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2011年10月18日 (火)

コンピテンシー

組織にとって必要な人材のモデル像を絞り込んでいくと、
実際に高い業績をもたらした人の行動パターンがイメージされる。

アメリカのD・C・マクレランドが、コンピテンシーと名付けたのは、
高業績者の行動特性や思考特性を生み出す総合的な能力。

マクレランドは高業績者へのインタビューにより、成果の背景にある能力を分析。

高業績者とはフロックで結果をもたらした人でなく、
有効な行動を繰り返し再現できる人材。アベレージとして成果を導いている。
再現できる行動だからこそ、科学的に検証して法則化できる。

どのような能力からコンピテンシーが成立するか、一流と呼ばれる人を対象に、
さまざまな研究者や実務家が分析を試みている。規範をどこに求めるか。

R・ウッドは達成思考、コミュニケーション、リーダーシップ、関係構築など、
12の項目を挙げているが、他の研究者も大きく異ならない。

これらの項目を詳細に定義したリストが、コンピテンシー・ディクショナリー。
自社のコンピテンシー・モデルを設定するとき、必要に応じ引き出して参考にする。
同じ項目でもレベルによって、取捨選択の組み合わせは異なる。

コンピテンシーを導入するには、同業他社の高業績者を下敷きにしても構わないが、
原則として組織内の高業績者の職務行動を分析し、
求められる複数のコンピテンシー項目を統合し、
具体的なコンピテンシー・モデルとして整理したほうが、関わる人にわかりやすい。

コンピテンシーを認識し、問題解決を図る計画を策定し、実際に行動に移してみる。

優れたモデルを参考にしても、実現する段階では予期せぬトラブルが発生する。
成果について検証し反省を踏まえ、コンピテンシーに立ち戻るのが基本的サイクル。

優秀なメンバーの思考や行動のスタイルを探るとき、
それが合理的で普遍化できるものなのか、リーダーは注意深く検証することが重要。
個性に基づいたスキルやノウハウは、そのままではコンピテンシーに適用できない。

成果を裏付ける能力や思考に、普遍性と再現性を認められるかどうか。
仕事の段取りや準備、成功と失敗の分岐点での判断、きちんと観察しているか。
抽出した結果を整理分析し、それぞれの参考になるように表しているか。

コンピテンシーの目的は、知識や能力を高めるより、成果へ繋げるプロセスの共有。
どのように困難を乗り越え、問題を解決するか、取り組む姿勢を学び、
メンバーの一人ひとりが真剣勝負で臨むような空気を生むのもリーダーの仕事。

与えられた課題に真正面から取り組み、誠実な姿勢で成果を積み上げているか。
自分に足りないところは積極的に補い、常に向上心を燃やしているか。

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