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2011年10月31日 (月)

成果水準の維持向上

グループが生み出すものは、さまざまな成果によって評価される。
成果は的確かつスピーディなプロセスで導かれるのが基本。
リーダーは成果に対して責任を負い、そこへ至るプロセスを検証せねばならない。

1 プロセス進行に従って成果水準を計測する
要求水準を再確認し、マイルストーンを設定し、実際の進捗状況と照らし合わせ、
その都度チェックしたほうが、仕上げの段階で予測外の事態に陥らない。
成果水準の維持向上が自然と感じられる環境を整備する。

2 タイムテーブルを重視する
作業の進行速度を測定し、計画と比較し、必要に応じて解決方針を変更。
どれほど優れた企画でも、市場での競争は避けられない。
タイミングを逸すれば、これまでに費やした諸々が水泡に帰する。

3 プロセスを客観視して競争力を再評価する
作業プロセスから一歩身を退いて、問題解決の成果を外側から捉え直す。
途中で作業を中断しても、傷口が浅ければ、新たな可能性へチャレンジできる。
組織およびメンバーへの説得も、リーダーシップを問われるところ。

4 独断でスタートしない
仕事を進める際に、リーダーの独断で決裁せず、顧客や組織内の関係者と調整し、
作業プロセスが正当に評価され、ゴールへ至る環境を整える。
大きな力が働いたとしても、合理的な理由がなければ中断できないようにする。

5 失敗したときにモラルを取り戻す
諸々の事情で計画が頓挫したときは、失敗という状態のまま放置せず、
そこから学び取るものを確かめる。目的へ向かう意欲を削がないことが肝心。
挫折の経験はリーダーとメンバーを鍛え、プロセスをさらに創造的なものにする。

6 自分の欠点から目を逸らさない
自分の長所をさらに伸ばすより、短所に目を向け改めたほうが印象は良くなる。
メンバーの一員として成長するときと比べ、まったく逆の視点から自分を捉え直す。
メンバー全員が活躍できる土壌を耕すのに、自分の何が障害となっているのか。

チーム全体で仕事を進めるときに、マイナス要因が及ぼす影響は大きい。
それを取り除くには、リーダーの公平で注意深い観察と配慮が必要不可欠。

メンバー一人ひとりを、それぞれの舞台で主役にできるか。いかに巻き込むか。

チームの動きが組織内で浮き上がらないためには、上層部や他セクションとの連携。
リーダーは全体を見渡して、最適に調整する力を求められる。
自分の努力と成果が組織内で認められると、モチベーションはさらに刺激される。

困難を伴う問題でも、解決へ向かうプロセスを評価されたら、たとえ失敗しても、
もう一度やり直す意欲が湧いてくる。なかなか成果を導かなくとも挫けない。
リーダーはときにはチームの代弁者、ときにはチームの防波堤、覚悟しているか。

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