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2011年10月31日 (月)

成果水準の維持向上

グループが生み出すものは、さまざまな成果によって評価される。
成果は的確かつスピーディなプロセスで導かれるのが基本。
リーダーは成果に対して責任を負い、そこへ至るプロセスを検証せねばならない。

1 プロセス進行に従って成果水準を計測する
要求水準を再確認し、マイルストーンを設定し、実際の進捗状況と照らし合わせ、
その都度チェックしたほうが、仕上げの段階で予測外の事態に陥らない。
成果水準の維持向上が自然と感じられる環境を整備する。

2 タイムテーブルを重視する
作業の進行速度を測定し、計画と比較し、必要に応じて解決方針を変更。
どれほど優れた企画でも、市場での競争は避けられない。
タイミングを逸すれば、これまでに費やした諸々が水泡に帰する。

3 プロセスを客観視して競争力を再評価する
作業プロセスから一歩身を退いて、問題解決の成果を外側から捉え直す。
途中で作業を中断しても、傷口が浅ければ、新たな可能性へチャレンジできる。
組織およびメンバーへの説得も、リーダーシップを問われるところ。

4 独断でスタートしない
仕事を進める際に、リーダーの独断で決裁せず、顧客や組織内の関係者と調整し、
作業プロセスが正当に評価され、ゴールへ至る環境を整える。
大きな力が働いたとしても、合理的な理由がなければ中断できないようにする。

5 失敗したときにモラルを取り戻す
諸々の事情で計画が頓挫したときは、失敗という状態のまま放置せず、
そこから学び取るものを確かめる。目的へ向かう意欲を削がないことが肝心。
挫折の経験はリーダーとメンバーを鍛え、プロセスをさらに創造的なものにする。

6 自分の欠点から目を逸らさない
自分の長所をさらに伸ばすより、短所に目を向け改めたほうが印象は良くなる。
メンバーの一員として成長するときと比べ、まったく逆の視点から自分を捉え直す。
メンバー全員が活躍できる土壌を耕すのに、自分の何が障害となっているのか。

チーム全体で仕事を進めるときに、マイナス要因が及ぼす影響は大きい。
それを取り除くには、リーダーの公平で注意深い観察と配慮が必要不可欠。

メンバー一人ひとりを、それぞれの舞台で主役にできるか。いかに巻き込むか。

チームの動きが組織内で浮き上がらないためには、上層部や他セクションとの連携。
リーダーは全体を見渡して、最適に調整する力を求められる。
自分の努力と成果が組織内で認められると、モチベーションはさらに刺激される。

困難を伴う問題でも、解決へ向かうプロセスを評価されたら、たとえ失敗しても、
もう一度やり直す意欲が湧いてくる。なかなか成果を導かなくとも挫けない。
リーダーはときにはチームの代弁者、ときにはチームの防波堤、覚悟しているか。

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2011年10月30日 (日)

失敗という財産

リーダーは階段を昇るたび、現場の仕事を少しずつ手放て、しだいに足場が弱まる。
自分自身の手を染ず、責任だけを追及されるから、寝首を掻かれないようにする。
冒険は避けるようになり、何よりも安全な方向を選択する。

ライバルを蹴落として、口惜し涙を拭いながら、やっと手にした椅子。
次のステップに進むためにも、失敗することなど許されない。
少しでも気を抜けば、後輩から追い越され、取り返しがつかない。

自分の領分を確実に守って、順番を待っているだけでは、周囲から忘れられる。
先頭グループから脱落した人を捉え、効率的にポストを獲得することなどできない。
ジッとしているだけでは何も得られないのは、リーダーが一番よくわかっている。

変化の激しい環境で、失敗を恐れていたら、組織は間違いなく消滅する。
誰も経験したことのない課題を提示され、一つひとつを適切に解決しなければ、
生き残れない時代を迎えている。わが身大切では、わが身を守りきれない。

経験と実績を踏まえ、冷静に可能性を計算し致命傷に至らない冒険にチャレンジ。
決断を誤り惨敗しても、次のチャンスを活かし、最後に勝てば生き残る。
たった一つだけ勝ち越せば、闘いの場は与えられる。そこで再び勝負できる。

肝心要なときに猪突猛進し、組織を壊滅させないためにも、上手な負け方を覚える。
目先の結果に心を奪われ一喜一憂しない。負けても落ち込まず闘う姿勢を保つ。
何もせず後退するだけでは、失敗から学ぶこともできない。

