報の修正さえ、ほとんど手つかず。
 
組織の将来を本気で心配する人ほど、こうした状況に堪えられない。
トップを担ぎ出したり、会議の場で正論を繰り広げ、反対する意見を潰したり、
強引に計画を実行しようとするけれど、これではうまくいくわけがない。
 
メッセージが伝わらないには、伝わらないだけの理由があると、わかっているか。
組織の内でも外でも、人は理屈では動かない。自分に向けられた言葉と受けとめて、
心から納得しなければ行動を起こさない。投げかけたメッセージに問題がある。

伝わらない現実を素直に認め、問題点を修正し改善しなければ一歩も前へ進めない。
一部の人だけで組織を動かそうとせず、全員を巻き込むための周到な準備を整え、
何度失敗しても繰り返しチャレンジできるか。それだけの思いがあるか。

最初は小さなことから始め、価値を認める人が増えれば、しだいに輪は広がる。
さまざまな人の言葉を誠実に受けとめ、認められた価値をどれだけ改善できるか。
レスポンスを受けとめて活かす意思がなければ、価値を認めた人の心も離れていく。

組織にはたくさんの人が集まって、いろいろな立場から諸々と意見を交換する。
それぞれが経験に裏付けられた発言だから、一面の真理を衝いた説得力を持つ。
充分に審議を尽くした後は、決裁を仰ぐしかないが、全員一致の決断にはならない。

どれだけ精緻に検討された戦略を策定しても、不平不満の声は必ず漏れ聞こえる。
心をひとつにしなければライバルに勝てないと、理路整然と筋道を立て説明しても、
決定には従うけれど自説は翻さない人はいる。常に異分子が紛れ込んでいる。

あからさまに組織のルールを無視したり、与えられた役割を果たさなければ、
少しくらい能力が高い人材でも、毅然とした態度でペナルティを課したほうが良い。
そうでなければ異論を排除せず、すべてを抱え込むキャパシティが財産になる。

どのような仕事も状況に対応して変化するから、予定通りに運ぶと限らない。
一枚岩の組織では代替案を提示できないが、さまざまな個性を内包していれば、
二枚腰、三枚腰で闘い抜ける。危機に際してどちらの組織が強いかは明らか。

大事なのは決められた作業をこなすことでなく、いつも仮説を検証するチャレンジ。
試行錯誤を繰り返しながら、最適のルートを探し当てようとしているか。

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2012年1月23日 (月)

過去の成功法則

経営を取り巻く環境が急激に変化すると、過去のセオリーを全面的に一掃し、
新しいパラダイムを導入する。成功を導いた戦士たちは恐竜のように扱われ、
新しい方法論に従わねば、時代の流れに取り残されると、恫喝され怯える。

旧い慣習やシステムには、改善すべきところが多い。今では通用しないものもある。
ひと昔前と同じやり方で、人の心を動かせない。しかしそうそた過去の財産が、
組織の繁栄を築いたのも事実。市場で勝ち残ったのは、偶然の産物ではない。

どのような機能と効用を持つ商品やサービスを開発し、誰に働きかけたか。
シチュエーションの外殻を丹念に剥がし、成功法則の本質を究極まで掘り下げる。
組織の持ち味がどこにあるかを探り出せれば、それは現在でも通用するエッセンス。

支持されてたきた特長を削ぎ落としたら、組織が生み出す力は間違いなく弱まる。
従来のセオリーのどこが間違って、どのように改善すれば業績に結びつくのか、
一つひとつ具体的に検証しながら、オリジナリティを損なわないようにできるか。

過去に縛られる必要はないが、過去を正当に評価せねば、次の一歩に繋がらない。
未来への架け橋は脈々と続いている。過去の成功法則はそれぞれに理由がある。
先人の血と汗と涙の結晶を軽く扱わない。勝利は偶然にもたらされたものではない。

組織が築いてきた財産を充分に活用し、明らかなアドバンテージをとることで、
組織の可能性は最大に開かれる。視野を狭めて、使える宝を蔵に眠らせていないか。
未来を見据えるだけでは未来は見えない。そのためのツールは、組織内にある。

意を決して過去の成功法則から学ぼうとしても、それほど簡単に切り換えられない。
具体的な数値データが記されているから、履歴に奪われて本質を見抜けない。
その時代の人の心に何が響いたか、リーダーは想像力を働かせねばならない。

時代の潮流という情報を聞き、チャンスとばかりバスに乗り遅れないよう急いでも、
表層だけを追い掛けたら翻弄され続け、時間とコストを無駄に費やすのが関の山。
情報の深層を確かめ、自分との関わりを問い直し、それから動いても間に合う。

時代を取り巻く空気も、歳月と同時に微妙に変化する。好ましいイメージも異なる。
その時代だから成功したのか、それともいつの時代でも成功し得るのか。
時代を越える共通項を採りだし、言葉を置き換えてみると、成否の輪郭が現れる。

諸々のフィルターを通して、最適な方法を模索できれば、成功法則は活かされる。
オリジナルな形のまま踏襲するのでなく、時代に呼応してカスタマイズすることで、
組織が築いた財産は次世代へ受け継がれ、新しい時代に対応する価値へと育つ。

組織文化の構築が重要なのは、組織の根幹を流れる価値を明らかにすことで、
最短で成功するための競争要因を絞り込み、他との差別化を前面に打ち出せるから。
過去の成功を切り離した戦略展開は、どれだけ華やかでも刹那的で長続きしない。

リーダーは過去の成功と向き合い、これからどう活かせるかを検証せねばならない。
今の繁栄が何に依って支えられているかを、きちんとわきまえているか。

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2012年1月22日 (日)

固定観念の打破

リーダーが中心になって、組織の力を生み出し、組織全体の水準を引き上げるには、
一人ひとりのメンバーが持つ知識や経験を、組織的に総合的にプロデュースし、
共有する価値として認知されるのが最初の作業。自律的な参加意識を促せるか。

組織の現状を把握するため、学習することは重要だが、単なる模倣では意味がない。
数人で構成される組織と、全国に支店網を張り巡らす組織では、
基本は同じでも方法論は違う。それぞれに最適な手法を選択できるかが鍵になる。

組織規模に関わらず、個人を疎外しないことが前提。機械的な改善を試みない。
経営の意思で統合された計画に基づき、それぞれの役割を果たし、目標を達成する。
組織の成長プロセスを正確に理解し、適切な戦略を策定するのがリーダーの仕事。

組織の形を整えるのは最後の作業と考え、内部の意思疎通を図り、
当事者意識を目覚めさせ、組織の成長を個々人のモチベーションへ転換させる。
全体に貢献する喜びを強く自覚し、最適な組織を築くプログラムを各々が考える。

個々の品質を高め向上させれば、次第に仕事は効率化され、量的拡大に繋がる。
目先の利益に惑わされず、長期的な視野に立ち、未来へのビジョンを掲げられるか。
優れたメンバーを中心に据えて、どれだけ革新を推し進められるかを問われる。

組織を成長させるには意思を統合することだが、トップダウンではうまくいかない。
ホンネで話し合える土壌を耕さねば、個人の知識と経験を組織は吸い上げられない。
ひとりでも多くのメンバーを組織運営に関わらせ、当事者意識を養わせられるか。

組織中心としたコミュニティを築くのに、最初のターゲットになるのは、
組織に関わる一人ひとりのメンバー。組織内で伝わらないメッセージが、
世間の人の心を動かせるわけがない。飾られた言葉は宙に浮き心に響かない。

組織の発展が個人の成長に繋がり、お互いの夢を実現させると信じられるか。
経営活動が社会に貢献し役立つと、一人ひとりが世間に向かい胸を張れるか。
リーダーは真正面から向き合い、熱く語りかけ、心と心を通い合わせねばならない。

そのうえで合理的な論拠を明らかにすれば、自分が課せられた役割を納得し、
一人ひとりが働き甲斐を感じる。同じ作業に携わっても、仕上がりが違ってくる。
借りてきた発想ではなく、風土に根ざした方策で、着実に成果をあげること。

こうした環境を準備するためには、組織を革新し、トップを動かすことが肝心。
外へ目を向けるより前に、内側の態勢をきちんと整えて、闘う前提を築く。
急がば回れ、組織に根を張って、実が熟するまで粘り抜き、一つひとつを実現する。

そのために必要なのは、事実を事実としてありのままに捉えること。
さまざまな先入観や固定観念が障害となり、あなたの目は曇っていないだろうか。
自分自身の思考や発想のスタイルを、客観的に検証する手法を身に付けているか。

誰に対しても同じ態度で接し、謙虚な姿勢で学ぶ意思をきちんと伝えているか。
自分自身を省みて問い直すことを、日常の習慣として実践しているか。

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2012年1月21日 (土)

