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2011年11月30日 (水)

やり取りのモデル

アメリカの心理療法家V・サティアは、問題児の治療には本人だけでなく、
家族観のコミュニケーションを捉え直し、再構築するのが必要と説いたが、
そのエッセンスである2者間のやりとりは、非論理的な反応に対して有効。

やり取りは、その場に居合わせた第三者にも観察できる。

発言の内容だけでなく、声の大きさ、スピード、イントネーションはもちろん、
表情や仕草、醸し出す雰囲気などが一体として伝えられ、
受けとめた相手からフィードバッグされ、それが次のやり取りに繋がる。

他人とのやり取りの結果として、自分の内部にどんなことが起こるか。
それは他人には知り得ないのだが、自分自身の経験を踏まえて想像できる。
自分自身にも内部の反応か外部の現象か、混然とした状態で認識される。

こうしたやり取りの感覚を整理していくと、次のような作用を持つとわかる。

1 新しい可能性に道を開く。
2 元からあった可能性を強める。
3 サバイバル規制を起動する。
4 攻撃性を強める。
5 苦痛を増加させる。

ときには、自分の発言内容やパフォーマンスに気づかないこともあるが、
自分自身に目を屁家手、自分の内部の系列を明確に意識すればするほど、
やり取りの顕在部分に、他人が何を観るかを、知ることは容易になる。

自分が他人の目に愚かに映っていると予測しても、平常心を保つことが大事。
自分が他に及ぼす影響の効果を測定できない段階では、
どのように観られたとしても、ありのままに受け入れることしかできない。

重要なのは、なぜそのように観られるかを探ること。他人の反応を意識すること。
自分への印象に重要な影響を及ぼすのは、喜怒哀楽に基づく感情の表現。
皆が同じ感情を共有できる環境でなければ、感情の突出に違和感を覚える。

日常生活に対する感覚の相違を背景にした個々人の価値観にも注目する。
同じ行動に対しても、何を基準にするかで肯定と否定の判断は分かれる。
僅かな言葉が足りないだけで誤解は容易に生まれ、やり取りが噛み合わなくなる。

自分の言動がどう受けとめられているか、相手の反応を注意深く観察する。
その際に自分自身の感情をコントロールできるか、冷静沈着を保てるか。
自分自身と距離を置き、客観的に自分を観察し、公正に自分を裁けるか否か。

論理的に自分を捉えるだけでなく、自分の感情の源泉を探り出せるか。
自分の内部を突き動かす力は、どこに起因しているか、過去に何があったか。

自分自身の感情の傾向をわきまえるだけでも、やり取りの形は違ってくる。

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2011年11月29日 (火)

継続する力

魅力的なリーダーと話していると、背骨に一本ビシッと芯が通っている。
頑固だという印象でなく、譲れない一線を守り抜き、熱気を帯びて語る。

平然と朝令暮改を繰り返す人に比べたら、安心して付き合える。
何を考えているかわからない人より、素直に自分の気持ちを伝えられるから、
コミュニケーションを築きたくなる。全身でぶつかっても、受けとめてくれる。

人の心を動かすときは、真正面に向かい合い、正攻法で飛び込むのが基本。
あの手この手を駆使するよりも、自分の信念を全力で投げ込む。
誰にでもわかりやすいポリシーを、旗幟鮮明に掲げる人が信頼される。

1 誠心誠意
誰に対しても真心で接し、感謝の気持ちを忘れない。
自分にできる精一杯の努力を惜しまず、相手の役に立てるように頑張り続ける。
やるだけのことはやっているから、人事を尽くして天命を待てる。
どのような結果でも、自分の100%を出し尽くしたら後悔しない。

2 生涯現役
どんなに肩書が重くなっても、肘掛け椅子に収まらず、仕事と格闘しているか。
人は死ぬまで成長できるが、ときとして億劫になり、放り出したくなる。
気力や体力に応じてペースダウンしても、自分を磨く意思を途絶えさせない。
自分の可能性を高く掲げることで、緩んだ気持ちに活を入れられる。

3 創意工夫
経験と実績を積み重ねたベテランは、過去の財産を活かせば目標を達成できる。
それに慣れてしまうと、成長の可能性は閉ざされ、状況の変化に対応できない。
前例を踏襲するのでなく、常に新たな要素を付加し、バージョンアップ。
改善する気持ちを失わねば、脳は柔らかくなり、仕事の内容も硬直化しない。

4 天真爛漫
地位や名誉や財産に縛られず、仕事そのものを楽しんでいるか。
人からの利益を期待するより、人との出会いを素直に喜んでいるか。
ストレスやプレッシャーに悩まず、豊かな人間関係を築いているか。
自分の心の中の純粋を大切に育み、活かされている事実に気づいているか。

5 正々堂々
結果はプロセスのゴール、プロセスは衆人環視の中で進む。
高い成果を誇ろうとしても、歪んだプロセスを誰も認めない。どこかで綻ぶ。
法令を遵守し社会常識に従うだけでなく、権謀術数を巡らさずに人生を歩く。
人生は爽やかか、仕事に汚点はないか、自分自身に問い直す。

6 七転八起
長い人生は紆余曲折、山もあれば谷もある。平坦な道ばかり歩き続けられない。
得意の絶頂にいるときに、真っ逆様に突き落とされ、地獄を見た人だっている。
そのまま地の底に沈んでしまうのか、再び這い上がって闘おうとするのか。
逆境のときこそ真価を問われる。再起を誓って心を燃やせるか。

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2011年11月28日 (月)

成功へのイメージ

あなたは、自分の専門的な仕事に取り組むのと、他の人と共に働くのと、
どちらに心地良さを感じるだろうか。どちらを中心にしたいと思っているか。

他の人と共に働くほうが心地良いとしたら、それはどうしてか。
自分の専門的な仕事に取り組むほうが心地良いとしたら、それはどうしてか。
あなたの将来にとって、どのようなビジネススタイルが最適と判断するか。

あなたは、これからどのように働こうとしているか。そのためには何をべきか。
あなたが選ぶスタイルを踏まえたとき、あなたは変わる必要があるだろうか。

あなたの周囲に成功に酔っている人はいるか。共にいて苦痛を感じないか。
あなたの成功が、誰かを不快にさせなかったか。どう振る舞うべきだったか。

あなたは成功することで、これまでの成功法則を変えてしまったことはあるか。
今取り組んでいる仕事に成功したら、何かが変わるような予兆はあるか。
あなたは成功へ向けて、具体的にどのような努力を積み重ねているか。

あなたの過去の経歴の中で、最悪の事態はどのようなことが起こったか。
そのときに何が一番辛く、どのような事実が心に刻まれているか。
あなたはどのようにして、その状態から抜け出し、その後に何を学んだか。

あなたが再び最悪の事態に陥ったとしたら、以前と異なる反応をどう示すか。
そうなることの根拠は何か、あなた自身はどのように変わったか。

あなたは今、何についてどのように悩んでいるか。どれほどに深刻か。
どうすれば問題を解決できると考えているか。サポートを必要とするか。
悩むことで、あなたは何を学ぼうとしているか。今の段階で手応えはあるか。

他の人と関わるときに、あなたのモチベーションを相手は理解しているか。
相手に理解されたいと望んでいるか、理解されずとも良いと思うか。

理解されたいとしたら、どのような方法で相手の理解を確認しているか。
今までは、あなたのモチベーションを相手にどう伝えてきたか。

あなたの経歴曲線を他の人に示し、コミュニケーションを取れるか。
他の人から経歴曲線を示され、コミュニケーションを取れるか。
相互の共有部分を確認し、謙虚な姿勢で相手の言葉に耳を傾けられるか。

あなたは自分の未来に、どのようなビジョンを描いているだろうか。
組織やグループの未来に、どのようなビジョンを描いているだろうか。
それぞれのメンバーの未来に、どのようなビジョンを描いているだろうか。

描かれたビジョンはどこで重なり合い、どこで遠く離れているか。
描かれたビジョンについて、メンバーと話し合ったことはあるか。

あなたが描く成功のイメージに、あなたは近付いているか、離れているか。

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2011年11月27日 (日)

ビジョンの提示

リーダーとしてメンバーに指し示すにも、自分自身が次の一歩を踏み出すにも、
どの方向を目指すかが明らかでなければ、袋小路に迷い込み説得力を失う。
未来に見えるのは実体でなくビジョン、どこに根拠があるかが重要になる。

未来は過去の経験を経て、現在の意思を踏まえ、取り巻く環境を捉えて描かれる。
起点になるのは自分自身だが、そこからどれだけ想像力を働かせられるか。

過去の自分の経歴を振り返り、それぞれの事実を自分がどう感じるか、
任意に評価して時系列で結ぶ。これを経歴曲線と呼び、自分の履歴の流れになる。

右肩上がり、右肩下がりも絶無ではないが、ほとんどが山あり谷あり。
さらに現在からの延長線上で未来を予測する。どうすれば成長できるか。

同じ体験を経ても、受けとめ方は千差万別だから、経歴曲線は一般化できない。
昇進が喜びになる人ばかりでなく、苦役の始まりと捉える人もいる。

大事なのは、自分がどう感じたか。どうしてそのように感じたのか。
最初の感覚を軽く扱わず、深く掘り下げる。自分の価値観が鮮明に浮き上がる。

ほとんどのケースでは、頂点へ向かうプロセスは充実しているが、
極めると取り巻く環境は変わり、次の一歩は、成功した場所からしか踏み出せない。
大きなプロジェクトを成功させると、達成感と疲労感の後に退屈な日常。

どんな成功者も百戦百勝は叶わず、勝ったり負けたりを繰り返すのは失敗者と同じ。
両者を決定的に分かつのは、失敗にどう反応するか、どのように受けとめるか。
失敗に落ち込み逃げてしまうか。それとも次のチャレンジの跳躍台に活かすか。

成功者は自分自身のビジョンを基準に、対象の優劣を見極める原則を設定する。
ビジョンは成果を積み重ねた結果として描かれるから、リーダーの自覚を促す。
仕事の重要性が明確な形で打ち出され、他への訴求力となって結実する。