描いているビジョンを一つひとつ実現し、自分が納得できる人生を築いているか。
どれだけ立派な椅子に座れるか、どれだけの年収を稼ぎ出せるか、
そんなことより大事なのは、どれだけの人に必要とされたか。

メンバーを評価するときも、失敗をポジティブに捉え、可能性を広げているか。
少しくらい使いにくくとも、チャレンジ精神が旺盛なら、長いスパンで評価を下す。

保身に走った結果で、ネガティブな失敗をしたら、徹底的に責任を追及する。
未熟な年代ほど、きちんと叱っておかなければ、修羅場を乗り越えられない。
本人のためを思い、曖昧に済ませず、仕事の基本を叩き込まねばならない。

闘う姿勢で失敗したメンバーを、リーダーは防波堤になって守り抜く。
そのために自分の評価が下がり、昇進が遅れたとしても、
夢を実現するパートナーとして、メンバーを活かしたリーダーが最後に勝ち残る。

大事なのは失敗という現実から逃げず、真正面から向き合うこと。
原因追及を中途半端で終わらせず、再び繰り返さない策を徹底的に議論。
突き詰めた結論は単なる修正案でなく、普遍的な改善策に向上する。

リーダーが失敗しているからこそ、メンバーの失敗をフォローできる。
失敗を成功まで繋いでいるからこそ、恐れずに試行錯誤を繰り返す。
多様な失敗が組織に学習の機会を与え、競争力を強めるのは間違いない。

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2011年10月29日 (土)

違和感

一代で組織を築いた創業者は、それぞれに個性的。
裸一貫から叩きあげ、波瀾万丈の人生を駆け抜けてきた。
世間常識というワクに縛られていたら、とうの昔に組織を潰していた。

組織が成長し発展すれば、創業の精神は語り継がれていく。
どんなに非合理的でアンバランスでも、競争社会を勝ち抜いてきた事実は覆せない。

業種や業態の違いでも、価値観はそれぞれに異なり、独自の論理を展開する。
規模の大小や歴史の長さなど、取り巻く環境がさらに背景を複雑にする。
社会ルールに反していなければ、どんなポリシーでも認められている。

傍から見れば鮮明にわかることでも、渦中の当事者は意識さえしない。
とりわけ学校を卒業してから、一つの組織に継続して在籍していると、
日常の空気を疑うこともなく、メディアが報じても他人事のように感じる。

組織ぐるみの犯罪が表沙汰になったとき、第三者には理解できない行動をとるのも、
世間の常識より組織内の常識を優先しなければ生き延びられないから。

組織の利益を守ることが、自分の人生を守ることに直結する。
違和感を覚えたとしても、途中で判断機能を停止させ、視界を遮断する。

築いた地位や平穏な家庭生活を犠牲にして、自らが矢面に立つことはない。
少しばかり世間常識とズレていても、組織の懐に抱かれていたほうが楽。
理屈をこね正義を気取って、世間という荒波に放り出されたくない。

終身雇用の神話が崩れ去ったときに、そうした処世訓も通用しなくなった。
一流企業の身分証明書が、人生のパスポートとして、通用しない時代を迎えた。
それでも組織の中で生きていると、同じ環境が永遠に続くと錯覚する。

意識的に自分が所属する組織を突き放し、冷静かつ客観的な視点から捉え直す。
そうすると組織に対してか、社会に対してか、違和感を覚えることがある。
それが小さなものだとしても、軽く扱わずにこだわることが大事。

違和感の正体は、組織と社会の価値観のギャップ。放置すれば乖離する。
すべてを社会常識に引き寄せることもないが、少なくとも距離を測っておけば、
問題が生じたときに最短路での解決策を見いだし、コンセンサスを得やすい。

組織の価値観や優先順位を尊重しながら、違和感を改善に役立てるのも効果的。
組織文化が検証され、新たな可能性が掘り起こされ、さらに強固な礎を築く。

さまざまなことに違和感を覚えなくなると、問題意識は急速に摩滅する。
とりわけ今の時代には、さまざまな経歴のメンバーでチームを構成するから、
組織独自の価値基準を打ち出すだけでは、チームをまとめる説得力に欠ける。

違和感を研ぎ澄ますには、自分の頭で考え行動するのが基本。
組織に寄り掛からず、いかに成長と発展を実現するか、リーダーの課題。

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2011年10月28日 (金)

考える習慣を身に付けさせる

1 思考の流れを止めない
思考の量は質へと転化する。学習は受容でなく、思考のトレーニング。
さまざまな角度から考える習慣が、新たな思考を生む最善の刺激。
自分の中の可能性を深耕させることを強く意識して、学習を奨励する。