組織への視座

組織活動を展開する目的は、組織の価値を社会に浸透させ、根付かせること。
組織を中心としたコミュニティに、さまざまな人を広く深く囲い込むには、
組織がどう評価されているか、あらゆる方向からよく知ることが最初の作業。

組織の規模が大きく知名度が高ければ、業務内容が誰にでも理解され、
世間の人から必要とされていると思い込む。逆に小さな組織だと、
確固たる地歩を築いても、相手にされないと考える。本当にそうだろうか。

自分が所属する組織が消滅したときに、どれだけ多くの人が本気で困るのか、
他の組織でも用は足りるのか、シミュレーションを試みて検証したことがあるか。
組織のオリジナリティが判断し、どれだけの底力があるかを問い直しているか。

他と差別化を図る特長に乏しくとも、そう簡単にあきらめることはない。
他の追随を許さない独創性を誇っても、油断すれば足元からすくわれる。
重要なのは組織と社会が価値を共有し、隅々まで意思が伝えられているか否か。

組織が置かれている現状を踏まえ、誰にどう働きかければ評価されるか。
組織の特長を最大限に引き出して、目標達成のモチベーションを刺激できるか。

そのうえで社会から淘汰されない戦術を、現場の最前線へ落とし込んでいく。
最短路で価値を浸透するには、足で稼ぐのが一番というケースもある。
コンピュータを利用して、データを組み合わせることだけが、すべてではない。

リーダーの役割は、一人ひとりのメンバーの力を高めるだけでなく、
個々に分散させず、組織の力で統合して、効率的にプロデュースすること。

組織が生み出す力に強い自信を持ちながら、アナウンスするルートが狭いなら、
共同でホームページを立ち上げるなど、呉越同舟することも視野に入れる。

基本的には商店街を繁栄させる発想。一つひとつの小売店を覚えていなくとも、
全体の雰囲気が心地よいアーケードに、お客さまは繰り返し足を向けるようになり、
何度も通っているうちに、馴染みの店の名を意識に刷り込み、離れられなくなる。

大きな組織と交渉するときに、小さな組織だけでは太刀打ちできなくとも、
力を結集すれば五分に渡り合えるだけでなく、さまざまなメリットが生まれる。
ネットワークそのものを、組織としてプロデュースできるか。

組織のアイデンティティを掘り起こし、深く理解したうえで組織文化を確立すれば、
組織の存在を世間へアピールする手法は数多く、さまざまに繰り広げられる。
共闘できるパートナーを探し、積極的に手を握り合い、お互いを活かせば良い。

組織を取り巻く環境は、永久不変のものではなく、瞬時に変わることもある。
厳しい状況に追い詰められても、一丸となって切り抜ける意欲を湧き起こせば、
未来へ向かう道は必ず開かれる。組織の根底を支えるのはコンセンサス。

組織の内と外へ向けて、リーダーはどれだけ意欲的に働き掛けられるか。

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2012年1月20日 (金)

リーダーの孤独

現場のリーダーが知恵を絞り戦略を提示しても、最後の決断はトップが下す。
リーダーとして任せられていても、計画通りに仕事を進められるとは限らない。
人のために尽くしても、期待通りに人が育つとは断言できない。

どんなに一所懸命に頑張っても、すべてが報われるわけではない。
糠に釘を打つような徒労感を覚えながら、少しでも成長することだけを考えて、
身体の奥に潜んでいる勇気を奮い立たせ、背筋を伸ばさなければ人は動かない。

リーダーという立場は、どこから見ても間尺に合わない。
ひと昔前なら肩で風を切り歩けたが、今では過去の栄光で食いつなげない。
人一倍の努力を強いられ、何かあれば責任を問われ、給料もそれほど高くない。

それでもトップからねぎらわれたり、喜色満面に成果を報告されたときは、
心身の疲れが嘘のように溶けて流れ去る。組織の中心で自律的に活躍し、
多くの人たちに必要とされる実感は、リーダーにならなければわからない。

リーダーとして真価が問われるのは、どん底の逆境に追い詰められたとき。
四面楚歌の誰にも頼れない状況の中で、信念だけを杖として這い上がれるか。
周囲に認められない淋しさを、克服してこそ本物に近づける。堪えられるか。

常に自分自身を謙虚に問い直しながら、正しいと思うことをやり続ければ、
これからのリーダーに道は開かれる。長いスパンで人生を捉え、付和雷同しない。
呉越同舟を厭わずに、臥薪嘗胆を恐れずに、目的へ向かって突き進めるか。

自分の熱意が誰にも伝わらず、それでも前へ進まねばならないとき、
リーダーは強く鍛えられ、多くの困難に襲われても、逃げ出さずに闘える。
一条の光が遠くに見えれば、あきらめずにチャレンジする。それができるか。

自分だけが正しいと信じ、制止を振り切り、猪突猛進するのは未熟なリーダー。
自分の言葉が相手に届かなければ、届くようにするのが一流のリーダーの仕事。

原因を徹底的に考え抜き、創意工夫を重ねて言葉を選び直し、伝わるルートを探す。
さまざまな角度から検証し、うまくいくまで繰り返しアプローチする。

順風満帆に階段を昇ってきたリーダーは、獅子身中の虫を飼いかねない。
転んだり滑ったり失敗の経験がないから、心に傷を受けた人の痛みを想像できない。
軽い気持ちで胸をえぐる言葉を吐き、恨むようなまなざしに気づかない。

孤独に堪えるリーダーは人情の機微に触れ、心のやさしさと温かさを敏感に察する。
弱い立場の悲しさを痛切に知っているから、一つひとつの言葉をていねいに扱う。
周囲から打ち棄てられた経験を踏まえ、人間関係の大切さを充分にわきまえる。

一人ひとりの個性を尊重し、自分が活かされていることを素直に喜ぶ。
誰に対しても自分を押しつけず、近寄る人を拒まないから、人が集まる。

どれだけ孤独でも、心の奥底で人を好きになり、信頼するのが、リーダーの歩き方。

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2012年1月19日 (木)

古い酒は新しい革袋に

いつの時代も同じように、組織を取り巻く環境は、日々刻々と変化して定まらない。
市場のニーズは多様化し、対応するように、さまざまなシステムが導入される。
リーダーは新しい情報を次々と詰め込んで、周知徹底させなければ不安に襲われる。

効率的に仕事を進めようと焦りすぎ、今までのやり方がすべて間違っていると、
頭から決めつけていないか。従来の慣習に捕らわれるのは困るが、
新しいものが正しいと限らない。合理的で効率的でも組織に馴染まないものもある。

リーダーは自分が置かれた状況を直視し、一人ひとりの能力を冷静に判断し、
無理がないように少しずつ組織を革新しているか。観念を先行させていないか。
理詰めで斬新で画期的な方法を提示しても、足腰が付いてこなければ実現しない。

仕事の全体像を把握して、ベースになる組織の本質を的確に見抜いているか。
問題を合理的な視点から捉え直し、コンセンサスを得られるテーマに絞り込み、
改善で導かれるメリットを説明しなければ、積極的にチャレンジできない。

組織が繁栄するための最善の策と決断し、力ずくで指示命令を下したら、
仕事に対するモチベーションが失われ、櫛の歯が欠けるように人が辞めていく。
リーダーが立てた計画は、青写真通りに運ばない。現実を直視しているか。

メンバーが築き上げたプロセスを尊重し、エッセンスを上手に取り込みながら、
新しい組織へ参加する意識を自律的に引き出せないか。引き出す策はないか。

それぞれのスタイルを否定せず、その延長線上に未来へのビジョンを描けば、
リーダーの意図はストレートに伝わる。個々人のプライドを傷つけない。

メンバーからの提言で組織の革新を迫られたときは、とことん話し合う。
時代の流れに迎合しても、メンバーに媚びてもいけないが、
実績と経験を楯にを叩き潰してもダメ。虚心坦懐に耳を傾けるのが基本。

メンバーからの提言に少しでも可能性を認めたら、小さな芽を大切に育てる。
本人にレポートを提出させ、会議の場でプレゼンテーションを展開させれば、
結果に関わらず確かな自信へ繋がっていく。リーダーとして最後まで関われるか。

本気で組織を成長させたいと考えるメンバーなら、一度や二度の失敗に諦めない。
リーダーの課したハードルを見事に乗り越えて、再び企画書を提案する。
本人に必要なサポートを適宜に実践し、チーム全体の問題に高められるか。

リーダーは心の中に強い信念を養い、メンバーが迷ったときの道標にしているか。
真っ直ぐな気持ちで新しい時代を切り開く人を、ひとりでも多く育てているか。

人が人と向き合う心に、旧いも新しいもないが、それを盛る器は変化する。
心を伝えるためには、どのような器に盛れば良いか、時代を見抜く目が試される。

リーダーの思いを受け継ぐにも、次世代の力を借りねば、そこで断ち切られる。
新しい人の意思で形が変わっても、魂が脈々と流れたら、精神は生き延びられる。

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2012年1月18日 (水)

