« 叱責 | トップページ | メンバーの観察 »

2011年10月10日 (月)

評価基準

働くことで生き甲斐を感じるのは、
組織の中で自分の力を認められ、充分に活躍する場を与えられたとき。

肩書や待遇に強くこだわるのは、ステータスを上げることにより、
仕事のうえで自己実現しやすく、チャンスも広がると思うから。

プロスポーツの世界のように、数字がそのまま評価となればわかりやすいけれど、
リーダーに気に入られたメンバーは、昇進コースに乗りやすくなって、
嫌われたメンバーは片隅に追われるような気もして、心中穏やかではない。

変化の激しい時代に、今どき情実人事をしたら、組織は立ち行かなくなる。
ほとんどの組織では、能力と実績をシビアに評価して、優秀な人材を活用している。
その事実をきちんと伝えて、評価基準をオープンにしているか。

1 要求レベル
入社からの職歴と、昇進したときからの職位で、等級と号棒を決定し、
それぞれのポジションに従い、要求水準を明確に決定する。
等級と職位は原則的に連動させ、役職の在籍期限を設定する。
それぞれのセクションの目標に応じ、具体的な内容を示す。

2 モデル賃金
等級・号棒と年齢との関わりでは、標準的なモデル賃金を図表化する。
中途採用の社員に対しては、一定の猶予期間を経た後で、標準スタイルに組み込む。
モデル賃金とのギャップが大きい部下には、早い段階で転職など勧める。

3 評価期間
半年から1年間の評価期間を明らかにし、過去の成功や失敗を引きずらない。
とりわけ評価するリーダーは、先入観を排除して期間を観察することが必要。
印象の強いメンバーは、一つの成功で数年間も活躍していると思い、
地味で目立たないメンバーがコツコツ頑張っても、見過ごしてしまう。

4 採点基準
メンバーの具体的な行動と事実を、きちんと連動させ採点する。
積極性という項目を評価するなら、
会議での発言回数や企画書の提出件数など、裏付けになるデータを揃える。
思い込みで評価点を決定すると、異動した後になって本人が困る。
評価点は次の課題になると考え、客観的に採点する。

5 組織内ランク
昇格基準やセクション間の調整結果を、できる範囲でメンバーに知らせる。
全員に高い評価点を与えておき、上層部の評価で減点されたときには、
自分の意思に反していると告げて、責任を回避するリーダーもいる。
それではメンバーの成長には繋がらない。評価の目的は人材の育成。

組織がどのような人材を求めるか、評価基準の根拠は明らかだから、
きちんと示して説明し、組織内でのコンセンサスを得るのが前提となる。

|

« 叱責 | トップページ | メンバーの観察 »

コメント

コメントを書く



(ウェブ上には掲載しません)


コメントは記事投稿者が公開するまで表示されません。



トラックバック

この記事のトラックバックURL:
http://app.f.cocolog-nifty.com/t/trackback/99210/41324290

この記事へのトラックバック一覧です: 評価基準:

« 叱責 | トップページ | メンバーの観察 »