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2011年12月 7日 (水)

メンバーのサポート

リーダーシップは、人の能力を引き出し、闘う力を与える環境を生み出すプロセス。
ほとんどのリーダーは、人をサポートしたいと強く望んでいるから、
積極的に取り組みたいところだが、そこへ至るにはいくつものハードルがある。

組織が役職を与えるとき、根拠になるのは現場での力。これまでに示した実績。
マネジメントも、リーダーシップも、そのためのトレーニングは受けていない。
現場で経験を重ねれば、誰でも課せられた使命を果たせると見なされている。

先人の言動を観察したり、テキストを学習したり、諸々と真似ていくが、
現場では、当事者と真正面から向き合わねば、問題を本質的に解決できない。
その際に起こるのが機械的変換、事実から目を逸らし、結果を後付で解釈する。

現場では常に時間的制約があり、すべての情報を伝えられるとは限らない。
そのためにサポートへの意志が、歪められて受け取られるケースは多い。

成長を促すための叱責を、未熟への攻撃と解釈されたら、
コミュニケーションとして成り立たない。人に尽くそうとするほど敬遠される。

問題が起こったとき、リーダーは助けたいという誠実な欲求からスタートするが、
混乱したコミュニケーションを経て、感情的な非難へ落とし込まれて、
問題を複雑に悪化させて終わるパターンが多い。リーダーの意欲は空回りする。

第1の法則
人をサポートしたいと願う動機が、サポートを楽にするとわけではない。

第2の法則
人がサポートを求めていなければ、
そのために必要な力を備えていても、人をサポートしようとする試みは成功しない。

第3の法則
サポートが効果的であるためには、問題の定義に関する相互の明確な合意が必要。

第4の法則
相手がサポートを求めているか、いつも確認することで行動を起こせる。

第5の法則
たとえ相手がサポートすることに同意しても、
それはこの問題に限定され、継続的にサポートを必要とする意志を示していない。

第6の法則
他の人をサポートしたい気持ちの中には、
そのプロセスあるいは結果によって、自分も何かを得たい期待が含まれている。

第7の法則
ほとんどの人が、サポートする側も利己的な部分を含んでいると理解しているが、
自分が当事者になると、その規則の例外と考える。

第8の法則
サポートしようとする言動は、サポートされる側からは阻害と受けとめらやすい。

第9の法則
どんなに奇妙に映っても、サポートしようとする人の源泉は善意に依っている。

あなたのサポートは、必要とされているか。それとも迷惑に思われているか。

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