人を動かす

実績を高く評価されるリーダーほど、メンバーの仕事を見るに見かねて、
ついつい手を出し、口を挟みたくなる。もっと要領よくできるのに遠回りしていると、
苛立つ気持ちを抑えきれず、そのうちに率先垂範と、メンバーを観客席に座らせる。

業績が芳しくなければ、目標達成が使命になって、自分が動く大義名分が立つ。
着実に成果をあげ目標を達成すると、リーダーシップを発揮したような錯覚に陥る。

肩書が重くなればなるほど、使う人の数はだんだん増え、現場から遠ざかっていく。
経営トップが社員の働きに満足できず、社内を駆け回っていたらヨソから笑われる。
任せるところは任せなければ、リーダーとして課せられた責任を果たせない。

思い通りにならないメンバーを叱る前に、自分自身を問い直しているか。
リーダーの言葉を理解できないのは、わかるように伝えていないから。
結果をもたらす努力が足りないのは、仕事のおもしろさを知らないから。

お互いの立場の違いをわきまえて、メンバーが意欲的に働く環境を整え、
長期的スパンで成長を見守らなければ、やる気を引き出すことなどできない。
リーダーの給料の半分はガマンを強いられる報酬、忍ぶ心が人を育てる。

リーダーが必要とされるのは、チームのメンバーの力が充分に養われていないから。
人はなかなか育たないと認めているから、組織も指導の成果を一足飛びに求めない。
腰を据えて向き合い、メンバーの夢を実現するには、どう振る舞えば最適か。

あなたがメンバーだったときに、リーダーを務めた先輩たちは、
どのような言動であなたのモチベーションを刺激したか、忘れていないか。
リーダーが謙虚な気持ちで接すれば、メンバーの長所は必ず浮かび上がる。

2世紀の末に後漢王朝が衰亡した中国では、群雄割拠の乱世を迎え、
魏と呉と蜀の三国が拮抗した。『三国志演義』の舞台である。

蜀の劉備は隠棲する諸葛孔明を三度訪れ、礼を尽くして軍師として迎える。
天下三分を実現した「三顧の礼」のエピソード。どのような意味を示唆するか。

俸禄のためでなく、自分の値打ちを認めてくれた人物に、全身全霊を傾けたい。
どれだけお金を積まれても、人はそれだけでは動かない。心が奮い立たない。
どのような人でも、高く評価されなければ、闘う意欲は湧き起こらない。

リーダーとしてメンバーの資質を見抜き、未来の可能性に期待しているか。
リーダーの言動に、自分が頼られていると思えば、誰だって応えようとする。
勘定に入っていないと受けとめれば、自分を高める努力がバカバカしくなる。

苦しいときでも笑顔を絶やさず、ポジティブな姿勢で仕事に関われば、
周囲の雰囲気が明るくなっていく。自分から積極的に声を掛けているだろうか。
リーダーが明日を信じて行動すれば、メンバーは呼応するように真剣に取り組む。

人を動かすのに必要なのは唯一に心、心を尽くさねば人の心に響かず動かない。

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2012年1月17日 (火)

アピールポイント

組織に関わる人は皆、獲物を狙う猟犬のように、自分より力の強い人を嗅ぎ分ける。
肩書や権威で脅しつけようとしても、お飾りのリーダーなら平然と無視する。
威圧しようと偉そうに居丈高に振る舞っても、本心からは指示命令に従わない。

自分の言葉に説得力を持たせるには、メンバーに対してに力を示すこと。
難問を解決して、実際に成果を導けば、誰の目にも力の差は歴然となる。
積み重ねた知識と経験を総動員して、結果をもたらすことが大切。

現場の経験がなければ、新しい角度から仕事を捉え直し、画期的なスタイルを提示。
具体的なシミュレーションを展開し、チャレンジを成功へ導けば認められる。
蓄えた知識と経験を活かし、自分自身の見識を、前面に打ち出さねばならない。

現場の力がないと無用の遠慮を続けると、リーダーとメンバーの立場は逆転する。
最初に毅然とした態度をとらなければ、本領を発揮するチャンスは失われる。
メンバーに一目置かせる場面を演出し、強烈にアピールすることを求められる。

大上段に構えて声で驚かそうとすれば、内実は張り子の虎と見透かされる。
大きな声で怒鳴らなくとも、ジロリと睨むだけで、緊張感が走る雰囲気が大事。
そのためには肩書がつく前に、プロとしてのスキルを磨くことが必要不可欠。

営業であれ、企画であれ、経理であれ、庶務であれ、仕事の基本は変わらない。
計画を立て行動し検証するサイクルは、どこのポジションへ行っても通用する。
今の立場に任命されたた事実を受けとめて、自信を持って勝負できるスキルを示す。

リーダーであると強く自覚して、胸を張って堂々とメンバーに接する。
蓄えてきた力を転換し、自分なりのスタイルを浸透させ、課せられた役割を果たす。

メンバーがリーダーを凄いと思うのは、知識や経験の量でも、過去の実績でもなく、
現場の中で有効に活かせる実践力と判断力。人として尊敬できる品格と見識。

メンバーの防波堤になろうとしても、裏付ける力がなければ荒波に押し流される。
心構えだけで乗り切れるほど、ビジネスは甘いものではなく、簡単に潰される。
闘うには闘えるだけの武器を手に、知恵と勇気を振り絞り、決して引き下がらない。

ひとつの仕事を徹底的に極めると、他の仕事との共通項が見えてくるから、
そこを起点に捉えれば、メンバー一人ひとりに、何を求めるかを間違えない。
職場での経験を重ねれば、どこを重要視すべきか、落としどころもわかってくる。

自分がやってきた仕事を振り返り、どこを掘り下げれば有効かを絞り込む。
直接仕事に結び付かずとも、成果を導くまでのプロセスに共通項は必ずある。

そこを見いだすのに重要なのは、すべての仕事を中途半端で終わらせないこと。
苦労して登り詰めたからこそ開ける視野があり、想像力を働かせられる。

そのうえで自分が持つ力を、メンバーを活かすために縦横無尽に駆使する。
人を育てるために、常に自分の可能性を切り開かねば、リーダーとして機能しない。

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2012年1月16日 (月)

組織外の人脈

リーダーは組織を成長発展させるために、昼夜を問わず仕事に打ち込む。
経営上層部の要望をしなやかに受けとめ、メンバーが抱えるトラブルを解決する。
しかし組織での在籍が長くなると井の中の蛙になり、世間の常識がわからなくなる。

競合他社のライバルや取引先のキーパーソンと、仕事を離れた人間関係を築けるか。
お互いに組織の看板を背負っているから、踏み越えられない一線はあるけれど、
同じ戦場を駆け抜けてきた親和感を持ち、ざっくばらんに胸を開き語り合えるか。

異業種交流会などに参加して、まったく違う視点からの声を聞き、そこで反応し、
新しい自分を見つけるのも、リーダーには貴重な経験になる。
今までほぐせなかった問題解決の糸口が、目からウロコが剥がれるように見つかる。

たくさんの人と会い、さまざまな価値観に触れるほど、リーダーの魅力は磨かれる。
自分の殻の中に閉じこもらず、積極的に社外に人脈をつくり、お互いを高め合う。
組織内の論理が通用しない相手と、コミュニケーションをとれるか。

そうするとバランス感覚が養われ、世間のルールから逸脱しない発想が身に付く。
乗り越えられない壁にぶつかっても、するりと抜け出すルートが見つかる。
杓子定規の思い込みで、メンバーの潜在能力を潰すこともなくなる。

組織外にブレーンを持つリーダーは、フレキシブルに状況に対応する。
多角的にヒントを得て、最適かつ最短の方法を探り、メンバーを迷わせない。
世の中の流れを見誤らなければ、間違った方向へ導く確率は極めて低くなる。

集めた名刺を整理し、学びたい人をピックアップし、自分から連絡を取っているか。
何をどう学びたいかを明らかにして、自分をアピールできるように準備しているか。

人脈は自分のレベルは越えられない。優秀な社外ブレーンを持ちたければ、
自分が相応しいパートナーになるよう努め、業界で評価される存在になるのが先決。
日々の仕事に手を抜かず、組織を確実に成長させるのが最初の作業。

親睦会やパーティに参加したときも、壁際の花では誰も気づいてくれない。
自分から進んで話題を提供し、相手を振り向かせられるか。
何の準備も整えず、名刺を配っているだけでは、煩わしがられるだけ。

相手に期待するだけでなく、自分も期待されねば、人間関係は途中で頓挫する。
人生には山もあれば谷もあるから、逆境のときほど力を貸せば、
自分を支える強い味方になる。パートナーにするなら、胆を据えて付き合う。

これからの時代に必要とされるリーダーは、組織に寄りかからず組織を支えていく。
組織内だけに視野を狭めていると、自立した存在に成長できない。
積極的に組織外に目を向け、人として成長できるようにさまざまなチャレンジ。

