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2011年12月12日 (月)

チームの組織化

組織内のパワーバランスを踏まえ、どのようにアドバンテージを取れるか。
取り巻く環境や予算、支援スタッフ、諸々のツールなど、さまざまな決断で、
リーダーは、グルーブ全体が仕事を進めるうえで大きな影響を及ぼす。

限られた時間の中ですべてを成し遂げられないとしたら、
最優先課題を絞り込んだうえで、そこに集中できる環境を整えることが必要不可欠。
諸々の課題を切り分け、いかに配分するかのプロセスで、組織全体の成果を導く。

受けた教育を踏まえての職業選択、現場での力を蓄え、次のステップへ繋げるにも、
自分の力をいかに活用するかを問われる。すべての力を充分に発揮しているか。
力に対する評価は相互の関係はもとより、それぞれの置かれた状況や背景で決まる。

自分に何ができ、相手が何を必要としているか。自分の力を公平かつ客観的に知る。
そのうえで相手が何を恐れるか、今の立場を失わないどのような選択肢があるか、
双方の力がどのように機能するかを見極めなければ、闘う前提を築けない。

力の源泉は個々の人格、どのように用いるかを決めるのはそれぞれの心。
利己的な目的でなく、グループ全員に力を与える環境を整えるために、
自分の力を行使しないと、心と心は通わずに、力は分散され消えていく。

優れた人格形成を踏まえ、力の変換を経験値として蓄えれば、
さらに高いレベルで仕事を推進できる。共感の輪が広がり推進力となる。
自分自身の力を誰のために役立てるか、リーダーとしての資質を問われる。

グループにさまざまな問題が生じたときに、誰がどのように解決するか。
すべてをリーダーが解決するのが最善か。それで自律性は生まれるか。
メンバーの中からリーダーを選任し、自律的に動けるような環境を整える。

メンバー一人ひとりの能力や可能性を最適に把握し、状況に応じて仕事を任せると、
リーダーの主観に依るところが多くなり、メンバーが活躍する範囲が狭められる。

メンバーの投票で機械的にリーダーを決めると、公平感は達成されるが、
最適な問題解決へ至る確率は極めて低い。本来の力を発揮できる場面と限らない。

基本になるのはメンバー相互で話し合い、合意できるリーダーを中心に、
メンバー全員がそれぞれの役割を果たし、問題解決へ進むこと。
慣れないうちは時間が掛かるが、チーム全体の意思決定レベルは高まる。

メンバーからリーダーを選任しても、リーダーは問題解決を丸投げできない。
自律性を重視しながら適切にアドバイスして、最終責任はリーダーが負う。
合理的かつ論理的な根拠を軸に、最適任者の能力を最大に引き出す。

チームを組織化できるか否かは、リーダーの姿勢に依るところが大きい。
自分の成功を最優先にするか、それとも全体での成功を目指しているか。

チームのメンバーは、リーダーに似てくる。人間関係の基本は鏡の法則。

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