人が心から動くのは、ビジョンに対する理解と共感。同じ目的を共有する。
自分の金銭欲や名誉欲を満たそうと願っても、そのために他人は尽くしてくれない。
起こるのは相互のパワーゲーム、一定の限界点で必ず破綻を来す。

自分と素直に向き合い歩いた足跡を辿れば、価値観や人生観の輪郭が浮かび上がる。
最初は鮮明でなくとも、何度も自分に問い直せば、自分が何を望んでいるか、
どのような未来を目指しているか、具体的な像として結ばれる。

自分にとっての喜ばしい未来が、他人にとっても喜ばしい世界に重なるとき、
言葉は説得力を強め、求心力は増していく。皆が向かう共有領域が明らかになる。
小さな輪が波紋のように広がり影響を及ぼし、ビジョンはさらに現実へ近付く。

あなたはどのようなビジョンを描けるだろうか。どれだけ確信を抱いているか。
チームのメンバーを巻き込むだけの魂は宿っているか、熱く語りかけられるか。
組織の理念や文化と乖離していないか、皆を幸せに導くビジョンになっているか。

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2011年11月26日 (土)

現場力を養う

仕事の内容が専門化するほど、問題そのものが個別的かつ複雑になるから、
現場でリーダーシップを発揮するには、最新の知識や技術を求められる。

一方で現場と一定の距離を保たないと、問題の本質を包括的に捉えられない。
リーダーだけの専門的知識や高度の技術が肥大化すると、
メンバーはリーダーに従うほうが楽だから、自律的な行動を避けるようになる。

現場のリーダーには切実な課題だが、このジレンマをどう解決するか。

仕事は待ってくれないし、時間は限られているし、人はすぐに成長しない。
優先順位を決める基準をどこに求めるか。それが正しい根拠はあるか。
ルール化した際のプラスとマイナスは、どのようなことが考えられるか。

理想とするリーダーと、自分および周囲のリーダーと、ギャップはあるか。
あるとしたら、その原因はどこにあるのか。改善することはできるのか

書籍、雑誌、新聞、電波、インターネットなど、さまざまなメディアを見渡して、
今までの経歴でどこから情報を得ていたか。それは、どのような成果を導いたか。

どんな場面でマイナスに作用したか。具体的なケースを挙げて検証できるか。
選択したメディアはこれからも情報源として最適か、他のルートを考えられるか。

上司、同僚、部下、顧客、取引先など、問題解決の際に誰に相談していたか。
それは、どのような結果に至ったか。どんな場面でマイナスに働いたか。
これからも相談するには最適か。さらに適切な人はいないかを考えたか。

自分が成長しようとするときに、誰を意識しているか。
その人を見習おうとしているか。それとも反面教師として捉えているか。
その場合に学ぶべきところは皆無か。自分のやり方を改善するヒントにならないか。

グループのメンバーから、どのような情報を引き出し、どう活用しているか。
メンバーの情報源を把握して、適切にアドバイスしているか。

グループ内の問題を、誰がどのように解決しているか。自分はどう関わっているか。
リーダーが主導する際に、メンバーの意見はどの程度に反映されているか。
メンバーの意見を採用するとき、何を基準にしているか。メンバーに伝えているか。

メンバーそれぞれの役割を明らかにして、それを果たすためにはどうすれば良いか。
具体的にわかりやすく道筋を示しているか。理解と共感を得ているか。

メンバーの個性を尊重して、それぞれの持ち味を充分に活かすようにしているか。
自分のやり方を押しつけていないか。メンバーとの合意は形づくられているか。

メンバーの問題を、メンバーが解決しているか。リーダーが解決していないか。
解決するまでの時間を充分に与えているか。話し合う機会を準備しているか。
メンバーが問題を解決した際に、プロセスと結果を適切に評価しているか。

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2011年11月25日 (金)

リーダーの自己検証

リーダーとしての能力開発は、自分が変わろうとする意思が前提になる。
それが本物かどうか、変化への準備を備えているかどうか。
すべては自分の中に潜んでいるから、自分自身に問い直すことが必要不可欠。

そのために必要なのは1日に5分間の筆記、いつどこで書くかは重要でない。
書きたいときにノートに書けば良いが、大事なのは必ず書き続けること。
自己観察のための時間を、一定のパターンに従って確保する意思はあるか。

事実をそのまま記録しても良いし、そのときどきに思ったことを書き留めても良い。
さまざまに湧き出たアイデアやイメージを展開しても良い。スタイルは自由。

大事なのは、そこに自分がいること。自分自身を自分が見つめ、自分で判断する。
自分が何をしたか、どう思ったか、どのように考えたか、素直に書き記す。
3ヶ月後に読み返すのは自分だけ。恥ずかしいことでも素直に書き表せる。

1日に5分間を費やすのは、極めて小さな約束、実践しない理由を見いだせない。
記されているすべては自分自身に関わる。どのような学習より当事者意識を促す。
自分自身に固有な意識、思考、感情を振り返ることができる。

自分自身について何を学ぶのか、それは人によってそれぞれ、すべて異なるが、
共通するのは自分自身について、どう学べば良いかを学べること。
1日に5分間の作業で何をもたらすか、具体的な行動を起こさねばわからない。

自分の過去を振り返り、最大の失敗は何だったか。そこから何を学んだか。
学んだ内容は読書や研修と比べてどう違うか。現在にどう影響を及ぼしているか。

過去最大の失敗の際に、自分自身のリーダーシップの存在または不在は、
どのような役割を果たしたか。リーダーについて考えるとき、何を意味しているか。

過去最大の失敗の際に、どのようなトレーニングあるいは事前の学習があれば、
その場で自分自身が発揮したリーダーシップの質を高められたか。
その場合に、結果はどのように変わっていたか。これからにどう活かせるか。

ブレーンストーミングなどで、突飛な表現を耳にしたとき、どう感じて反応するか。
ミーティングなどで想定外の意見を聞いたときはどうか。

自分がリーダーとして参加したときと、メンバーとして参加したときに、
反応は同じか違うか。それぞれにどう行動するか。それは何を意味しているか。

過去に自分が書いたものを日記も含めすべて読み直す。最初に気づいたことは何か。
現在と照らし合わせて、どのような変化を認められるか。詳細に検証する。
それは自分を落ち込ませたか、それとも舞い上がらせたか。それはどうしてか。

今後1年間について、能力開発に対する何らかの目標を立てられるか。
目標を設定したときに、自分がどう反応したかを日記に書き、後に読み返す。
また、進歩の具合を記し、プロセスを追い掛ける。自分はどう成長しているか。

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2011年11月24日 (木)

リーダーの戦略策定

どんな現実的問題にも、未だ誰も発見していないもうひとつの答がある。
それを発見できると限らないし、今の問題に間に合うかはわからない。
その状況の中では、発見する価値がないかもしれない。それでも、それは存在する。

既成の思考のパラダイムに捕らわれていると、導かれた答からの展開を試みないが、
良いリーダーはさらに良い結果を追い求める。今が最高水準と捉えない。
他から完璧と評価されても、そこに持続性がないとわきまえている。

すべての失敗は、それを活かそうとする意欲があれば、新しい成功への宝庫。
真に独創的な成功は、失敗からしか導かれない。失敗に屈するか否か。

失敗を単なる間違いと決めつけて切り捨てるか、そこへ至るプロセスを追うか。
失敗の事実を平常心で捉え、そこを起点として発想を膨らませるかを問われる。

新しい成功の源泉を、自分の思考、感性、経験、想像力に求めるには限界がある。
人の力をどれだけ上手に借りられるか、活かせるか。謙虚な態度で臨めるか。

今までの成功を別の角度から理解することでも、新しい成功は生まれる。
その背景に思い込みがあっても、それは自分自身の経験値と想像力だから、
上手に展開すれば、独創的な成功へのステップになる。答はひとつではない。

大事なのは成功のプロセスをなぞるのでなく、自分の頭で考えて熟成させること。
リーダーは思考と感性を、どれだけ自由に駆け巡らせるかを問われる。

メンバーの良質な意見を抽出し、貼り合わせても、プラスの効果をもたらさない。
良質な意見をぶつけ合い、さらなる高みを目指せば良いのだが、
双方が一歩も退かず、膠着状態に陥るケースもある。感情だけが縺れ合う。

それぞれに目的意識を目覚めさせ、上手に融合するのがリーダーシップ。
お互いに花を持たせ、それぞれの立場を尊重し、正当に評価するのが大事。

学校教育での試験は、他と切り離されて、自分の能力だけを問われる。
学歴の高い人ほどそうした方法に慣れ、隣人の知恵を借りるのを邪悪と考える。
しかし三人寄れば文殊の知恵、独りで立ち向かわずに、束になって闘えるか。

問題の解き方がわからなければ、隣の人に質問しても構わない。
試験用紙の解答欄に記された言葉を覗き、それで理解できるなら良いではないか。

人の答を覗き見て、間違っていたとしても、その原因を考える起点になる。
現実世界の問題は、必ず複数の答があるのだから、借りられる力は充分に活用する。
大事なのはその都度に、自分で真剣に考え抜くこと。当事者として臨むこと。

ひとつの可能性に決めつけず、さまざまな選択肢から決断を下せば、
思惑通りに進まない場合でも、二の矢三の矢を放ち、その間に体勢を立て直せる。

グループの力を総浚いして、徹底的に活かすのがリーダーのスタンス。

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2011年11月23日 (水)

成長サイクルのプロセス

あなたは今、成長しているか。成長サイクルのどのプロセスにいるか。
練習期にいるとすれば、どののようなチャレンジが必要か。すでに試みているか。
飛躍期にいるとすれば、どれだけの成果を導けるか。具体的に予測しているか。
谷間へ向かっている感覚があれば、どうしてそう思うのか。準備しているか。

谷間の期間を短くするために、あなたはどのような方策を用いようとしているか。
今までの知識や経験に基づく成功法則を、本当にすべて手放せるか。
手放さないものがあるとすれば、どのような理由に基づくか。それは正しいか。

あなたの能力開発は阻害されていないか。何の障害もなく順調に進んでいるか。
阻害されているとしたら、どのような要因が考えられるか。どう対処すべきか。

あなたはあなた自身を客観的に捉えているか。リーダーとしてどう評価するか。
さまざまなムリ・ムダ・ムラにどれほど気づいているか。改善しているか。

自分は絶対に正しいと思い込んでいないか。周囲を敵と味方に切り分けていないか。
人からのアドバイスに素直に耳を傾け、合理的で効果的な意見に従えるか。
批判に対して内省し、自分を捉え直そうとしているか。間違っていたら謝れるか。