組織外の人間関係は、肩書や経歴が通用しないから、ときとして居心地が悪い。
どのように対応できるかは、リーダーとしての日々のトレーニング。
チームのメンバーとどのように接するか、自分の魅力を高めるための最初の関門。

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2012年1月15日 (日)

異論を歓迎する

リーダーの指示命令に反発するメンバーより、素直に従うメンバーのほうが可愛い。
しかし異論を唱えるメンバーを切り捨てたら、組織の成長はその時点で止まる。
リーダーは、どのような事情があろうとも、メンバーを絶対に無視してはならない。

リーダーを舐めている態度なら、衆人環視の中で、徹底的に議論で叩き潰す。
理路整然と筋道を立て、誰の意見が間違っているか、皆の前で明らかにする。
中途半端な懐柔策を用いると、他のメンバーまで同調しかねない。毅然と向き合う。

仕事に対する熱意が溢れ、自分の意見を強く主張するメンバーは、
経験不足から視野は狭くなっているが、組織にとって最善の策と信じて発言する。
頭ごなしに叱り飛ばして、やる気を失わせては実にもったいない。

メンバーの言葉を尊重したうえで、穏やかな口調で一つひとつ質問する。
採択できない意見なら、必ずどこかで破綻する。そこから説明すれば納得できる。
意欲的に仕事に取り組むからこそ、問題点に気づいて、再び学び直してくれる。

ときには従来の方法論を打ち破り、画期的な提案が生まれることもある。
自分の意見と違っても、合理的と判断したら、素直に従ったほうが賢明。
組織全体の利益に貢献すれば、決断を下したリーダーの評価は高まる。

リーダーの目に生意気に映るメンバーほど、自分の頭で考え自分の足で行動する。
これからの時代を担っていくのは、組織を上手に活用しながら、
組織に寄りかからず自立する人。長所を引き出せば、組織を支える人材に育つ。

リーダーがメンバーを生意気と思うのは、口の利き方に大きな原因がある。
リーダーを友人や兄弟のように扱い、馴れ馴れしく話しかけられると、
耳を傾ける前に怒鳴りつけたくなる。長幼の序から諭したくなる。

そうした気持ちもわかるが、ここは譲って自由に話させる。敬語を用いても、
リーダーを心の中では見下しているメンバーより、はるかに信用できる。
提案の内容とビジネスマナーを切り分け、場を換えて教え諭せば間に合う。

生意気な口を叩くには、リーダーに甘えていたり、単に敬語が苦手だったり、
腹を割って話したかったり、対等に付き合いたかったり、さまざまな理由がある。
そうした感情を整理できずに、生意気な口調になると受けとめれば良い。

生意気な印象を与える人ほど、仕事に向かって一直線に突き進むタイプが多い。
細かいことにこだわらず、懐に抱きかかえてあげれば、可能性を大きく開く。
心と心が通い合ってから、言葉づかいを注意すれば、間違いなくすぐに改まる。

それぞれのメンバーは荒削りな素材、磨かなければ玉は光らない。
表面的な印象で決めつけず、出る杭を打たないことが、個性を輝かせるコツ。
リーダーが気持ちに余裕を持てば、本質を見抜きの逸材を育てられる。

これからの時代は情報量が増大し、価値観が多様化し、さらに複雑になる。
異論を歓迎できないと、コミュニケーションも成り立たず、リーダーは孤立する。

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2012年1月14日 (土)

自他の違いを認める

仕事を科学的に捉える姿勢は大事だが、一歩間違えるとメンバーの個性を活かせず、
融通の利かない組織をつくりかねない。一人ひとりの長所を伸ばすより、
短所を矯正することに目が向くと、メンバーの意欲を削いでも気づかない。

確かにバランスのとれた能力を身につければ、どこに行っても通用する確率は高い。
足りないところを補って、少しでも高いレベルに成長させたい気持ちはよくわかる。
しかし学生時代の試験でも、たいていの人は、すべての教科で満点は取れなかった。

得意科目なら勉強すれば満点を狙える。不得意科目では頑張っても結果は悪い。
進級できない点数なら問題だが、そうでなければ得意科目を伸ばしたほうが効率的。
勉強がおもしろくなってきたら、不得意科目にもチャレンジする。

まして社会では、個人の総合得点ではなく、チームの総合得点が問われる。
それぞれの得意分野を持ち寄って、うまく繋ぎ合わせれば、全体のレベルアップ。
どんぐりの背比べの集団より、個々の持ち味を活かした幅広い展開が期待できる。

不得意分野を持つ人は、できないところをわきまえて、自分が完璧と自惚れない。
他人の長所を素直に認め、自分ができることに全力を尽くす。

学ぶべきこともわかっているから、アドバイスを受け入れて努力する。
非の打ちどころがないと思っている人は、それが最大の欠点と理解していない。

リーダーはメンバーの個性や能力の差を、あるがままに受け入れたほうが良い。
自分の理想像を引き合いに出して、戦力不足を嘆いてみても、意味がない。

どれだけ叱咤激励したところで、メンバーの力が飛躍的に伸びるわけがない。
厳しい言葉を耳にするたび、自分はダメと決めつけ、ますます消極的になる。

いろいろなタイプの人がいるから、さまざまな状況の変化に対応できる。
リーダーが自分の中のキャパシティを広げなければ、人を使いこなせない。

一枚岩の組織を創ろうと熱心なリーダーは、経営ビジョンや創業精神を錦の御旗に、
自由な発想を封じ込めようとする。組織が求める人材は、トップのクローンでない。
一人ひとりが個性を活かしながら、肝心なところで価値観や目的意識を共有する。

組織文化を確立し、価値観を浸透させるプロセスで、フレキシビリティを捉え直す。
基本を身に付けるのは、一挙手一投足を縛るものでなく、自分で考え動くこと。
効率的に仕事を進める方法は、唯一絶対と決め付けず、試行錯誤を受け容れる。

メンバーの意見や提案を入り口ではねつけず、最後まで耳を傾ける。
自分の考え方と違うほど、さまざまな角度から検証し、合理的な着地点を見いだす。
一方的に自分が正しいと決めつけず、譲れるところは譲る習慣を身につける。

リーダーがメンバーを認めれば、メンバーもリーダーの期待に応えようとする。
一人ひとりが全力投球すれば組織は活性化し、確かな成果を手に入れる。
バラエティに富んだ個性を揃えた組織ほど、追い詰められたときに打たれ強い。

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2012年1月13日 (金)

可能性を掘り起こす

あなたが得意なことはどのくらいあり、具体的にどのような成果を導いてきたか。
得意な力を発揮することで、どれだけの人に具体的な良い影響を及ぼしてきたか。
得意な力を発揮することで、どれくらいの人に具体的な悪い影響を及ぼしてきたか。

あなたが苦手なことはどのくらいあり、具体的にどのような損失を招いてきたか。
苦手なことのために、どれくらいの人に具体的な悪い影響を及ぼしてきたか。
それを補うためにどのような手法でどう克服してきたか。これからはどうするか。

あなたの得意な力で、メンバーとしてどれほど組織に貢献してきたか。
リーダーとしてどれほど組織に貢献してきたか。それは一致するかしないか。

あなたが苦手な力で、メンバーとしてどれほど組織に迷惑を掛けたか。
リーダーとしてどれほど組織に迷惑を掛けたか。それは一致するかしないか。

ほとんどの人が仕事を通じ、より良い自分へ成長したいと望んでいる。
より良い自分とは、過去より現在のほうが納得できる状態。
それぞれが経験値に基づいて、そのプロセスを加速させてくれそうな人に近付く。

状況に対応した言動より、信念に基づいた言動が支持されるのは、
確定できない未来に対し、より大きな安心感を与えるから。
しかしその一方で強い確信は、頑迷と受け取られる要素も孕んでいる。

理解と共感を得ようと誠実に努めても、終始一貫して拒絶する人もいれば、
賛同したのに裏切る人もいる。譲歩するほど要求が大きくなる人もいれば、
与えられるのに馴れてしまう人もいる。そうした人に自分はどこまで堪えられるか。

人のために自分を犠牲にしても、長続きしないだけでなく、
どこかでバランスを取ろうとして、負の連鎖に陥るケースが多い。

無理を重ねた言動は真意を歪め、自分自身が求める道から大きく外れ、
決して誰も幸せにしない。あなたは自然体で日々を過ごしているか。

自分自身と素直に向かい合い、これからの人生に恥じないかどうかを問い直す。
成功を謙虚に喜び、失敗を潔く認め、自分の言動に、自分がどれだけ納得できるか
目指すところが低ければ安易に妥協する。高いところを目指すほど厳しくなる。

人生を振り返ったとき、人は誰でも後悔する。すべてを思い通りに過ごせない。
それをどれだけ少なくできるかは、それぞれの価値観や人生観で決まる。
今は苦しくとも未来の充実感を得たいか。先が見えずとも楽な道を歩きたいか。

