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2011年10月13日 (木)

チームワーク

組織を活性化させるには、人と人の和を充分に意識したうえで、
個々の特長を機能的に組み合わせて、パワーアップすることが肝心。
一人ひとりの力はバラバラでも、リーダーがまとめ、組織として闘う力にする。

小学生の通信簿なら、何かの科目で4か5があれば、他の科目は1と2で良い。
それぞれの4や5を持ち寄って、お互いの1や2をフォローする。
それが組織であり、調整するのがリーダーの仕事。お互いの長所を活かせるか。

メンバーの平均点が4のチームのリーダーもいるが、
1と2ばかりのメンバーを預かるリーダーもいる。
極端に高得点の科目が片寄るチームもある。
それぞれにどのように組み合わせられるか、皆のコンセンサスを得られるか。

1 性格
積極的な人と消極的な人を組ませて、お互いの長所を学ばせるだけでなく、
自分の反省点を具体的に気づかせる。相手を尊重する姿勢を身に付ける。
それぞれに違うことが前提、認め合うことからチームワークが生まれる。
 
2 経験
ベテランのメンバーに新人を配して、新人に基本を教えるだけでなく、
ベテランに人を育てる自覚を促す。新人から何を学ぶかも問われる。
経験をチームの財産にして、そこを起点として新たな可能性を切り開けるか。

3 能力
能力が高く実績を示すメンバーに、チームをまとめる役割を課す。
会議の司会進行を任せたり、マニュアルを作成させたり、他との関わりを重視。
メンバー一人ひとりの潜在能力に目を向け、如何に引き出すかも重要課題。

4 適性
チームの中での役割をローテーション、試行錯誤を繰り返す。
本人の履歴や思いの範囲を越え、斬新な切り口で仕事が革新される。
リーダーが根気よく付き合い、適性にも配慮して、判断せねばならない。

5 担当
組織の内外との交渉や折衝を、特定のメンバーに固定的に任せない。
担当者が代われば、双方の評価も変わっていき、新たな局面が展開される。
知識や生産性が高まるだけでなく、相互の共有領域も飛躍的に広がる。

6 目標
総体としての目標管理やコスト管理だけでなく、個別なテーマを意識させ、
具体的に何ができるかを絞り込ませ、計画と行動を繋ぎ合わせる。
誰と組めば最も効率的か、誰に働き掛ければ最短で成果を導けるか。

人の力を上手に借りるには、その人を最大に活かすのが前提。
皆がお互いに尊重し、それぞれの持ち味を引き出せば、組織は強くなる。
率先垂範して実践するのがリーダー、一人ひとりをどれだけ大事にできるか。

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