あなたは周囲の能力に対し敬意を払えるか。自分より優れた能力を挙げられるか。
自分は優秀で他人は劣っていると決めつけていないか。そう振る舞っていないか。
メンバーと議論するとき、結論を最初から用意して、強引に導いていないか。

あなたは変化に対して臆病になっていないか。自分の変化を先送りしていないか。
自分が変わらねばならない状況に、感情的に対応し拒んでいないか。

あなたは何よりも承認を求めていないか。今のままの自分を認めさせたいか。
あるがままの自分を受け容れるように、周囲に対して権力を背景に迫っていないか。

あなたは自分の能力に限界を感じていないか。しだいに通用しなくなっていないか。
能力を開発し引き出すことに疲れていないか。適切に心と身体を休めているか。
自分の能力が枯渇していると感じ、周囲の開発への意欲を阻害していないか。

あなたのビジネスの成功パターンはどのようなものか。
具体的な事例を挙げて説明できるだろうか。それは今でも通用すると考えているか。

あなたのビジネスの失敗パターンはどのようなものか。
具体的な事例を挙げて説明できるだろうか。それは今でも繰り返されているか。

あなたを支えるプライドの源泉は、過去の実績やそこへ至るストーリーか。
それとも今もなお燃えたぎる情熱的な意思か、弛まずに挑戦し続ける姿勢か。
あなたの力は今が限界か、これからさらに成長して強く大きくなれるか。

あなたが自分の成長を諦めているとしたら、どのような理由に基づくのか。
誰かに何かを言われたか、それを認めるのはどうしてか。
成長するかしないか決めるのは自分、いつまでもどこまでも伸びようと願うか。

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2011年11月22日 (火)

ビジネススタイルの理解

組織も人も常に変化するが、重大な影響を及ぼすのがリーダーの変化。
自分の内部で何がどのように変わっていくかを理解し、積極的に関われば、
プロセスそのものが、自分自身のビジネススタイルと密接に関わってくる。

変化のプロセスには、スピードの速い期間と遅い期間が交互に表れる。
それぞれが高原、谷間と呼ばれ、繰り返されるサイクルを形づくる。

1 練習期
スキルやノウハウの習得は、意志の強さと継続する時間、対象への集中力。
結果を出すまでの時間には個人差はあるがし、意志の強さや集中力は測れないが、
途中で放棄すれば努力の甲斐がないことは、経験値としての共通認識。

2 飛躍期
スキルやノウハウを活用できる段階では、取り巻く環境や周囲の状況に応じて改善。
着実に進歩するがスピードは遅い期間。努力に応じた結果が現れずに苛立つが、
それでも弛まず努力を重ねると、蓄積が飽和状態になり急激な飛躍へ転換する。

3 谷間のリスク
次へ飛躍するには試行錯誤が必要不可欠。従来の方法を踏襲し改善するだけでなく、
まったく新しい手法への挑戦を迫られる。手にしたスキルやノウハウを手放せば、
坂道を転げ落ちるリスクが生じるが、敢えてチャレンジする勇気を求められる。

4 パターンの理解
人も組織も変化のサイクルを循環し、適切なサポートはそのスピードを加速させる。
不適切なサポートは阻害要因になり、変化のサイクルを歪ませ、中断させる。
基本は同一だが、それぞれの現象や速度はすべて異なるから、観察が必要になる。

導いた成果を評価されると、人は誰でも自信に満ちてくる。
成功法則がもたらす期間は短く、新たなスキルとノウハウの取得を迫られるが、
従来の方法で一定の結果を出せるから、一歩踏み出すまでの決断に至らない。

すべてを一挙に切り換えるのでなく、日常業務は今まで通りに遂行し、一方で学習。
異なるスキルやノウハウを身に付けているから、
チャレンジを中止する理由に事欠かない。そこを乗り越えられるかどうかが分岐点。

やがて状況に対応したスキルやノウハウが、どれほど意味があるかを体得してくる。
そうなれば以前のスキルやノウハウには戻れない。
新しい世界が見えたと感じるときに、成長は自分の内部に根を張り始めている。

スキルやノウハウを学ぶことは、単に知識や技術を吸収するだけでなく、
新たな学び方を学ぶこと。応用すれば得られるプロセスやノウハウは増大する。
この螺旋状のプロセスは、成長を望む限りいつまでも続く。

自分自身の履歴を追えば、学習のスタイルを確認し、最適のプロセスを考えられる。
そのまま踏襲するのでなく、できる限りの改善を加え、効率的に修正する。
即効性に期待するより、学ぶプロセスを楽しめば、テーマを深く掘り起こせる。

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2011年11月21日 (月)

リーダーの自己認識

支配力、優位性、威圧など、力を表す象徴について考えたり行動したりするのに、
どれほどの時間を費やしているか。そこに喜びを感じて楽しんでいるか。

組織づくりのスキルやノウハウを高めるために、
どのような機会を与えられているか。これからはどうなるのか。

自分に与えられた権力を用いて、メンバーの役割や立場を入れ替えているか。
入れ替えないとしたら、どのような理由に基づいているか。

組織づくりに関する観察と実験の機会には、どのようなものがあるか。
今は活かしていないが持ち得る機会はあるか。どうして活かしていないのか。

最善を尽くしたのに、貢献していないと受け取られた経験はあるか。
そのときにどんな感じがしたか。自分の立場を説明しようとしたか。
そして何が起こったか。その結果は今のあなたに、どのように影響しているか。

自分が貢献していないと感じる人について、断定的に切り捨てていないか。
その状況では最善を尽くしていたと、その人の立場になって考えたことがあるか。

その人は、どんな問題を解決しようとしていたか。きちんと理解しているか。
次に同じ問題が生じたとき、それを本人に確かめられない理由があるか。

直近で職場の誰かと本気で議論したのはいつか。その議論は噛み合っていたか。
そうでないとしたら、噛み合うようにするには、何をしなければならないか。

自分自身に向き合い、自分について問い直した経験はあるか。
そのとき自分の中で、誰と誰が闘っていたか。その人物と議論を尽くしたか。
徹底的に考え抜いた結果、これからの自分はどうすれば良いと思うか。

組織からリーダーに任命されると、階層ごとに業務推進の権力を与えられる。
恣意的に濫用してはならないが、死蔵するのも間違っている。効果的に活かす。

権力を行使すると、従来の構造に変化をもたらし、それぞれに影響を及ぼす。
内容しだいで、肯定的に受け容れる人もいれば、否定的に拒む人もいる。
それでも決断は行動に移さざるを得ないから、さまざまな軋轢が生じる。

大事なのは衝突を回避することでなく、充分に説明責任を果たすこと。
対象になる当事者だけでなく、メンバーの一人ひとりに、丁寧にわかりやすく、
権力を行使する意味と目的を繰り返し説き続け、合意を形づくらねばならない。

業務を遂行するには時間的な制限もあるから、伝達だけで終わらせたくなるが、
ギリギリの処まで言葉を交わし合うのがルール。
メンバーの質問に対して、きちんと答え、全力を尽くせるように準備する。

リーダーが組織の成長と発展を礎に、メンバー一人ひとりの未来を真剣に考え、
飾らない言葉で真剣に語り掛ければ、リーダーの思いは必ず伝わる。

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2011年11月20日 (日)

リーダーの居場所

組織には、スポットライトを浴びる人と、縁の下の力持ちを演じる人がいる。
同じ営業課長というポストでも、仕事の内容しだいで重要度は違う。

本社の別館ビルで3人の部下を動かし3億円を売り上げる課長より、
10人の部下で20億円を売り上げる課長のほうが、昇進のチャンスに恵まれる。
同じ課長だからといって、横一線とは限らない。

自分は陽の当たる場所にいるか、離れ小島に流されているかを、わきまえているか。
肩書に相応しい処遇を受けているか、辞めても誰一人として困らないか。
置かれた立場や状況を、シッカリ見極め、攻めるべきか守るべきかを見誤らない。

組織の中で自分が浮いていると感じたら、外側から組織を捉え直す。
業界でのランクはどこなか、経常利益は水準より上か、客観的に分析する。
自分を活かすのはこの場所か、能力を最大に発揮できるか。

仕事は気に入っていても、組織文化や風土とミスマッチなら、可能性は閉ざされる。
どこに価値基準を置き、どんな人材を評価するか、組織の指針を理解しているか。
自分にとって骨を埋める値打ちがあるか否か、素直な気持ちで問い直しているか。
無理に無理を重ねても、どこかで破綻が訪れる。

先代からの知恵を頑なに守り続ける保守的な組織では、
改善を提案する意欲的な人は、組織の秩序を乱す存在になる。
積極的に事業を展開して新風を巻き起こした組織では、
着実に一歩ずつ間違いのないことを確かめて動く人は、チャンスを活かせない。

厄介なのは、これが絶対法則ではなく、状況とパワーバランスで現象は変化する。
保守的な組織でも、追い詰められたら経営革新を実行する。
ベンチャー企業でも、組織が拡大したら体制を固めていく。
組織そのものも取り巻く環境の変化に応じて、必要とする人材を切り換える。

頭のてっぺんから足の先まで、組織にどっぷり浸かっていると、
組織が世間そのものと考え、この広い世の中で唯一の場所と思い込む。
もっと大きな視野を持ち冷静に自分を評価し、フレキシブルに事実を直視する。

今のあなたは居心地が良いか、それとも針の筵に座らされているか。
居心地の良さはこれからも続くか、どのような理由に基づいているか。
居心地の良い環境を奪われたとしたら、どのように自分を成長させられるか。

居心地が悪いとしたら、どのような理由に基づき、自分で納得できるか。
環境を改善するのに自分で何ができるか、それとも個々の力では無理か。
その場合に周囲を巻き込み、変化を引き起こせるか。誰に働き掛けるか。
それとも置かれた環境から身を退き、リセットしたほうが効果的か。