あなたの目で見て魅力的な人がどう生きているか。学ぼうとする意志が問われる。
挑戦してもうまくいくかどうかわからないが、しなければ可能性を掘り起こせない。
変わろうとしている今こそチャンス、一歩を踏み出すかどうかは、あなたが決める。

あなたの人生のテーマは何か。目的を達成するために、これから何をどうすべきか。
ゆっくりで良い。ちいさな歩幅で良い。歩き続けることで確実に変われる。

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2012年1月12日 (木)

資産と負債の棚卸し

あなたはリーダーになりたいのか。そうであれば、どうしてなのか。
富や名声や権力が目的なら、他人がそのために、あなたに尽くすと思うか。

あなたがリーダーとして、グループに提供できる資産は何か。
どのような形で、グループ全体あるいはメンバーにプラスをもたらせるか。

あなたがリーダーであることで、グループに課せられる負債は何か。
どのようなところが、グループ全体あるいはメンバーにマイナスをもたらすか。

今のあなたは、資産が負債を上回っているか。それとも逆か。
資産を増やし負債を減らすために、今すぐにできることは何か。
これからどうしようとしているか。その判断を自分ひとりだけで下せると考えるか。

あなたは、自分をどのくらい好きか。自分をどのくらい嫌いか。
それぞれにどのような理由に基づくのか。それは自分にとって好ましいか否か。
今よりもっと自分を好きになりたいか。そのためには何をどうすれば良いか。

あなたは、他人をどのくらい好きか。他人をどのくらい嫌いか。
それぞれにどのような理由に基づくのか。それは自分にとって好ましいか否か。
今よりもっと他人を好きになりたいか。そのためには何をどうすれば良いか。

あなたは、仕事をどのくらい好きか。仕事をどのくらい嫌いか。
それぞれにどのような理由に基づくのか。それは自分にとって好ましいか否か。
今よりもっと仕事を好きになりたいか。そのためには何をどうすれば良いか。

好きにしても、嫌いにしても、強く意識していなくとも、それぞれに理由がある。
そこから目を逸らさずに、原因を突き止めて、自分自身で納得するのが最初の作業。
すべてをネガティブに捉えず、ポジティブに考え、成長できる方向へシフトする。

自分と違う意見を、認めようとしているか。認めたくないか。認めるのが難しいか。

その意見に従うと失敗する確率はどの程度にあり、誰がどう具体的に困るのか。
自分にはどのような影響を及ぼすか。失敗を予測して遠ざかろうとしていないか。
失敗したときに自分はどう感じるか。心のどこかで失敗を願っていないか。

その意見に従うと成功する確率はどの程度にあり、誰がどう具体的に喜ぶのか。
自分にはどのような影響を及ぼすか。成功をサポートしたように立ち回らないか。
うまくいったときに自分はどう感じるか。脅威や不安を感じるようなことはないか。

あなたが反発するのはどのような人か。それはどのような理由に基づくのか。
その人と真正面から向き合えるか。できないとしたら、その理由はどこにあるか。
その人は、あなたの未来にどのような影響を及ぼすか。それとも及ぼさないか。

あなたが信頼するのはどのような人か。それはどのような理由に基づくのか。
あなたが力を失ったとき、その人はどう振る舞うだろうか。どうしてそう思うか。
その関係が途絶えたとき、あなたはどう感じるだろうか。自分を立て直せるか。

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2012年1月11日 (水)

自己革新への準備

あなたは、時間的なプレッシャーから、どのような影響を受けているか。
それを和らげるために、どのように対処し、どれだけ有効性を発揮しているか。

あなたは、どのような活動をしているときに、最も時間の経過が速く感じられるか。
逆に、最も時間の経過が遅く感じられるのはどのようなときか。
それぞにどのような理由に基づくと考えられるか、それをどう取り込むべきか。

あなたは、さまざまな局面で、同時に2つ以上のことを進行できるだろうか。
実際にやってみたことがあるか、それは効率化をもたらしたか、あるいは逆か。
それぞれにどのような理由に基づくか、これからどこを改善すべきか。

あなたは、予定が中止されたときなどの、空き時間をどのように過ごすか。
過去の履歴を辿り、思い出せる限り事実に即して書き記す。ぼんやりしていないか。
これから空き時間を活用するには、どのような創意工夫を求められるか。

あなたは一定の時間、何もしないで過ごせるだろうか。苛立ってしまわないか。
周囲と自分を見直して、自分の時間が足りない原因を探ろうとしているだろうか。
忙しくて時間を費やせないなら、今すぐにその原因を探ろうとできるだろうか。

組織の内外を問わず、さまざまな形であなたを支援する人全員のリストを作成し、
あなたがこれから起こそうとしている変化を1つ取り上げ、
それぞれが変化を支援しそうか、それとも反対しそうかをきちんと分類する。

あなたを支援する人との関係を良い状態に保つために、あなたは何をしているか。
支援に見合うだけの諸々の力を提供しているか。感謝の意を素直に表しているか。
不充分なところがあれば、それを補うためにどんなことをできるだろうか。

あなたを支える人は、過去1年間にどのように変化したか。過去5年間ではどうか。
これから1年間では、どのように変化するだろうか。どのような理由に基づくか。
あなたが変化したうえで、支える人を繋ぎ止めるには、どうすれば良いと考えるか。

あなたが失業したときに、支援を求めに行く人全員のリストを作成する。
それぞれがどのような支援をしてくれるか。あなたにどれだけのプラスになるか。
自分が受けたい支援で、誰も与えてくれないと思うのはどのようなことか。

新しい仕事や、現状より優る仕事の誘いに、違う環境へ移らねばならないとき、
あなたは誰に相談し、支援を求めるだろうか。それぞれにどのように支援するか。
自分が受けたい支援で、誰も与えてくれないと思うのはどのようなことか。

あなたがが変わろうとしているかしていないか。変わるとしたら何のためか。
喜んで変わろうとしているか。それとも仕方なく変わろうとしているか。
あなたの思いは、他からどのように受けとめられていると思うか。

あなたが変わろうとしているように変わったら、周囲はどのように変わるか。
それは自分にとって望ましいことか。それとも望ましくないことか。
それぞれにどのような理由に基づき、どう対処すれば最適と考えるか。

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2012年1月10日 (火)

自己革新のサポート(3)

世の中で起こることのすべてに、個人として関われるわけでもないし、
理性で合理的に割り切れない事象もたくさんあるし、
それらを認めて受け入れるなら、自分の力が無限でないと気づく。

宗教や信仰についても、心の問題として捉えれば、敬虔な態度で接せられる。
自分の神が在るにしてもないにしても、人の神を否定することに繋がらない。
大切なのは神を信じるか信じないかでなく、神を信じる人を認めること。

人の思考と行動は基本的に論理的だから、コミュニケーションも整合性を保てる。
しかし私たちは知識がすべてを解決しないと理解しているし、
想像力を働かせることで諸々の物語が伝えられたことも知っている。

不可知領域を無理に認めることもないが、否定する正当な根拠もない。
それぞれがそれぞれの方法で、心のバランスをコントロールしているのに、
自分の領域を侵されてもいないのに、敢えて人の心を乱す必要もない。

新しい発見が、インスピレーションによってもたらされることもある。
日頃から心を柔らかくしておかないと、そのような機会は得られない。
森羅万象に対して謙虚な姿勢で臨めば、学ぶことは無尽蔵とわかってくる。

読書は学習のためだけでなく、未知の領域に触れるにも効果的。
訪れたことのない地域や、初めて見聞する慣習や文化、風俗などものパイロット。
それぞれに歴史があり、人と人が形づくるドラマがあると、本は語り掛けてくれる。

リーダーとして歳月を重ねると、他から特別の援助を受けることなく、
うまくやっていけるような気がする。自分の成長するスピードが最高点に達すると、
そこへ至るプロセスで有効だった諸々の支援システムへの注意を怠りがちになる。

テーマの画期的な問題解決策を見いだすと、しばらく絶対的な競争優位性を保てる。
しかしその成功が華々しいほど、人はそこに執着し、捕らわれていくのも事実。
一時代を築いた人ほど、自分のスタイルに固執して、新しい世界を切り開けない。

ライバルが新たな問題解決策を見いだし、明らかに主流が移っていたとしても、
過去の成功法則が有効性を失ったと捉えず、同工異曲の策を繰り返して自滅する。
元々高い能力を秘めてるのだから、手放す勇気があれば再び主導権を握れる。

リーダーのパラドックスは、同じで在り続けるためには変化せねばならないこと。
人は誰でも、自分が聞きたい答を返してくれる人に、無意識のうちに支援を求め、
同じパターンの繰り返しに陥るから、実際に変化するのは容易ではない。