2 意見を批判しても人を批判しない
すべての思考が有用とは限らないが、すべての人は有用と捉えるのが前提。
意見を批判するにしても言葉や態度に配慮して、再び意見を発表する環境を整える。
論理的な構成が基本になり、感情的かつ攻撃的な表現は避けねばならない。

3 自分の意見は検証してから公表する
リーダーの意見はメンバーから尊重されるので、他の意見の抑止に繋がりやすい。
リーダー自身の意見を表すときは、メンバーの自主性に影響を及ぼさないように、
最適なタイミングを狙わねばならない。どのような影響を及ぼすかも配慮する。

4 時間と人が不足してきたら作業を始める
締め切りから逆算して作業を始めねばならない段階では、議論を打ち切る。
これまでの検討で一番目的に沿った方向を絞り込み、具体的な行動へ移す。
実際のプロセスで問題の本質が明らかになり、要求される水準も具体化される。

5 旧い思考を捨てる勇気を奨励する
過去の成功法則は経験値として刷り込まれて、誰もがそう簡単に忘れられないが、
新たな状況への適応を阻害するケースも少なくない。
どれほど素晴らしい思考にも限界があると、メンバー全員で意識を共有する。

6 捨てた提言を復活させる
排除すべき意見はないが、その場所そのときに相応しくない意見はある。
過去の提言をファイルとして残し、活用するのも大事。
そのときに採用されなくとも、留意されるなら、メンバーは積極的に提言を重ねる。

思考と行動の反復トレーニングに依って、思考はしだいにリアルへ収束される。
そのときに大事なのが別の可能性のシミュレーション、試行錯誤へのチャレンジ。
結論を導くプロセスは苦しいが、そこで終わらせたら成長へは繋がらない。

思考は日常の習慣だから、判断停止の期間が長引くと、思考は機能しなくなる。
成果を導かずとも、思考を言葉に転換し、発表する場が必要になる。
他の思考を聞くことで自分の思考が刺激され、新たな発想への回路が動き出す。

リーダーはメンバーに対し、こまめに課題を与え、質問を繰り返す。
具体的なテーマなら、どのように考えるかを設定しやすく、材料も集めやすい。
読書会や勉強会を準備して、講師との質疑応答を活用するのも効果的。

リーダーが正解を決め付けると、メンバーの思考はその範囲以上に広がらない。
リーダーは説路意する言葉を用意周到に選び、メンバーの脳の働きを自由にする。

考える習慣が身に付くと、メンバーそれぞれの言葉が重くなり、意味を帯びる。

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意見や提言の調整

1 考えるヒントを提供する
斬新で画期的な意見は劇的な変化を導くが、実際には極めて稀にしか生まれない。
できるだけ多くの意見に耳を傾け、問題を解くのに適した意見が登場したときに、
皆がそれに気づく環境を整えるほうが重要。リーダーが言葉を遮っていないか。

2 有用な思考を真似る
ほとんどの新しい思考は、既存の思考を改善したり加工したり、組み替えたりする。
さまざまな思考のソースを検索し、整理して、現場に落とし込めるよう準備する。
オリジナルに対してどこが違うのか、きちんとわきまえて利用したほうが良い。

3 メンバーの意見を練り直す
どんな意見も最初から完璧ではない。未熟な意見と切り捨てない。
さまざまな角度から創意工夫を凝らし、形になるように皆で仕上げる努力を促す。
意見交換の習慣が身に付けば、メンバー個々の思考が深耕されていく。

4 目的へのミッションを最優先する
大きな問題を解決するには、たくさんの人の協力が必要。チームワークを重視する。
多数決の原理に従いがちだが、それが誤っている場合には不適切な解決へ至る。
リーダーは冷静に見極めたうえで、目的へのミッションを最優先する。

5 メンバーの意見に耳を傾ける
限られた時間でプレッシャーを受けても、メンバーの意見を簡単に切り捨てない。
自分の意見が不当な理由で排除されたら、目的を達成する意欲を失う。
すべての意見を検討し、可能性を見いだせれば、目的達成のスピードは速まる。

6 メンバーのアイデアを検証する
組織全体に視野を広げ、当面の問題解決から遠いものでも、
飛躍と発展に結びつくなら積極的に分析、評価。
さらに一歩を踏み込める可能性があれば、改善して提案する態勢を取る。

仕事を効率的に進めようとするほど、異論は夾雑物のように思えてくるが、
内容が複雑になったり、状況が変化したり、さまざまな可能性を問われるときに、
異論は新しい提言として有効になる。パラダイムを打破するのは常に異論。