自分自身の現状を直視しないと、これからの人生の方向が定まらない。
鍵になるのは自分を変えられるかどうか、変える意思があるかないか。
逆風でも順風でも自分を起点としなければ、自分の居場所を創れない。

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2011年11月19日 (土)

カリスマ

肩書や職制など超越して、その人が語る言葉は重く、皆が黙って従う。
同族企業グループのオーナーや、ベンチャー企業の創業社長など、
鶴の一声で空気を一変させ、不可能を可能にし、絶対的権威を示す。

出資金や持ち株数もあるが、それ以上のカリスマ性が、他を圧倒し信望を集める。
支配されるのがイヤならば、転職することも自由であり、独立開業もできる。
ところが組織に関わる人たちは嬉々として、絶対君主に仕えている。

それだけの人間的魅力があるから、たくさんの人が集まってくる。
富や地位や名声だけでは、人の心まではつかめない。
素直にカリスマの存在を認めて、人の心を動かすエッセンスを学ぶ。

1 伝説
組織の存続を左右する重大な局面で、英雄的な活躍をした人が語り継がれていく。
爆発的なヒット商品の企画プロデュースを担当したり、
難攻不落の取引先を制して売上高を急激に伸ばしたり、
ライバル会社からも一目置かれる存在が、伝説として今もなお生き続けている。

2 情熱
仕事と人生が重なり合い、すべてを捧げ尽くすとき、情熱は人を動かす力になる。
土曜も日曜も祭日も休まずに、ひたすら仕事の実現を願って、
不眠不休で働くことも厭わず、命を投げ出す覚悟もしている。
創業経営者の迫力の背景には、不退転の決意がある。仕事と人生が不可分。

3 預言
一つや二つの仕事がうまくいっても、カリスマへの回路には繋がらない。
その存在を高く評価する声があり、初めて人々が注目してくれる。
評価する人が権勢を誇るほど、値打ちは引き上げられる。誰に認められたか。
本人についての情報が不足していても、お墨付きに対する信頼がフォローする。

4 支配
民衆に強く推された指導者は、カリスマとして長期間に渡って君臨する。
ベールの奥に隠れた秘められた存在が、スポークスマンを通しビジョンを伝えれば、幅広い支持を得て不動の地位を手に入れる。人々は支配されていると感じない。
いかに優れた人物なのか、組織に必要な存在なのか、そうした声が溢れ出ているか。

5 運命
カリスマとしての立場を完璧にするために、言葉の力が宿る語り部に命じ、
存在が運命として決定づけられていたと、人々が信じて疑わないように演出する。
最もわかりやすい形は、常勝という結果。不敗神話は、カリスマをさらに高める。
強い指導者である姿を印象づけようと、膨大なエネルギーを注ぎ込む。

カリスマは目指そうとして目指せるものではないが、
深耕することで多くのヒントを示唆される。人間の魅力の一端を窺える。

並外れた言動の背景には、どのような信念が根付いているのか。

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2011年11月18日 (金)

組織化と自己革新

組織内で起こるトラブルの多くは、組織設計に個人差が考慮されていないのが原因。

ユング派の心理学者M・ブリッグズの性格理論に依れば、
人は社会、情報、意志決定、行動の4領域で違った好みを持っている。

たとえば情報を直感的に得たい人は、具体的なデータが増えるほど退屈を感じ、
非論理的な方向からの提言で混迷をもたらしたりする。

人は誰でも自分を基準に考えるから、ある人にとっては正当な要求でも、
ある人にとっては仕事の進行を妨げる横槍。そこをどう調整すれば最適か。

それぞれが自分のスタイルに固執すると、悪循環に陥り本来の目的から逸脱する。
そこから抜け出すには、お互いの存在を認め合うのが最初の作業。

グループがどう組織されているかを観察するには、自分に置き換えながら考える。
たとえば仕事を進めるときに、皆と意見を闘わせたいときもあれば、
誰にも邪魔されずに打ち込みたいときもある。その事実に気づきさえすれば良い。

人の多様性を受け入れて、状況に応じて対処する。それがリーダーの基本姿勢。

自分自身と向き合い、自分の実像を的確に把握するのが最初の作業。
思考のスタイルや行動パターン、意志決定のプロセスなどを解き明かす。
そのうえでリーダーになるための学習を、自分に最適な方法で取り組む。

組織が目的に応じて変わるように、個人も状況に対応して変化する。
自分自身が創り出した新しい環境で、誰もが次の一歩を踏み出さねばならない。
自分の力が増せば影響を及ぼす範囲も広がり、周囲の反応も違ったものになる。

リーダーに任命されて得る新たな力を使うには、その方法を学ばねばならないが、
影響力が大きくなるほど、試行錯誤のチャンスは減る。失敗は許されないと思う。
せっかくの力を活かすこともなく、流されるままにチームの変化に対処する。

リーダーの一挙手一投足をメンバーは注視して、過剰に反応する。
ざっくばらんな口調が横柄に受けとめられたり、
何気ない一言がモチベーションを削いだり、リーダーとして気づいているか。

組織の中で、グループの中で、自分はリーダーとしてどう位置付けられているか。
メンバーの目には、どのようなリーダーとして映っているか。
それは継承すべきか、それとも革新を迫られているか。どのような理由に基づくか。

リーダーとして最大効果を発揮するには、何を最優先に学習すべきか。
いつまでにどこで身に付ければ良いか、誰からどのように教えてもらうか。
そのために今あなたは、誰にどう働き掛けているか。立ち尽くしているか。

人を人として尊重する基本を踏まえれば、失敗してもやり直せば良い。
チームのメンバーのためのチャレンジは、どのような結果でも受け容れられる。

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2011年11月17日 (木)

リーダーのミッション

組織の機能を充分に発揮させるには、自律的なリーダーの存在が必要不可欠。
チームを統合するトレーニングは不足していても、資質は充分に磨いている。
過去の知識や経験を評価され、その役割を課せられたときは、引き受けるしかない。

リーダーとしての経験を積むには、公私を含めてさまざまな組織と関わり、
諸々の立場を実際に担いながら、リーダーはどうあるべきかを考えるのが早道。
地域活動やプライベートな関係を活用し、積極的にチャレンジする。

さまざまな組織に参加する際は、受動的に経験するだけで満足してはいけない。
それぞれがどこに座り、誰がどのくらい発言し、誰が質問し、誰がどう答えたか。
観察することで、自分がどう考え感じたかを記録として書き記す。

観察する習慣が身に付くと、さまざまな場面に応用できる。
一つひとつの経験を新しい視点で捉えれば、それはより豊かな意味を帯びる。
不適切なリーダーの言動も、学ぶ視点から捉えれば有効なものになる。

観察に慣れてきたら、誰も気づかない程度に、いつもと違う行動を試みる。
会議で別の席に座るなど、誰からも咎められない。
そのときに何を感じるか、どのように自分の意識と行動が変わるか。

グループがどう組織されているかを観察する際に、実情と外見の相違に着目する。
組織図として表された公式的な権力構造は、必ずしも真の組織と限らない。
実際のやり取りを見れば、ギャップが明らかになる。誰がキーパーソンか。

表面と実質の乖離が大きい組織は機能障害を起こす。内側から崩壊していく。
リーダーはメンバーを統制できず、メンバーは専門性の深化を組織的に活かせない。
一人ひとりの力は加算されるだけだから、組織に関わる意味が薄れていく。

とりわけ参考になるのは、報酬を伴わない組織への参加。
リーダーはどう振る舞うか。メンバーのリーダーへの信頼の根拠はどこにあるか。
それぞれの力はどのように絡み合い、組織としてどう力を発揮しているか。

うまくいっているケースでも、そうでないケースでも、学ぶべき要素は多い。
自分ならどうするかをシミュレーション、リーダーを動かすことにチャレンジ。
そうするとリーダーとして、目と耳と口をどう使うか、勘どころがわかってくる。

現場の最前線を担うメンバーが、いきいきと働けるために、どこに配慮しているか。
自分自身が現場で活躍し、メンバーから認められたいと願っていないか。
それぞれの役割を切り分け、自分がやるべきことに集中し、最善を尽くしているか。

野球チームの監督やコーチは、バッターボックスにもマウンドにも立たない。
グラウンドには未熟な選手が溢れ、経験豊富な監督やコーチは采配を振るう。
その結果がどうなるか、どのような監督やコーチがチームを勝たせるか。

どのようなリーダーを目指すべきか、自分ではすでにわかっているのだから、
やるべきことをやり切れば、周囲に人垣が生まれ、課せられた使命を果たせる。

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2011年11月16日 (水)

リーダーをどう観るか

直近で、グループのリーダーが決まったとき、あなたはどのように反応したか。
自分でない人に決まったリーダーをどう評価したか。素直に受け容れたか。
リーダーはあなたをどう評価したか。相互の評価には、何らかの関係があったか。

直近で、グループのリーダーが決まったとき、どのようなところに目を付けたか。
リーダーとして信頼するまで、どれだけの時間を要したか。
それとも今でもリーダーとして認めていないか。何が足りないと思うか。

信頼する契機になったのは、リーダーのどのような言動だったか。
また信頼できないと感じたのは、どのような言動で、あなたはどう受けとめたか。
あなたとリーダーの関係は、これからどのように推移していくと予測するか。

リーダーとうまくやるように積極的に行動したか。それとも積極的に抵抗したか。
それぞれの場合に、どうしてそのように行動したか。その結果はどうだったか。
リーダーになった今、過去のやり取りをどのように捉え、これからに活かすか。

今までに自分の潜在的リーダーシップ能力を、測るテストを受けたことがあるか。
それは自分の可能性を広げるのに使われたか。逆に制限するのに使われたか。
結果を踏まえてプラスをもたらすには、あなたはこれからどうすれば良いか。

あなたは、どのような場面で、リーダーシップ能力を問われると思うか。
そうしたときに、どのような言動で周囲を巻き込もうとしているか。
それがうまくいくと思う根拠は何か。実際に試したことはどれほどあるか。

あなたのリーダーとしての最大の弱点は何か。強化するためにどうしているか。
あるいは試されるのを避けるためにどうしているか。これからも続けられるか。
自覚している弱点を放置しているとしたら、どのような理由に基づくのか。