すでに持っているものに必死にしがみついても、それが同じ価値とは限らない。
変化することだけを念頭に奔走しても、根が生えていなければ迷走するだけ。
今の自分に何が必要か、何ができるか。心を裸にして問い直せるか。

大事なのは、自分が心から望むことを意識して、高い目的を見据えて、歩み続ける。
迷っても、恐れても、自分に素直になりさえすれば、それは明らかに見えてくる。

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2012年1月 9日 (月)

自己革新のサポート(2)

読書やインターネットでも情報を得られるが、臨場感の高い最新情報は現場から。
あなたの周囲には、現状を知り未来を見据える人たちの中で、
信頼関係を築き、意見を交換できる人はどれだけいるか。情報密度は高いか。

お互いをサポートするには、一方通行では長続きしない。双方向が基本になる。
双方が関係を維持するだけのメリットがなければ、煩わしがられるのが関の山。
自分が何を与えられるのか問い直し、そうできるように学び続けることが前提。

組織の内外や立場などを理解して、話し合える範囲をわきまえるのが原則。
お互いに秘守義務を負わねば、危険極まりない関係に陥りかねない。
それぞれの関係の形を踏まえ、密度を確かめて、双方が納得できる範囲を設定する。

あなたの仕事や言動に対し、批判してくれる人は、周囲にどれほどいるだろうか。

その人は、あなたが相談したいときに、いつでも駆け付けて味方になるか。
その人は、あなたの感情を侵害せず、あなたのバリアを越えて来ないか。
近すぎず遠すぎず、適切な距離感で人間関係を維持できる人か。

自分の成長を願えば、未知への探検という危険を冒さねばならない。
その際に、自分より優れた人に支援を求めるのは恥ずかしいことではない。
年齢や性別に関わらず、教えを請える人を遠ざけず、謙虚な姿勢で付き合えるか。

成長を変化と踏まえれば、取り巻く環境や置かれる状況に影響を及ぼすから、
自分を支援してくれる人の中に、それを望む人もいれば、望まない人もいる。

それぞれが変化を求めるとしても、その理由は自分と同じとは限らないから、
自分への支援システムそのものが、痛みを伴い変化することもある。

双方共に成長したいと願っているときの関係は最良で、共に成長できるが
どちらも変化を求めているから、同じ関係を維持するのは極めて難しい。
お互いに成長を望まねば、親和的な交流を保てるが、成長の速度は鈍化する。

自分の心や身体が弱ったときに、同じ境遇で癒される人がいるか。
お互いの傷口を舐め合わず、同じ悩みを共有し、お互いに助け合い、励まし合い、
そうすることで壊滅的な打撃を受けない。自分にとって隠れ家になっているか。

情緒的な問題も、通りすがりの人から全面的な支援を受けられるものではない。
自分が負っている責任のすべてを処理できないと感じるとき、
腹に収めるのも一つの選択だが、周囲に助けてくれる人がいれば救われる。

荒れた心を和ませてくれるのは、家族だったり、友人だったり、ペットだったり、
人は自分だけでは自分を支えきれないと、認めることで心が軽くなる。
自分の心が折れないように、緊張を緩和する時間や場所を準備しているか。

気持ちが押し潰されないように、常に平常心で闘い抜けるように、
心のバランスをコントロールするのが、リーダーとしての務めを果たす責任。

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2012年1月 8日 (日)

自己革新のサポート(1)

時間を効率化するには、正確さとスピードの改善、個人スキルの向上と同じ。
チームの中の仕事を重複させれば、効率化に逆行し、それが慢性化することが多い。
リーダーはメンバーに割り当てた仕事を、自分でやり直さないことが原則。

その都度にリーダーは、時間を費やすだけでなく、メンバーへの説明を必要とし、
モチベーションを削がないように創意工夫。メンバーの依頼心も強くなる。
本人に間違いさせ、気づかせたほうが、長期的スパンで時間をロスしない。

リーダーの優位性を示すために、観念的な議論を長引かせるのも無用。
組織の危機を引き出して、リーダーの必要性をアピールするのも間違い。
大切なのは平常時に、リーダーが何を考えどのように動いているかを示すこと。

時間が足りないと思うのは、従来の延長線上で時間を割り当てるから。
課せられた役割を果たすために、優先順位を根本的に見直すだけでなく、
一つひとつの思考と行動のパターンを検証し、新たなルートにチャレンジする。

チーム内でのメンバーの問題を解決する際に、単に事態の収拾を図るだけでは、
リーダーとしての役割を果たせない。再び同じ問題が起きたときにどうできるか、
メンバー自身が解決できるように、プロセスと思考をきちんと教えるのが肝心。

問題へのプロセスと思考を共有すれば、目的意識も理解されやすく、
メンバー全員が情報の価値を同じ基準で捉えられる。危機に瀕して行動するより、
平常時から意識的に役割を演じたほうが、自然な形で受け入れられやすい。

過去の経験値を受け渡すだけでなく、メンバーと共に考えて解決策を導けば、
自分自身が何をどれだけ学習しているかを問われる。変化も明らかになる。
過去の成功法則を活かすには、今でも通用するように価値転換を図るのが前提。

周囲の人がどのように、自分を成長させようとしているか、理解しているか。
それぞれの学習方法に、謙虚に耳を傾ければ、無尽蔵にヒントを示唆される。
置かれた環境の中で、学ぶチャンスはいくらでもある。それに気づいているか。

毎日のようにたくさんの人と会い、さまざまな情報に関わっているが、
どれほど学習機会として活用しているか。意識することもなく通り過ぎていないか。

学ぶことは食事と同じで、自然体で日常的に臨めば良い。許容量など考えない。
必要な知識や思考は栄養として蓄積され、不要であればいつの間にか排泄される。
大事なのは興味を抱けるか、そのためにどれだけ幅広くアンテナを張っているか。

リーダーという立場に関わらず、仕事と積極的に取り組み、成果を導いている人は、
目的を達成するために、自分をサポートするネットワークを、組織の内外に築く。
課せられたテーマを掘り下げるのに、さまざまな人の知恵と力を借りている。

リーダーとして、組織の成長と発展に貢献する役割を課せられると、
守備範囲は広がり、学ぶべきテーマも拡大し、これから先に減ることもない。
今までのネットワークを整理したうえで、新たなネットワークを築かねばならない。

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2012年1月 7日 (土)

リーダーの自己革新

人は現場での力を、いつどこでどのようにして、身に付けるのだろうか。
リーダーになった後に、その力をどのように保持するのだろうか。それは必要か。

さまざまな場面で学習しても、最新の仕事の内容を把握し続けるのは容易ではない。
そのうえリーダーでありたいなら、プロセスに関するスキルやノウハウも必要。

大きな学習を系統的に小さな学習に分割し、効率的に習得できるかを問われる。
学習に対する情緒的反応を自覚して、継続できる方法を手に入れることも大事。

ものごとを達成するプロセスを学び、自分に固有な変化のスタイルを知る。
新しいことを始めるときに、自分はどのように抵抗するか。回避しようとするか。
それを打ち破るのに、どのような儀式を必要としているか。それは省略できないか。

小さな変化を実践できなければ、大きな変化の必要に迫られたとき、対応できない。
小さな変化を積み重ねれば、やがて大きな変化の局面を迎えても、対処できる。
無理な計画を立てずに、できることを充分にやり切っているか。後悔していないか。

どのような形で学ぶのか、基本になるのは自分に最適なスタイルを知ること。
講義を受けるのが有益だとしても、その時間に堪えられないとしたら無益。
どのような講義を受けるかも、自分の経験と学習スタイルで決めねばならない。

どのような学習が可能か、取り巻く環境によってもそれぞれに異なる。
就業中の読書を禁止されていても、研修への参加を奨励されるケースもある。
学習の機会は無限にあるが、計画的に対応しないとその大部分を逃すことになる。

自分の何かを変えようとしている人、何らかの形で障害を作り出した経験はないか。
たとえば目的や途中の失敗を笑っていないか。見下すような態度を表していないか。
とりわけリーダーの視線や言動は、メンバーのモチベーションに強い影響を及ぼす。

今、共に働いている人で、仕事の力を増すことを教えてくれる人は誰か。
具体的に思い浮かばないとしたら、あなたはどうしてここで働いているか。
あなたの力を増してくれる人のサポートを、充分に活用していると言い切れるか。

過去3ヶ月間に、どのようなことを学んだか。それら自分の成長にどう役立ったか。
これから3ヶ月間に、どのようなことを学ぼうとしているか。その選択は正しいか。
さらに役立つことを確実にするために、今どのような準備を進めているか。

過去1年間の活動は、個人スキルの意地やリーダーシップ能力の向上に、
どのような形でどれだけ役立ったか。それとも具体的な成長に寄与していないか。
自分を成長させないとしたら、今の仕事にどのような意味があると考えているか。

