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2011年10月16日 (日)

誘致型コーチングと認知型コーチング

コーチングには大きく分けて、2つの流れがある。
ひとつは理想的なモデルを設定し、質問によって答や気づきを引き出して、
しだいに行動を変えていく。これを誘導型コーチングと呼んでいる。

もうひとつは、考えるヒントを与え環境を整えることで、
自然に行動が変わっていくように成長を促す方法。
これを、認知型コーチングと呼んでいる。

本人がアクションを起こすまで時間がかかっても、
自らの意志で行うので効果が持続する。

コーチングは適切な質問から始まる。大上段に構えず、答をあらかじめ準備せず、
メンバーの心を閉ざさないように声を掛ける。和やかな空気を醸し出せるか。
メンバーがリラックスしていないと、コーチングは形骸化して失敗する。

どのような意見を述べても、途中で異論を唱えず、最後までじっくり耳を傾ける。
口を挟まないだけでなく、視線や態度で制圧せず、
リーダーはメンバーを受け入れる気持ちで話を聞かねばならない。

常にメンバーの立場で考えながら、さらに質問を掘り下げて、
自らの手で可能性を切り開くまで、根気よく付き合う。
リーダーが答を準備していると、口に出さずとも誘導するから要注意。

表現した言葉の裏を読み、身体全体から送られるシグナルを見逃さず、
本来の能力を引き出せるように全力を傾ける。あくまで主体はメンバー本人。

どんなに柔らかく語りかけても、下心を見透かされていたら、
メンバーは重く口を閉ざし、利用されない方向へ心を動かせる。

組織やリーダーのためでなく、自分が成長するためなら、
メンバーは本気で質問に応える。誰もが今の自分より少しでも成長したい。

誰のためにコミュニケーションをとろうとしているのか、
リーダーは自分自身にもう一度問い直し、メンバーの立場を充分に配慮する。
スピーディな戦力の増強を狙うと、コーチングは本来の目的から大きく逸脱する。

コーチングの手法は目的達成へのアプローチ、気づきを促す方向も幅もある。
すべてをフォローできるわけでもなく、どこが限界かを見極めるのも重要。
人を育てる手法として収束させず、他のアプローチと組み合わせるのも効果的。

リーダーに求められるのは半歩先を進み、いつでも半歩引き返す心のフットワーク。
メンバーが自律的に動き出すのを待つ忍耐。繰り返し働き掛ける根気。
自分自身の器を養わねば、コーチングは実効性をもたらさないのも事実。

リーダーに問われるのは、チームに対する立場と姿勢。
メンバーをパートナーとして捉え、共に成長する意欲を掻き立てねばならない。

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