勤務評定についてどう感じるか、するほうが好きか。されるほうが好きか。
まったく関わりたくないか。現実的にはどう対処しようとしているか。
勤務評定を改善しようと試みたことがあるか、その結果は何をもたらしたか。

新しいグループに参加するとき、あなたはどのような戦略を立てるか。
自分が属するグループに新たに参加したメンバーを、どう歓迎するか。
これまでにうまくいったケースと、そうでないケースを、具体的に検証する。

組織内の異動と任命は他律的だが、諸々の関係に強い影響を及ぼす。
自分が当事者であろうとなかろうと、注意深く観察して、学習する。
組織にメンバーに有用なリーダー像を模索しているか。近付こうとしているか。

リーダーでなくとも、リーダーとしての役割を果たすべきケースは多い。
そうしたときに最適に対応し、関わる人の力を引き出し、問題を解決できるか。
どのような準備を進めれば、リーダーシップを発揮し、チームに貢献できるか。

リーダーとして高く評価されるために、あなたが心懸けねばならないのは何か。
どこに注意して自分を制すれば、皆がリーダーとして認めてくれるのか。

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2011年11月15日 (火)

リーダーへの視座

組織がリーダーを評価する基準と、メンバーがリーダーを評価する基準は違う。
部下として評価されるポイントをわかっていれば、リーダーに任命されるが、
そこでメンバーから評価されるように切り換えないと、その先へ進めない。

メンバーが任命されたばかりのリーダーに問いたいのは、
どのような基準で自分たちは採点され、どのようにすれば高く評価されるか。
具体的な内容については、何も始まっていないのだから答えられない。

メンバーがリーダーを評価するとき、それぞれの資質を加算するのでなく、
掛け算で全体像を把握する。優れた特質を認められても、
マイナスに受けとめる要素があれば、容赦なく乗じて積を求める。

自分の長所をさらに伸ばすより、短所に目を向けて改めたほうが、
リーダーに対するメンバーの印象は良くなる。マイナスが足を引っ張らない。
メンバーが恐れているのは、公平かつ客観的な評価を受けられないこと。

リーダーの立場になれば、前任者を参考にして、リーダーとして振る舞えるか。
前任者と自分とは違うとわきまえ、メンバーに影響を及ぼす方法を学ばねば、
グループのメンバーから新しいリーダーとして認知されない。

リーダーとメンバーの初対面では、双方が緊張関係を強いられる。
リーダーは自分がいかにリーダーとして相応しいかをアピールし、
メンバーはリーダーとして適さないところに着目し、厳しい目で評価する。

大事なのは自分に対する確信、リーダーとしてメンバーに役立つ意志を示し、
そのうえで自分が何をやりたいか、何をやろうとしているかを説明し、
メンバーの反応を受けとめたうえで、信頼関係を築く最善の策を練る。

目的に対する意志と道筋を共有すれば、そのために最適な組織の形が決まる。
一人ひとりのメンバーの持ち味を認め、活かしていく環境を整えれば、
チームの目的を達成し、組織に貢献する意欲が湧いてくる。全員が一丸になれる。

組織はリーダーをどのように評価するか。トラブルを起こさないのが原則。
そのうえで成果と成長の実現。チームが本来の力を発揮し、人が育ってくれば、
組織はリーダーにさらに大きなチームを任せ、挑戦へのチャンスを与える。

組織が最後に問うのはリーダーとしての品格、人格から導かれる言動や態度。
組織の顔として表舞台に現れたとき、恥ずかしくないか、誇れるか。
組織に関わる人たちがリーダーをどう評価し、組織の印象を良くするか否か。

リーダーが自覚せねばならないのは、自分がいつも注視されている現実。
同じことをやっても、メンバーは許されるのに、リーダーだから許されない。
自分に対する評価は、組織からもルンバーからも外部からも、常に厳しく晒される。

緊張感を保つためにも、どこかに息を抜ける場所を準備せねばならない。
疲れたときに休める場所があれば、心身をリフレッシュして闘い続けられる。

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2011年11月14日 (月)

変化の経験

最も直近で経歴の大きな変化を経験したのはいつで、どのような内容か。
そのときの細かい事実と内面の感情と、どちらを鮮明に覚えているか。

周囲の人物が直近で経歴の大きな変化を経験したとき、あなたはどう反応したか。
それは自分自身にどのような意味を示唆しているか。
その人物はあなととどのような関係で、どれほどの距離があるか。

あなたの経歴の変化で、未だに納得していないものはあるか。それはどうしてか。
他人に対してまたは自分自身に対して、認めたくないものはあるか。
今は忘れても良いか。それとも決して忘れられないか。それぞれの理由は何か。

自分の経歴の変化で、最初に大きな意志決定したときのことを覚えているか。
そのとき自分がどう感じたかを思い出せるか。勇んだか、恐れたか、戸惑ったか。
そうした感情の理由は合理的だったか。経歴の変化に価値はあったか。

経歴の変化で、次に大きな意志決定をするときに、どのように選択するだろうか。
感情はどのように反応し、どんなことを考え、最終的にどう対応するか。
今は準備を整えているか、それともいないか。それぞれどのような理由に基づくか。

任命によりリーダーになったときに、周囲の人たちはどのように対応したか。
自分自身で完璧に処理できる案件を、リーダーが処理するものと仮定しなかったか。
リーダーとしてどう対処し、それは適切だったか、それとも間違っていたか。

次にリーダーに任命されたとき、グループからの期待と依頼を受けとめながら、
一人ひとりが自律的に行動する環境を整え、モチベーションを刺激するには、
どのような方策が効果的と考えるか。それを今は実践しているか。

リーダーに任命され、自分はグループに必要不可欠と感じたことがあるか。
実際に自分が不在だったとき、グループの一人ひとりはどう考え行動したか。
最終的にグループを離れるときはどうだったか。自分は必要だったか。

グループの中で自分が及ぼす影響のうち、任命による地位に由来するのはどれか。
思考や行動や具体的な成果に由来するのはどれか。
他の人の力を強めるプロセスに由来するのはどれか。それに自分は満足しているか。

最初にリーダーに任命されるときは、志は高くとも力が及ばないことが多い。
リーダーとしての経験を積み重ねると、蓄えた力を有効に活かせなくなる。
組織内のパワーバランスが保たれていると、問い直す機会も減っていく。

自分はリーダーとして成長しているか、それとも停滞しているか。
チームのメンバーは成長しているか、そこにどれほど関わっているか。
組織の成長と発展に、自分はリーダーとしてどれだけ貢献できているか。

経歴の変化は、自分にどのような価値を付加したか。具体的に検証する。
自分は力を蓄えてきたか、それは何に由来する力か、最適なプロセスだったか。
蓄えた力を、これからどのように活かすべきか、活かそうと思っているか。

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2011年11月13日 (日)

現場の力

自分一人で仕事を抱え込み、実績を伸ばしても、リーダーは認めてもらえない。
それぞれのメンバーの特長を活かし、総合力で組織をつくっているか。
人を育てるプロセスを、煩わしく思わずに、最期までとことん関わっているか。

一人ひとりのメンバーを組織から与えられていると考えず、
世間から預かっている大事な財産と思えるか。
彼ら彼女らの成長を手助けすることが、世の中の役に立つ。

担当している仕事を少しずつ委ね、自分自身は次のステップを目指しているか。
メンバーを引き上げなければ、リーダーの可能性は開かれない。
築きあげたノウハウを私物化しないで、オープンにする。

1 地道な努力を認める
毎日のルーチン・ワークや目立たない仕事を、きちんと評価しているか。
当たり前のことが当たり前に行われることを素晴らしいと思えるか。
折に触れて感謝の言葉を。メンバー一人ひとりに投げ掛けているか。

2 果敢な挑戦を認める
積極的に新しい仕事にチャレンジしているか、メンバーにチャレンジさせているか。
結果として失敗に終わったときには、その意欲に高い評価を与えているか。
失敗の原因をよく話し合い、結果を責めずにプロセスを検証しているか。

3 未熟な発言を認める
会議の場で見当違いの発言をされると、進行役のリーダーは苛立つ。
限られた時間を効率的に使いたいから、わかりきった結論に時間を掛けたくない。
それでも遮らずに耳を傾けることで、個々のメンバーの力は確実に蓄えられる。

4 謙虚な姿勢を認める
自分自身の仕事のスキルや人間的魅力を磨きたいのは、それぞれの向上心。
資格取得や研修セミナーなど、メンバーの意欲をサポートしているか。
社内で勉強会を開いたり、必読書を薦めてあげたり、できる範囲で応援しているか。

5 素直な反省を認める
メンバーがルールから逸脱したり、仕事のうえでミスしたときに、
心から反省の意を表したなら受け容れているか。
メリハリをつけた対応をすれば、部下も報・連・相を怠らなくなる。

6 普通の生活を認める
始業時刻と終業時刻を遵守し、有給休暇を上手に使い、公私の区別をつける。
これがスタンダードと割り切って、過剰な期待をかけないほうが良い。
もの足りなさを感じたときから、メンバーに対する不平不満が膨らみ始める。

メンバーを自分の手足と考えずに、パートナーとして位置付けているか。
自分のことは勘定に入れず、フラットな視線で一人ひとりを捉えているか。

自分の思考を基準とせず、一人ひとりをどれだけ尊重できるか。

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2011年11月12日 (土)

他律的な変化

現場での実績を評価され、リーダーに任命されると、現場から引き離される。
自他共に認める得意分野でなく、初めての場所で力を発揮せねばならない。

技術革新の著しい現場では、更新の速度に追い付けず、勉強する時間も奪われる。
販売促進の現場では、顧客や環境の変化に疎くなり、五感で確かめる機会を失う。

役割の変化はトレードオフ、専門性の深化と引き替えに組織を動かす力を得る。
今までに得た知識や経験を、どれだけ汎用できるか、メンバーに伝えられるか。
リーダーとして問われるのはバランス力。八面六臂で活躍する剛腕ではない。

新しい立場が他律的でも、成長へのチャンスになるのは事実。
成長するのに、従来のスタイルを保持しながら、新しい要素を取り込めない。
すべてを手放しリセットすることで、受容するキャパシティが生まれる。