あなたの成長は、チームのメンバーにどのような影響を及ぼしているか。
それとも関連を認められないか。そうだとしたら本当に成長しているのか。

成長は変化の結果、過去を繰り返すだけでは何も変わらず、成長することもない。
あなたは本気で自分を変えようとしているか、それとも変わることを恐れているか。

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2012年1月 6日 (金)

リーダーの自己評価

リーダーとしての自分自身と向かい合い、人を動かすために何が必要かを考える。
等身大の自分を知ることで、これからどうするべきかの道が開ける。

リーダーとしての履歴を追えば、ほとんどの人は後悔が先に立つ。
それは成長した現在から、成長していない過去を捉えるから、極めて自然な流れ。
何も感じないとしたら問題の根は深く、今も引きずっている可能性が高い。

公正かつ客観的な視点から、自分自身を捉え直し、リーダーとしてどう評価するか。
どこが優れていて、どこに課題があったのか、事実に基づき検証する。
この3年間で、どこが最も成長しているか。どこが最も成長していないか。

自分が変わることに昂揚を感じるか、それとも不安を覚えるか。
5年前と比べて、自分は大きく変わったか。それともほとんど変わっていないか。
具体的に変化の内容を挙げて、どのような理由に基づくかを考える。

自分を高く評価するのは誰か。どうしてそう思うか。どこを高く評価されているか。
その期待に応えるために、今までどのようなことをしてきたか。何もしていないか。
これからどうすれば高い評価を維持できると思うか。具体的に書き出してみる。

自分に敵対しているのは誰か。どうしてそう思うか。どのような原因があるか。
改善するにはどうすれば良いか。自分から歩み寄ろうと思わないか。
あなたの行動を躊躇わせるものは何か、それは克服できるか。何を契機にするか。

自分を無視するのは誰か。どうしてそう思うか。どのようなことが不都合か。
無視されていることをどう感じているか。この状態を放置するのかしないのか。
これから無視されないためには、どのように働き掛ければ良いか。どう変わるか。

リーダーとして関わった場で、今までどのような結果を出してきたか。
どれだけリーダーシップを発揮して、結果を出す中心になったメンバーは誰か。
その人とどのように関わり、その他の人とどのように関わったか。

リーダーとして関わった場で、今までどのような失敗を経験したか。
その原因はどこにあり、リーダーとしての責任はどの程度あったか。
どうすれば失敗を回避できたか。そこから何を学び、これからどう活かすか。

リーダーとして関わった場で、期待を裏切ったことがあるか。まったくないか。
それは、誰のどのような期待で、結果としてどう影響を及ぼしたか。
期待を裏切った原因はどこにあり、今ならそれを克服できるか。何が変わったか。

リーダーとしての役割を充分に果たしているか。それとも何かが不足しているか。
自分の長所はどこにあり、それは活かされているか。メンバーに認知されているか。
長所を活かすためには、これからどうすれば良いか。どのように変わると思うか。

自分の短所はどこにあり、それは改善されているか。どのように努力しているか。
リーダーとして自分に足りないところを、どのような方法で補っているか。
これからリーダーとして成長するために、最優先されるべき課題は明らかか。

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2012年1月 5日 (木)

リーダーとしての覚悟

あなたは、計画的な状況と自発的な状況と、どちらにいるほうが落ち着くか。
自分の強みで勝負できるように、意図的に状況を導いたことがあるか。
それは最適な成果を導いたか、あるいは組織にマイナスをもたらしたか。

あなたは、扱いにくい状況に身を置いたことがあるか。それはいつなのか。
どのように対処して切り抜けたか、それとも挫折したか。そのとき何を学んだか。
次に同じような状況が訪れたら、どうすれば最適か。どのような理由に基づくか。

職場で触れてはならないファイルや機械に、敢えて手を出したことはあるか。
どうしてそうしたのか。それは自分自身に何を告げていると受けとめたか。
その結果、どのようなことが起こったか。周囲はどう反応したか。

これからも同じ状況に置かれたら、再び同じ行動を起こすだろうか。
それとも二度と繰り返さないだろうか。それぞれにどのような理由に基づくか。

運転免許取得など、あらかじめ知らされているテストを受けるときに、
どのような情緒的反応を示すか。意欲と不安とではどちらが大きいか。
それは、突発的にテストを受けさせられた場合と比べて、どのように違うか。

どのようなテストでも、結果に対しどの程度にこだわるか。それとも気にしないか。
合格点に達していない場合に諦めるか、それとも再チャレンジするか。
さまざまなテストに積極的に挑むか、それとも避けたいか。これからどうするか。

突発的なテストに対し、どのように捉えているか。頻繁に受けさせられているか。
理不尽だと思う気持ちが強いか、いつでも受けとめるべきと考えるか。
日常のやり取りや業務進行のプロセスを、テストと受けとめているかいないか。

今の職場で起こっている衝突に気づいているか。それはどの程度の大きさか。
衝突を消滅させるには、組織的にどのような改善を進めれば効果的か。
人間関係を修復するには、誰にどのような視点でどう働き掛ければ有効か。

今の職場での衝突に対し、あなたはどのように関わって、どうしようとしているか。
これまでの職場での衝突に対し、あなたはどのように関わってきたか。
問題の本質を当事者同士に求めるか、それとも組織の問題として捉えるか。

人に説明するときに、誰かを引き合いにしたことはあるか。それはどうしてか。
引き合いに出された人は、どう感じるかを想像できるか。考えたこともないか。
今までに誰かを引き合いにして、議論を有利に展開した経験はあるか。

他からの評価をどのように受けとめているか。基本的に納得しているか。
違和感を覚えるところが多いとしたら、ギャップの原因はどこにあるか。
ギャップを埋めるためにはどうすれば良いか。そのために何かをしているか。

自分が正当に評価されるために、今までどのように努力してきたか。
それは効果的だったか。それとも結果に結びついていないか。
それぞれにどのような理由に基づくと考えるか。それは独り善がりではないか。

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2012年1月 4日 (水)

リーダーへの評価

組織がリーダーを評価する基準は成果だが、どの視点から成果を捉えるかは、
組織内のパワーバランスも配慮されるから、常に公平な評価を得られると限らない。
本人には不本意な異動や配置転換は、どの組織でも日常茶飯事に起こっている。

大事なのは評価そのものでなく、背景を読み取り、自分自身の課題を把握すること。
結果に対して話し合うことも大切だが、自分の意見を一方的に主張するのでなく、
コンセンサスを得る努力を重ねて、落としどころを見誤らないようにする。

異動などで未知の領域に踏み出す際は、可能性を切り開くチャンスと考える。
時間に余裕が生まれる場合なら、学習の機会を与えられたと受けとめる。
どんな場所に置かれても、自分の精一杯を果たしているか否かを問われる。

メンバーからの評価では、ストレートな批判や攻撃なら、謙虚に耳を傾け、
問題を発見することもできるが、そうしたケースは極めて少ない。
メンバー自身の立場や環境の変化に関わるなら、事実を踏まえて誠実に対応する。

リーダーは、グループの空気を的確に読み、スピーディに対処せねばならない。
リーダーの主張が正しくとも、その伝え方を間違えたら、メンバーは意欲を削がれ、
リーダーの権力を恐れるようになり、沈黙を守りながら従順に行動する。

一人ひとりが成長しているか、それとも停滞しているか。そこには必ず問題があり、
発見する観察を怠ると、コンセンサスを得る環境も整えられない。
リーダーとメンバーの、日常的なコミュニケーションの内容と質を問われる。

外部からの評価が顕在化するのは、ほとんどの場合が顧客や取引先との関係だが、
業績やメンバーのパフォーマンスと連動する。お互いに受益を共有することから、
リーダーの立場を尊重し、親和的な態度を取るのが普通。本質は顕在化しない。

それだけに批判的な意見には、真正面から受けとめて、争うより改善を優先する。
無責任な内容だとしても、その背景に思い当たるところはないか。
自分だけでなく、メンバーに対するものでも、当事者として考えるのがリーダー。

不祥事などに際しても、責任が及ばない問題でも、部外者のような言動は避ける。
組織を代表するひとりとして、誠実に受け応えるのがリーダーの役割。
間尺に合わないことでも、誰かが責任を引き受けなければ成り立たないのが組織。

それぞれの階層のリーダーは、任せられた現場を象徴的に表す顔と見なされる。
立場が重くなるほど矢面に立たされ、すべてを受けとめねばならない。
自分が知らないところで何が起きても、自分の問題として考えられるかどうか。

リーダーに対する評価は毀誉褒貶、誰に何を言われても、成長の糧にできるか。
理不尽に扱われたり、不遇な立場に処されたり、挫けずに態勢を整えられるか。
高く評価されても舞い上がらずに、地歩を固めて着実にやるべきことをやれるか。

言葉が届かず、心が伝わらない状況で、どのように振る舞うかで真価を問われる。
リーダーは孤独に堪えねばならない。そうすることで慈しむ気持ちになれる。

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2012年1月 3日 (火)

