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2011年10月15日 (土)

コーチングの基本

メンバーの自発性を重んじ、適切なタイミングで過不足ないアドバイスを与えれば、
メンバーは自分の力で成長を実現し、それは蓄えられた力として身に付く。
コーチとは人を運ぶ馬車の意味で、リーダーは御者の役割を果たす。

アメリカでテニス・プレイヤーとして活躍したT・ゴールウェイが、
選手と指導者の体験を踏まえて、能力を最大限に発揮する指導法を見いだした。

ゴールウェイによれば、仕事は行動と経験と学習のトライアングルで成り立つ。
それぞれがお互いに影響を及ぼし、依存しながら補完する。
しかし評価されるのは行動がもたらす成果であり、本来のバランスが崩される。

成果の偏重は、行動そのものに捕らわれ、行動の目的を忘れさせる傾向を強くする。
これを、パフォーマンス・モメンタムと呼んでいる。

パフォーマンス・モメンタムに陥ると、
結果を出すことに躍起になり、プロセスを追おうとしない。

こうした悪循環を修復させるには、学習のゴールを設定することが重要。
ところが本人にも、何を学習すべきかわからない。成果目標をゴールと混同。

そこで提示されたのがQUESTというコンセプト。
本人の個性や特長、状況やシステムに対する理解、
専門的な知識や技術の開発、戦略的思考の創造、時間活用などの視点から、
自分がどのように成長したいのかを明らかにしていく。

メンバーに方向性を示すのでなく、柔らかく問いかけ聞くことで能力を発揮させる。

コーチングでは誰の心の中にも、命令し判断する自分(セルフ・ワン)と、
行動する自分(セルフ・ツー)がいると考える。

セルフ・ワンは常にセルフ・ツーに語りかけ、具体的な行動に影響を及ぼす。
通常はこの状態が、本来の能力の発揮を妨げる。

よけいなことを考えて、うまくいかなかったとき、
人は批判的に自分を分析するから、ますます失敗体験が強化される。
無心でものごとに取り組んだとき、意外にスムーズに運ぶのは、
セルフ・ツーをセルフ・ワンが阻害しなかったから。

コーチングが目指すところは、リーダーが意図したゴールではない。
メンバー一人ひとりの持ち味を引き出し、それぞれの可能性を掘り起こす。
それをどのように組み合わせるかは、リーダーには別の課題になる。

自分の頭で考え、自律的に行動する人が増えれば、さまざまな意見が飛び交う。
それを整理して分析し、チームの合意を形成するのがリーダーの仕事。

支配するには不向きだし、作業量は拡大するが、リーダーのやり甲斐も生まれる。

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