手放さねばならないスタイルには愛着があり、血と汗と涙が染み込んでいる。
これから手に入れようとするスタイルが、自分に馴染むかどうかは未知数。
背中を押されて冒険の海に漕ぎ出すようで、不安に襲われてたじろぐ。

それでも、ものごとは進化し、環境は変化する。立ち止まっていられない。
嬰児のまま人生を過ごしたいと望んでも、その夢は叶わない。

自分の能力の深化や周囲からの期待など、果たすべき役割は関係の中で決まる。
求められる役割を受け入れねば、組織内での居場所を失う。
好む好まざるに関わらず、リーダーに任命されたからには前へ進むしかない。

他律的な変化を拒んで、独自の立場を貫こうとしても、
人と人が関わる社会に身を置く限りは、さまざまな影響を排除できない。
絶対的な権力を手に入れても、維持するためには変化を認めざるを得ない。

独立して事業を起こしたところで、専門性の深化に邁進できるどころか、
組織内よりさらに煩わしい雑事に忙殺される。すべてを自分で背負わねばならない。
他の組織とのパワーバランスしだいでは、淘汰されて消えるかもしれない。

取り巻く環境の変化を免れないとしたら、新たな状況を消極的に受け容れるより、
積極的に取り組んだほうが、人生は面白くなる。自分を主役にして演じられる。
メンバーをキャスティングすることで、舞台は広がり展開は大きなものになる。

専門性の深化プロセスを普遍化すれば、活用する範囲は驚くほど広がって、
仕事だけでなくさまざまな分野に応用できる。新たな可能性も切り開ける。

リーダーとして具体的にわかりやすく説き、皆が自律的に関わる環境を整えれば、
相互に学習し成果を共有することで、共に成長するサイクルを導き出し、
あらゆる思考と行動を補完し合える。誰よりも自分が成長する条件が揃う。

自分を取り巻く環境が変化するのは、成長へのチャンスと捉えれば良い。
困難を乗り越えてこそ視野が広がる。苦しいときほど自分に力が蓄えられる。

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2011年11月11日 (金)

履歴を掘り下げるチェックシート

□ 今までの人生で一番嬉しかったことは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番悲しかったことは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番辛かったことは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番楽しかったことは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番好きな人は誰か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番嫌いな人は誰か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番感動したのは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番心に遺る本は何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番好きな場所はどこか。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番嫌いな場所はどこか。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番後悔しているのは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番熱中したのは何か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番尊敬するのは誰か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番否定するのは誰か。それはどうしてか。

□ 今までの人生で一番影響を受けたのは誰か。それはどうしてか。

年代ごとに同じ設問に答えれば、それぞれの内容も理由も異なる。
人は固定的な存在でなく、置かれた状況や取り巻く環境で、さまざまに変化する。
自分はどのように変わってきたか、どれほどの距離を動いてきたか。

履歴から抽出されるのは、自分自身の思考と行動のパターン、スタイル。
それをこれからも続けるか、それとも大きく変えようとするか、決めるのは自分。
自分にとって望ましい姿になるには、どのようにすれば最善かを考える。

可能性のすべては、すべて自分に内在している。必要なのは引き出すこと。
自分でない誰かになる必要はない。自分の究極を目指す気持ちがあるかどうか。

人は誰でも、できること、できないこと、やりたいこと、やりたくないことがある。
やりたいことがわかっていれば、できることを積み重ね、少しずつでも近付ける。
スピードが遅くとも、気にせずに向かえば手応えがある。それを大事にすれば良い。

大事なのは、自分自身に素直になる。屁理屈や他人の物差しで自分を疎外しない。

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2011年11月10日 (木)

自分の現状を把握する

自分を発見するときの障害を踏まえて、今の状況をあらゆる角度から検証する。
健康、収入、家族、プライベート、仕事の内容、仕事に対する評価、役職など、
それぞれに満足しているか。不満があるとすればどのようなことか。

少しでも違和感を覚えることは、見逃さずにノートに書き記して、
どこに原因があるかを考え抜き、問題解決の糸口を探り出す。

自分の成長を阻害しているのは、どのような要因に基づいているのか。
それは取り除くには、どのような手法を用いるのが最適か。

自分自身が成長を望んでないとしたら、どのような理由があるのか。
現状維持が許されないとしたら、諸々を失う痛みに堪えられるのか。

自分の欲求は合理的か。思い込みに捕らわれていないか。
今の延長線上に未来を描けるか。単純な繰り返しは許されるか。

自分はどうしてそう考えるのか。思考と感情の枠組みを捉え直す。
生まれてから今まで、どのように過ごして、誰から影響を受けてきたのか。
何を大事にしているか。それはどうしてか。これからも変わらないか。

自分自身と向き合うには、過去の自分を整理する必要がある。
ノートにグラフを描き、履歴を捉え直すのが効果的。
縦軸に+10〜−10の数値を記し、横軸に年齢を記し、生まれた時を0と設定する。

自分にいつ何が起きたか。それをどう受けとめたか、自分自身の主観で数値を記す。
どのような内容でも、どのような基準でも構わない。自分にとってどうだったか。
人に見せるものではないから、自由奔放に判断し、思うままに数値を決めれば良い。

他の人にはどうであっても、自分がどう位置付けるかが重要。自分が背負う人生。
思考と感性の形成過程で、何を重大に受けとめ、現在に至っているか。

点を線で結べば、あなたが人生をどう捉えているか明らかになる。
そして現在、最終ポイントはマイナスかプラスか。現状を肯定しているか否か。
大事なのは折れ線グラフの先を、どのように上向かせるか。素晴らしくできるか。

現状に満足していようがいまいが、自分で考え行動し、選び取ってきた履歴。
そこからスタートしなければ、地に足が付かないから、どこへも向かえない。
プラスなら油断せず、マイナスなら諦めず、未来を真っ直ぐに見据えられるか。

時計の針を逆に回すことはできないが、最善の状態を明らかにできれば、
今の自分に何が必要かもわかってくる。どこを変えるべきか、何を学ぶべきか。
自分のどこを改善すべきかがわかれば、実現可能な計画を策定し前へ踏み出せる。

人は生きている限り後悔する。取り返しが付かない失敗もする。不運に見舞われる。
これからを分けるのは、過去に縛られるか、過去を切り離すか、過去から学ぶか。
今の自分を素直に受け容れ、等身大の姿を認め、そこから一歩を踏み出せるか。

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2011年11月 9日 (水)

左遷

意に染まぬ辞令を受けて、都落ちするようなことも、長い人生の途中にはある。
送別会で激励されても、素直に頭を下げて、意欲を表に出せない。
餞別の言葉など、聞いたとたんに忘れる。そんな夜は、いくら飲んでも酔えない。

皆と別れた後で、何度も辞表を書いては破り捨て、眠れないまま朝を迎える。
そんな経験は誰でも一度や二度、胸の奥にそっと隠している。

不平不満が渦を巻き、怒りで身体が震えるが、ツベコベ言っても何も変わらない。
スパッと辞表を叩きつけるか、何も言わず辞令を受けるか、どちらかしかない。

周囲の同情を引こうと、愚痴や弱音を吐いても、自分の値打ちを下げるだけ。
たとえ意見が正しくても、一度決まった組織図を、そう簡単に改められない。

評価は人間が行うものだから、常にパーフェクトとは限らない。
今までの人事を眺めていたら、評価が間違いと感じたことも、一度や二度はある。
それなら自分に対する評価だけ、間違わないと思うほうが不思議。

どうしても評価を改めさせたければ、いまいる場所できちんと結果を出して、
自分の価値を認めさせるしか解決策はない。誰の目にも必要な人材に映っているか。
落ち込んでいるヒマがあるなら、新しい場所で闘う戦略を練らねばならない。

忘れてはならない大事なことは、自分がリーダーである現実。
送り込まれた陽の当たらない場所で、自分をリーダーとして迎えるメンバーがいる。
切ない感情をストレートに表したら、悪気がなくてもメンバーの心を傷つける。

一日中ぼんやりしていたり、元の職場を懐かしがったり、新しい職場に馴染まない。
いつの間にか高い壁を築き、背を向けて、リーダーとしての本来の仕事を疎かにする。

「オレは、いつまでも、こんな場所にいない」と、力強く上を向いて宣言すれば、
こんな場所で働いているメンバーには、自分たちを否定する言葉として聞こえる。

誰だって、思い通りには生きられない。夢破れて、打ち砕かれ、辛酸を舐める。
第一志望の組織に入れなかったり、希望の職種に配属されなかったり、
それでも必死に頑張る。我慢しているのは自分だけではない。

リーダーはいつでもメンバーの視線を意識して、言動に慎重になることが必要。
心のどこかで仕事を軽んじていたら、微妙な態度でメンバーに伝わる。
リーダーが仕事をツマラナイと考えたら、やらされるメンバーに熱気は生まれない。

どんなときも全力を傾け仕事に没頭すれば、現状を打破する道が開かれる。
一人ひとりとコミュニケーションを築き、未知の経験にチャレンジする姿勢を確立。
自分から溶け込まなければ、誰にも居場所をつくれない。

陽の当たらない場所に移されたなら、自分で光を射し込もうと考えられないか。
やるべきことをやっていれば、見るべき人が見ている。いつかチャンスが訪れる。
投げ出してしまったら、そこでゲーム・オーバー。

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2011年11月 8日 (火)

人間力

これからの時代を生き抜くリーダーは、さまざまな勉強をしなければならない。
次々に繰り出されるハードルをクリアしなければ、ポストはすぐに奪われる。

リーダーに課せられるのは、経営方針を正しく受けとめ、組織を活性化すること。
そのためには人間を知らもばならない。人はどのように考え、どう行動するか。
人情の機微に通じないと、メンバーを活かすこともできない。

歴史や古典を学んで、先人の成功や失敗を教訓として活かしているか。
本を読んで目から鱗が剥がれたら、誰も傷つけずに意識を革新できる。
同じ轍を踏む前に、転ばぬ先の杖を手に、慎重に行動できる。

1 失敗の本質
第2次世界大戦のときに日本軍が展開した作戦のように、
今だからこそ冷静に状況を分析できることは歴史に多い。
司馬遼太郎氏の小説など、学術書よりもわかりやすく、失敗の本質を描写する。
そのうえで現実を捉え直すと、問題解決の糸口を見いだせる。