リーダーへの試練

リーダーは先頭を歩くから、ときには封印された扉を、敢えて開かねばならない。
調和と服従を要求する文化を打ち破り、独自の新しい道を開くことが大事。

先頭に立つリーダーが歩く道を、メンバー全員が納得しているとは限らない。
上に立つほど周囲に姿を晒すから、あらゆる角度から批判を浴びやすくなる。
力で制圧しようとすれば裸の王様、常に問い直されるのがリーダー。

リーダーは批判に立ち向かうのでなく、謙虚に受けとめ、問題提起として対処する。
なぜそう考えるのか、最適な道はどこにあるのか、問題を解決できる環境を整える。
その結果、リーダーシップを発揮するメンバーが現れ、批判が活かされる。

リーダーが整える環境は完璧と限らず、メンバーが活かしきれないこともある。
次善の策としてリーダーが介入するが、万事がうまくいくわけではない。
ときには問題をこじれさせ、傷口を広げる。リーダーが問題を複雑化させる。

こうしたときも何が起きているかを誤魔化さず、事実を事実として直視したうえで、
メンバー一人ひとりを当事者として尊重し、率直な意見に素直に耳を傾ける。
リーダーの言動は最適だったか、誤解を招かなかったか。他に適切な方法はないか。

メンバーの意見は、リーダーの想定を越え、従来の方法に縛られず、驚かされる。
本質に関わらないからと排除するのでなく、質問を繰り返しながら真意を探り出す。
根拠を掘り下げていくことで、違う側面から問題解決を図れば、新たな財産になる。

メンバーそれぞれの持ち味も違うから、リーダーにはできない方法で、
問題解決へ近付くケースもある。自分のやり方を絶対視するリーダーは、
たくさんの可能性を目の前にしながら、効率的な道を選べない。

自分が不得意なスタイルを避けるのは、正しいようだが、常に通用すると限らない。
そのためには、不得意なスタイルを強化する必要に迫られるというパラドックス。
そこを打ち破るには、さまざまな経験を積みながら、力を蓄えていくしかない。

ビジネスの現場では、常にさまざまなテストが準備され実施されているが、
それは決して愉快でなく、ときとして危険、罠を仕掛けられることもある。
しかしリーダーになるには、日々のテストを避けて通るわけにいかない。

テストを成長のための基準線として捉え、どこが優って、どこが劣っているか。
足りないところを補うには、何をどう学べば良いのか。それは効果的な方法か。
自分が気づけば、メンバーからのサポートも含め、いくらでも弱点を強化できる。

新たな問題を解決するには、困難な状況に身を置くことを恐れず、常に試行錯誤。
失敗を避けて安易な道を選べるし、そのようなルートが敷かれている場合もあるが、
それに馴れてしまうと重大な危機に瀕した際に、立ち尽くしてものの役に立たない。

リーダーが問い直さねばならないのは、自分で自分を過剰に保護していないか。
試されることを嫌って、安全策ばかりを選び、チャレンジを放棄していないか。
メンバー一人ひとりの可能性に目を向け、本気で掘り起こそうとしているか。

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2012年1月 2日 (月)

組織化への阻害要因(2)

自分がリーダーとして機能するか否かは、ほとんどの場合は状況に応じて決まる。
あるときは組織するほうが合理的であり、あるときは組織されるほうが合理的。
誰が指示命令を下すかは重要な問題でなく、いかに目的を達成するかを問われる。

最も効果的な組織では、仕事を進めるうえで何が必要か、テーマを絞り込み、
皆が問題を解き、意思決定する。それぞれのテーマで、リードする人は異なる。

リーダーが組織化を要請されるのは、権力の行使を承認されるからでなく、
役割の達成を課せられるから。その目的を踏まえたら、人を尊重したほうが効果的。
自分が認められたほうが力を発揮できるなら、他の人も同じと気づくだろう。

それぞれの持ち味を認め、意欲を引き出し、皆の能力を有機的に結合すれば、
チーム全体で仕事は効率的に進められ、自然な結果として成果水準は高まる。
リーダーが孤軍奮闘しても、独りでやれることは限られ、チーム全体に及ばない。

どれだけ人の力を上手に借りられるか。人の力を最適に認められるか。
周囲から評価されるリーダーに共通するのは、人を人として尊重すること。

あなたは今までの履歴で、手助けしたい意図から問題点を指摘したとき、
非協力的とレッテルを貼られた経験はあるか。そのときどのように感じたか。
指摘はグループの能力を高めるのに役立ったか。そうではなかったか。

あなたは今までの履歴で、グループ内のメンバーが仕事の進行を妨げたとき、
非協力的というレッテルを貼った経験はあるか。感情的にならなかったか。
そのやり方は、どの程度に有効だったか。どんなやり方なら、さらに有効だったか。

あなたが組織内でポジションを争ったのはいつか。どのような相手と争ったか。
そのとき自分は勝者だったか。敗者だったか。それとも学ぶ者だったか。
自分でそのプロセスを楽しんだか。争いは当面の問題解決を前進させたか。

あなたが一度誰かに任せた仕事を、途中で介入して自分でやったことはあるか。
そのときどのような気分になったか。相手はどんな気分になったと思うか。
同じ人に次の仕事を任せたとき、その事実はどのような影響を及ぼしたか。

あなたはチームのメンバーから協力を受けない仕事で、報償を受けたことがあるか。
リーダーになった後に、チームに影響を及ぼさない個人の業績に報償を与えたか。
その報償は個人の成長に有効だったか。チーム全体ではどうだったか。

どんな目標でも、チーム全体で協力したほうが、効率的に高い成果を達成する。
それでも協力できないのは相互の競争意識、他を出し抜いても先頭に立ちたい。

競争意識そのものは個々の成長を促すが、歪められると目的から遠ざかる。
それを回避するのはリーダーの公平な評価、一人ひとりを等身大で認めているか。

チームのメンバーの意識に強い影響を及ぼすのは、リーダーの人格と言動。
組織化への最大の阻害要因がリーダーなら、あまりにも哀しいと思わないか。

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2012年1月 1日 (日)

組織化への阻害要因(1)

第1の障害
組織の中心で活躍するには昇進する必要があると考え、
未だそれが満足できるほどに達成していなければ、すでに障害に捕らわれている。
組織には命令を受けたがる人も、命令するのを好む人も、極めて少ないのが現実。

組織は、命令する人と命令を受ける人で成り立っていると思い込み、
より少なく支配され、より多く支配するために、人はさまざまな策略を練り、
有利なポジションを得ようと精力を傾ける。そこでエネルギーのほとんどを費やす。

組織本来の目的は成長と発展を遂げることで、社会に役立ち貢献することなら、
勢力争いで鎬を削るのは本末転倒。地位や権力を得ようとするより、
組織の持つ力を最大化するのに、自分に何ができて、どう影響を及ぼすかが課題。

第2の障害
一定の権力や地位を得たときに、影響を及ぼす人たちを知的意志決定者と見なさず、
機械のようにコントロールできる対象と勘違いすると、自分の命令は常に正しく、
きちんと理解されたうえで、スピーディに実現されると思い込む。

自分のイメージと現実とのギャップは、メンバーの能力が欠如しているか、
反抗的意志を表しているか、どちらにしても強圧的な姿勢で臨まねばならない。
規制やルールを厳格にして、自分の意志をメンバー全員の意志にしようとする。

第3の障害
メンバーの自主性を尊重し、自分は現場でのスタイルを崩さないリーダーもいる。
自分に対する信頼が過剰に強いので、メンバーに提案することがあっても、
それが受け入れられないと困惑し、皆が納得する環境を整えられない。

メンバーが壁にぶつかったとき、その原因が能力にあるか、動機付けにあるか
コミュニケーションにあるか、仕事に対する理解の相違にあるかを判断できない。
どうすれば問題を解決できるか、決断を迫られても一歩も前へ進めない。

明らかなのは、自分のほうがうまくやれること。過去の成功法則を踏まえて、
今目の前の問題を解決し、メンバーは観察することで学習すると考える。

組織の存続に関わる問題なら、肩代わりするのもやむを得ないが、
それ以外の状況で求められるのは、メンバーが問題を解決できる環境を整え、
メンバー自身の力で克服すること。サポートする意味を履き違えてはならない。

第4の障害
問題が生じたときには、適切な解決を迫られるが、問題は生じないほうが良い。
ところが事前に問題の芽を摘み取り、活躍できる環境を整えるリーダーより、
危機に瀕して力を発揮するリーダーのほうが、際立つことで評価されやすい。

どうすれば問題を生じないか、そのためにメンバー一人ひとりが、
どのように考え行動すれば良いか。お互いに意見を交換し、何度もすり合わせ、
コンセンサスを得るプロセスが、組織の目的を最も効率的にするルート。

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