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2011年10月17日 (月)

メンタリングの基本

経験の浅いメンバーに対しては、リーダーの全体像を伝えることで影響を及ぼし、
自発的な成長を促すことが求めらる。リーダーを手本としてメンバーが学習する。

こうした要望に応えるのが、メンタリングと呼ばれるスキル。
メンターと呼ばれる師匠が、メンティと呼ばれる弟子を導く。

メンタリングの基本は、ひとりの部下の能力を把握して、
どのように成長させるか基礎になるデータを集め、できるだけ短い期間に教育指導。

これをワントゥワン・メンタリングと呼び、対象者ごとに指導の適任者が限定され、
コーディネーターを設定する必要が生じる。専門的な知識や技術も求められる。

これに対して組織の中でリーダーシップを発揮しながら、
具体的な改善を提案して推し進めるのがグループ・メンタリング。

参加者としての役割を果たしながら、それぞれのレベルアップを目指すから、
メンタリングを推進する一人ひとりに、バランス感覚が強く求められる。

メンタリングはメンティの課題をクリアして、全体の目標を達成するのがテーマ。
プログラムを立てる段階から組織の承認を得て、周囲が協力できる環境を整える。
メンティがメンターの言動を自然に受け容れられるかどうか。

メンタリングを進めるプロセスで、達成効果をチェックするのがモニタリング。
当事者がレポートを提出して、第三者が客観的に効果を測定するのだが、
メンターとメンティの人間関係がうまくいかないと成果を得られない。

コミュニケーションのアプローチを切り替え、心と心を触れ合うことを優先する。
メンターになる人材が、一面的な自分を表現するだけでなく、
メンティに対応してキャパシティをどれだけ広げられるか、成功への分岐点。

メンタリングの目的は、共同作業でビジョンを描き、ゴールを設定し課題を達成し、
成果をキャリアとして正当に評価すること。やり遂げた実感をきちんと認める。
それが成されなかったとき、どのようにフォローするかも重要なテーマ。

インセンティブを与えたり、ポストを新設したり、常にできると限らない。
深耕した能力を活かし、公的資格にチャレンジさせるなど、異なる視点も必要。
組織内でキャリアを証明する方法も、多角的に捉えたほうが良い。

メンタリングは一歩間違えると、メンティのメンターへの傾倒が著しくなる。
それを避けるにも、複数がチームとして関わって、本人の自律を最優先。
どこへ行っても通用する人材がどれだけいるか、組織の力の礎になる。

それだけにメンタリングを実施する前提は、組織の価値観をいかに共有するか。

組織を客観的に位置付けたとき、どれだけ魅力的に捉えられるかは、
リーダーがデザインし、メンバーに対してメッセージを伝えるのが大事。

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