2 人は裏切る
なぜユダはイエスを売り渡したのか、さまざまな文学作品に採り上げられている。
人の心の複雑さで、取り巻く環境や置かれた状況も変化する。
正論が正論として通らないのは、どのような理由に基づいているか。
文学作品に目を通すことも、人間を観る視野を広げるトレーニング。

3 悲劇の背景
明治維新やロシア革命など、滅ぼされる運命にある人は、
時代の流れを理解できずに、旧い価値観に縛られていた。
近年でも倒産した商社や銀行は、組織のシステムが老朽化しても、
経営幹部が気づかなかった。リーダーにとって他人事ではない。

4 繁栄の戦略
織田信長と豊臣秀吉の後を受け、天下を制した徳川家康の政策は、
徹底的に基盤を固め守り抜いた。危機を素早く察知し、芽の段階で摘み取った。
遠回りに思えても、足元を踏みしめて、土台を築くことが、繁栄に繋がる。
どんな英傑に統率されたとしても、攻めだけで勝ち残った組織はない。

5 常勝の極意
『五輪書』を著した宮本武蔵は、生涯一度も負けなかったという。
敵を知り自分を知り地形を知り、孫子の兵法と通じるものがある。
勝者ほど慎重で神経質であり、敗者ほど自信満々に暴走する。
負ける恐さを知っているから、勝利の美酒に酔える。

6 逆転の発想
幕末を駆け抜けた坂本龍馬は、幼い頃は泣き虫だったという。
天誅を加えようとした勝海舟に師事し、誰よりも遠くまで日本の未来を見据えた。
今の自分をさらりと捨てられたから、龍馬は魅力的な人物に成長した。
蓄えた知識や経験が、自分を身動きできないようにしていないか。

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2011年11月 7日 (月)

自分を発見するときの障害(3)

数学の問題と同じように、あらゆる設問の正解は唯一絶対と考えていないか。
曖昧さを許容できず、断定できないところもふくめて無理に結論を導いていないか。

自然科学だけでなく社会科学にも法則があるように、基本法則は必ず存在し、
適用すればあらゆる問題を解決できると思い込んでいないか。
知識と論理を過大評価して、感性まで割り切ろうとしていないか。

さまざまな知識は有用で、私たちの思考をサポートするが、
未知の領域へ踏み出した後に、今までの経験が再現するとは限らない。
誤差の範囲で収まるかどうか、論理的な予測を超えるケースも多い。

同じ風景を観ても思いは千差万別、それを素直に受け入れられるか。
手持ちの策で解決できないとき、それは通用しないと疑えるか。

本質の変わらないものもあるが、状況や環境で変わるものもある。
不易流行を見極めて、それぞれの対象ごとに上手に切り分けられるか。

自分の中に曖昧さを遺すと、なかなか前へ踏み出せないのも事実。
無理にでも正解を求めたほうが、煩わしさを覚えずに日々を過ごせる。
しかし人という存在には未知の領域が多く宿っているのも事実。

自分自身の成長を阻害する要因は、なかなか自分で気づかない。
とりわけ知識や経験が増すほど、過去の財産を縦横無尽に使いこなせば、
必ず道は開けると思い込む。それで解決できる問題も決して少なくない。

しかし大事なのは変化への対応、すべては無常で、日々刻々と流れ行く。
立ち止まるのは退行、相対的なポジションも急激に下落する。
新たな成長の芽を摘み取っていないか。自分の可能性を閉ざしていないか。

どのようなテーマの学習でも、楽しいばかりと限らず、苦しいことも多い。
心血を注いで習得した成果は、誰にも侵されたくない無形の財産。
実際にそれを武器にして、多くの闘いを勝ち抜いた。成功法則の裏付け。

経験を重ねるほど肉体は衰え、気力も体力も削がれるから、
新しいテーマの学習に取り組むのは億劫になる。

過去の実績に対する賞賛の声も、耳の奥底で鳴り響いているから、
心地良さを忘れられず、自分の殻の中に閉じ籠もりたい気持ちもよくわかる。

それでも自分をリセットして、0からチャレンジしないと、
自分を成長させられないだけでなく、メンバーからの信頼も得られない。
変わる意思があれば、学ぶ意欲があれば、人はいつまでも成長できる。

昨日までの自分と、明日の自分がまったく違うことを、
どうして素直に受け容れられないか。今までもその都度に変わってきたのに、
これからは変わることはないと、言い切るほうが根拠がないと思わないか。

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2011年11月 6日 (日)

自分を発見するときの障害(2)

自分の知識や経験と想像力で、すべての問題は解決できると思っていないか。
未熟な意見に耳を傾けて、検討する時間を費やすのは無駄と考えていないか。

仕事のスピードを優先するあまり、自分を高める深化を怠っていないか。
成果の大きさを基準にして、内容を問わないようになっていないか。

自分が考える解決策は、どのような事実に裏付けられているか。
理論が先行し、現実として検証されていない解決策を示していないか。

それぞれの設問を、どの程度に理解して判断しているか。
メンバーとの討議の段階で、発言の途中で遮っていないか。

提案書は最後まで目を通し、一つひとつの要素を整理し、統合して理解しているか。
自分の解決策に対して、相手はどれだけ納得しているか。

周囲から優秀と評価される人ほど、自分の判断が最善の選択と思い込む。
自分自身に何らかの問題があり、間違った方向へ進んでいるとは思わない。

とりわけ自分より立場の弱い人と対立すると、コミュニケーションを損なう原因は、
相手の能力や理解の不足と決めつけ、自分自身を省みようとしない人は多い。

自分の間違いにぼんやりと気づいても、それを認めると立場を失うと考えてしまい、
強引に自分の意見を押し通そうとする傾向も強い。後で悔やむことになる。

最大の要因は、間違えていけないとする強迫観念。自分は選ばれていると思う驕り。
過去の学習や権威からのお墨付きを理由に思考を停止する。
業務が停滞しなければ、その間は気づかないから、常に結論は先送りされる。

しかし人は間違えるし、常に矛盾を内包する。そうすることで学習し成長する。
認めることは辛いし、困難を引き受けるが、放置すれば現状から一歩も動けない。

苦しくとも自分の判断を客観的に捉え、間違っていれば修正し、矛盾は克服する。
求めるのはチームにとって最善の選択であり、リーダーの絶対性ではない。
あなたが決断した問題解決は、常に合理的で皆の合意を得られているか。

自分の判断が完璧と考えず、常に別の可能性があることを想像する。
課題があるからこそ学習する意味が生まれ、成長できる余地が大きく広がっていく。

グループ内で議論を進めるときに、メンバーの誰からも異論が出なかったとしたら、
リーダーとしてのあなたに、どこかで強圧的な姿勢が見え隠れするから。
違う意見を闘わせるからこそ、お互いに成長し、新しい価値を生み出せる。

問題解決は螺旋状で、時間を要するのが基本。試行錯誤を恐れていたら深化しない。

あなたはバカになれるか。鎧を脱ぎ捨て裸になれるか。自分を飾りたいか。
等身大の自分を認めれば、何も恐れないようになる。

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2011年11月 5日 (土)

自分を発見するときの障害(1)

他人の行動プロセスを観察していると、目的へのムリ・ムダ・ムラを発見できる。
複雑なルートや時間のロス、コストパフォーマンスも芳しくない。
自分にはそのようなことはない、もっとうまくやれると考えていないか。

人は他を注意深く観察するには慣れているが、自分自身を継続的に観察していない。
そのくせ自分のことは、自分が一番よくわかっていると思い込む。
他人からの批判や攻撃に対し、率直に認めることは少ない。間違っていると考える。

自分自身の履歴と真正面から向き合い、等身大の自分像を的確に把握しているか。
自分がどのように形づくられてきたか、いつ何が起きて、どう考えて行動したか。
何を喜び、何に怒り、何に哀しみ、何を楽しみ、誰にどのような影響を受けたか。

一つひとつをノートに書き記してみると、自分という存在が不確かになってくる。
絶対的な確信を得られなくなってくる。人は誰でもさまざまな矛盾を内包する。
そこで無理矢理に結論を求めなくて良い。曖昧なところは曖昧なままに今の自分。

そのうえで、自分自身を観察するために、他人の眼を借りることが大事
一方的に観察を依頼しても適わないが、相互に観察し合うパートナーの存在が必要。
お世辞を言われても困るし、辛口の批判ばかりでも落ち込むだけ。

事実を事実として伝えてくれるパートナーは、あなたの周囲にいるだろうか。
パートナーの言葉を、あなたは素直に受け容れられるだろうか。

自分が把握している自分像に対して、違うと感じると口を挟みたくなるのが、
そこを我慢して沈黙を守り、耳を傾けられるだろうか。良薬は口に苦し。

言われたことに対して異論があっても、そのままノートに書き記して時間を置き、
冷静な状態で読み直すのが最適のトレーニング。自分自身を客観視できる。

他人から自分への指摘が正しいほど、否定したくなるのが人情、言い訳も増える。
理性的に振る舞おうと思っても、攻撃に対する防御の感情が前面に出る。
煙たいと感じる人ほど、自分の成長の糧になることを認められるかどうか。

攻撃が鋭いと、すべてを受け容れて開き直りたくなる。そのほうが楽。
それが変化の契機になるなら、ある種の意味を帯びるケースもあるが、
ほとんどは二重構造を形成し、本当の自分を包み隠して逃れようとする。

人は誰でも褒められると有頂天になり、貶されると奈落の底へ。
自分を大切に思うなら、自分自身と距離を置き、冷静に観察せねばならない。

そうした覚悟を決めないと、誰をパートナーに選んでもうまくいかない。
厳しい言葉を糧にできるか、辛い感情に溺れないか、人間力を試される。

相互に観察する目的は成長と確かめ、時間を掛けて信頼関係を築くのが前提。
複数の組み合わせが可能なら、客観性はさらに高まる。
適切な距離を保てるパートナーを見つけ、お互いを育てる姿勢が大事。

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2011年11月 4日 (金)

逆境の打破

業績が低迷している組織のリーダーは、部屋の片隅で苛立った表情を隠さない。
役員室に呼ばれた後は意気消沈、すぐにメンバーの尻を叩いて怒鳴りちらす。
自分は机の前から動こうとせず、ジロリと周囲を睨み回し平然としている。

優秀な大学を卒業して、順風満帆に昇進しても、こんな人はもうダメ。
フォローの風に乗っているときは、学歴やブランドが通用したけれど、
向かい風では何の役にも立たない。いま置かれている逆境を打ち破れない。

組織が必要とするリーダーは、追い詰められた状況から必死に這い上がる。
一度や二度敗れても、態勢を立て直して、闘いを挑もうとする。
それだけの気迫がなければ、浮き沈みの激しい世の中で勝ち残れない。

1 経験や実績
肩書を与えられるまでのプロセスは、過去の物語として棚上げしておく。
求められるのは、これからの組織をどう育て、現状をいかに切り抜けるか、
昔の手柄話をしても、仕事に役立たなければ、誰も耳を傾けてくれない。

2 感情の爆発
価値観が異なる世代のメンバーは、傍若無人な言動に気づかない。
平気で感情を逆撫でするから、堪忍袋の緒が切れることもある。
怒りの感情をぶつけず冷静な気持ちで叱る。同じ土俵に昇ったらリーダーの負け。

3 評価の不満
組織が自分をどう評価しているか、ほとんどの人は満足していない。
同期のライバルに先を越されたり、部下だった後輩に追い抜かれたり。
評価は多様な選択のひとつに過ぎない。最終的な評価も未だ下されていない。

4 将来の不安
年功序列や終身雇用がなくなって、定年を迎えられる人は減っている。
業績が厳しければ厳しいほど、明日のわが身が占えなくなる。
だからといってジタバタしても、誰も手を差し延べてはくれない。
今の立場で闘うことが、未来を切り開く術になる。

5 環境の変化
国際的な政治や経済の動きを背景に、どこの業界でも地図が塗り替えられている。
情報やシステムの環境も、日進月歩で変わっている。
こうした時代の流れを読み、いくつになっても勉強を怠らない。

6 組織の危機
一流企業や都市銀行が潰れる時代に、安全を保障されている組織などない。
組織に暗雲が立ちこめたときに、逃げずに踏み留まれるか。
再生の中心になって、報われないとしても努力を重ねられるか。

艱難辛苦が汝を玉にする。先人は苦労が人を磨くと教えてくれる。
逆境こそ成長のチャンス、そう受けとめられるか否かで、
リーダーに対するメンバーの信望も決まる。苦しいときは皆が苦しい。

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2011年11月 3日 (木)

リーダーの検証

あなたがリーダーとして認める人は、
メンバーと共に行動するとき、どのように問題を理解していたか。
メンバーの意見や提言をどう調整し、成果水準の維持向上をどう管理していたか。

できるだけ詳細に思い出して、具体的にノートに書き記してみる。
そのリストはあなたの行動とどれだけ重なり合うか。
一致しないところがあるとしたら、その原因はどこにあるのか。

あなたがリーダーとして認めない人は、
どのようなときに、リーダーシップを発揮していないか。
できるだけ具体的に事例を書き出し、その理由についても考えてみる。

あなた自身に同じようなケースはなかったか。それはどうしてだったのか。

あなたをリーダーとして認めないのは誰か。それはどのような場面で起こったか。
他の人たちはどう反応し、あなたはどのように感じたか。
最終的にどのような結論を導いたか。それはあなたに納得できるものだったか。

あなた自身は他の人を認めているか。
認めないとしたら、どのような理由があるのか。それは適切な判断なのか。
認めない人に対して、あなたはどのように接しているか。それでどうなったか。

あなたがリーダーとして仕事を進める際に、仕事の全体像をどのように把握するか。
それは常に適切だったか、過去を遡り具体的な事例で検証する。
どのようなときにうまくいったか。どのようなときに失敗したか。

あなたが自分だけの作業を進めるとき、自分自身の行動をどう観察しているか。
その能力を高めるのはどのような方法か。さらに高めるにはどうすれば良いか。
あなたが作業を進めるプロセスは、他の人にどのような影響を及ぼしているか。

あなたは他の人との共同作業で、どのようにリーダーシップを発揮できるか。
案件ごとに10項目を挙げてみる。10項目に及ぶまで繰り返し考える。
その際に大事なのは、実現可能な行動目標。絵に描いた餅では観念のお遊び。

ヒントになるのは3つの視点、
問題の発見と理解、意見や提言の調整、成果水準の維持向上。
それぞれに、あなたに何が足りないか、具体的な課題を明らかにする。

あなたは今、どのような行動を新たに起こすべきか。
行動を起こすべき主体としてのあなたを、あなたはどのように把握しているか。

人は生まれながらにしてリーダーではないから、リーダーと意識しないと、
チーム全体よりも自分自身を優先させてしまう。そこに悪意はない。

しかし、今のあなたの立場は紛れもなくリーダー、チームを統合する役割。
どうすればリーダーとしてチームに貢献できるか、常に問い直さねばならない。

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2011年11月 2日 (水)

喧嘩の作法

リーダーは皆に注視されているから、簡単に猪突猛進できない。
酔った勢いで相手と激しく言い争っても、適当なところで収めるのが大人の常識。
殴り合ってパトカーに通報されたら、自分だけでなく組織の恥も晒す。

肩書が付く立場になると、流石に手は出せないが、
身に降りかかる火の粉を、払わなければ火傷することもある。
逃げているだけでは、問題を解決できないなら、真正面から決着を付けるしかない。今の立場を守ろうとするあまり、理不尽な攻撃を許していないか。

殴られても蹴られてもヘラヘラ笑っていたら、攻撃はエスカレートしていく。
毅然とした態度で撥ね付けねば舐められても仕方ない。売られた喧嘩なら買う。

喧嘩になれば、お互いに無傷では済まない。満身創痍になる覚悟はあるか。
相手の立場が強すぎるときは、最悪の結果を招くこともある。

それでも闘うしか道がなければ、中途半端に手を引かない。
相討ちになる覚悟で徹底的にやらなければダメ。一歩も譲らない気迫を示す。

売られた喧嘩を買うときは、自分の面子は捨てる。
ここで引き下がったら仕事ができない。正義は自分にあると確かめる。
相手の言い分を冷静に受けとめ、間違っているところを指摘し、
それでも態度が改まらなければ宣戦布告。修羅場になるのはその段階で織り込む。

周囲に事情を説明して、影響が及ばないように避難させる。
リーダーの立場で喧嘩となれば、たくさんの人に迷惑を掛けるかもしれない。

誰が相手でも徹底抗戦、腰砕けになるようなら最初から仕掛けない。
負けるとわかっていても、退くに退けないからこそ意地を貫く。

実際の喧嘩の場面では、肩書が重いほど不利。世間は判官贔屓で弱い立場に味方。
闘いを公の場に移し、客観的な判断を待つ。筋の通った姿勢を崩さない。

相手が自分の言い分を認め、周囲も証人になってくれたら休戦。
勝った負けたが目的ではないから、腹を割って話し合い、お互いに握手すれば良い。

ふだんはやさしく笑っていても、いざとなったら鬼の形相になる。
紳士的な態度を一変させて、テコでも動かないほど頑固になる。
一筋縄でいかないとなれば、迂闊に手を出そうとする人はいない。

周囲に一目を置かれるようになれば、言い掛かりなど付けられない。
肝心なときに尻尾を丸めていたら、四方八方から叩かれる。
闘わねばならないときは、死ぬ気でやらなきゃ生き残れない。

喧嘩を求める必要はないが、避けて通れないこともあるから、
平時に腹を据えて、闘う心を養わねばならない。一歩踏み出す勇気を湧かせる。
喧嘩の相手が生涯のパートナーになり、肝胆相照らすことは多い。

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2011年11月 1日 (火)

他との連携

さまざまなセクションがそれぞれの職務を分担し、全体で組織活動を支えている。
リーダーは仕事の流れ全体を意識して、最も有効に運営するよう求められるが、
とりわけ他のセクションのリレーゾーンについては、
納得できるまで充分に論議を尽くし、仕事の流れに支障を来してはならない。

リレーゾーンでは、双方がステークホルダーになる。
それぞれの主張を一方的に押し通そうとすれば、組織から競争力が失われる。
合理的な着地点を設定しなければならない。

こうしたときに窓口になるのもリーダーの役割、
横の関係ばかりでなく、経営と現場を繋ぐパイプが流れるか否かも問われる。

さまざまな調整に当事者として関わるには、それなりの知識を蓄えることが重要。
相手からの初歩的な質問に、立ち往生するようでは交渉もできない。
先方の事情を一方的に押しつけられ、現場にしわ寄せが来る。

交渉はお互いのロジックを積み重ね、妥当な合意点に達するのが目的だが、
それだけでは双方が納得するのに充分でない。
話し合うのは生身の人間だから、心のどこかにわだかまりを遺したら、
人間関係がギクシャクし、風通しが悪くなる。

交渉の結果、どちらか一方が完璧に要求を満たし、
もう一方が全面的な譲歩を強いられることがある。
これがWIN/LOSEの関係。
そうなると金の卵を産むニワトリを絞め殺し、勝者も利益の源泉を失う結果に陥る。

お互いに交渉の結果に満足し、双方に利益をもたらすのが、WIN/WINの関係。
双方ともに要求の100%を得られないが、納得できる範囲の譲歩で踏みとどまる。
引き続き問題を協議して、当初の目的を大きく上回る打開策を見いだす。

分けるパイの大きさが決まっているときは、
双方に不満が残って、LOSE/LOSEの関係になりかねない。
それをWIN/WINの関係に転換するには、新しいファクターを導入する。

交渉相手をパートナーとして位置付け、
WIN/WINを積み重ねることで、信頼関係を築くのが最善の策。
お互いが成長し発展していけば、譲歩することが利益の獲得に繋がる。
近視眼的な発想でWIN/WINの関係を壊さないこと。

自分が置かれた立場に基づいて地に足を付けながら、
鳥瞰的に全体を見渡す視座を獲得できるかどうか。
自分に対する評価を最優先したら、間違いなく目は曇る。

他のセクションを尊重するのは、自分のチームを貶めることではない。
一時的に譲歩を迫られても、長期的には要求を満たすこともある。
何が一番大切にされるか、価値観と優先順位を見失わないこと。

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