未熟な意見に耳を傾け、丁寧に可能性の萌芽を探り出すと、視野が開ける。
自分なりに解釈せず、素直な気持ちで質問を繰り返し、真意を受けとめる。
リーダーが謙虚な姿勢で臨めば、メンバーは積極的に提言するようになる。

どのような思考も置かれた環境の影響を受け、過去の連鎖を断ち切れない。
言葉を重ね合わせていけば、間違いなく共有領域を見いだし、合意を得られる。
リーダーのメンバーに対する眼差しに、共感への意思が宿っているか。

個々のメンバーの能力が高まり、仕事の内容が複雑になるほど、
リーダーに問われるのは調整力、さまざまな意見の交通整理、的確な判断。

必要不可欠なのがリーダーの理解力、基礎知識を見直すためにも毎日が勉強。

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2011年10月26日 (水)

問題の発見

リーダーが日常的に問われるのは、さまざまな問題をどう解決するか。
その前提になるのが問題の発見、日々の仕事の中から生まれる疑問を放置せず、
解決せねばならない当事者として、メンバー全員に真正面から向き合わせる。

何が問題かを気づくには、固定観念に縛られない柔らかな発想が必要。
現状をどれだけ多角的に捉えるか、別の可能性を想像できるか。
メンバー同士が活発に意見交換するのも、問題発見の重要な手掛かりになる。

1 目的が何かを注意深くチェック
問題の全体像を把握する際に、細部がどう違うかで、全体像そのものが変わる。
完璧に仕上げることを要求されているか、最速に仕上げることを要求されているか。
その範囲を最適に理解して、最短で目的を達成するルートを発見する。

2 メンバーに目的の意味を考えさせる
目的に対する要求を理解するには、それだけの情報を収集するのが前提になるが、
リーダーだけが寡占するのでなく、メンバーと共有することで、
一人ひとりにその意味を考えさせ、それぞれに発言を求めるのが大事。

3 元の問題に立ち戻り論争を解決
すべてのメンバーが問題に対する共通理解を得るまでは、
それぞれに解釈が異なるから、解決への努力はエネルギーの浪費。
少し時間を掛けても、問題が要求する本質は何か、きちんと定義するのが大事。

4 問題を明らかにするための説明と情報
問題が要求する内容に曖昧さが生じる場合、リーダーおよびメンバーの経験値や、
適用範囲の拡大解釈で切り抜けず、要求を絞り込むための説明や追加情報を求める。
とりわけ顧客に対しては、細部まで確認が必要。質問を恐れない。

5 問題解決のプロセスで要求内容を再確認
問題解決のプロセスで、要求内容は具体的に理解されていくが、
それが最適のルートとは限らない。この段階でスタートラインに戻り、
問題の本質と要求内容を捉え直すことで、目的へのルートを修正するのが効果的。

問題発見へのプロセスをルーチン化すると、仕事を進めるには効率的だが、
新たな問題が生じたときに有効性を失うこともある。
あくまでも原則にこだわり、一つひとつの可能性を検証し、思考する。

問題解決の答は、決してひとつとは限らない。状況に応じての選択。
リーダーがわきまえたうえで、メンバーにきちんと説明すれば、
視野が狭まることもなく、従来の成功法則から解き放たれる。

問題解決はゴールでなく、新たな問題提起のスタートと知っていれば、
リーダーもメンバーも油断せず、常に闘う準備を進められる。

問題解決のサイクルが根付くチームは、緊張感を持続して強い組織に育つ。

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2011年10月25日 (火)

なぜできないか

目標が必ず達成できると決まっていたら、リーダーの仕事ほどラクなものはない。
リーダーの真価が問われるのは、結果が目標に届かなかったとき、どう考えるか。

感情的に引きずっていたら、組織全体の士気にも関わる。
昨日までのことは終わったと切り替え、新しい気持ちでスタートラインに立てるか。

一方で、目標が達成できない原因を、冷静かつ客観的に突き詰める。
特定のメンバーを責めたり、周囲の状況に転嫁したりせず、問題点を明確にする。
打ち破る壁のウィークポイントを、見つけ出さなければ闘えない。

できないことを嘆くより前に、どうすればできるかを考える。
メンバー一人ひとりの力を最大に活用しているか。遊ばせていないか。
できるようにする道筋を、わかりやすく具体的に示せたか。

1 スケジュール
行動予定を一つひとつチェックして、やり残したことがないかを検証する。
消化できていない場合に、一方的に結果を責めるだけでなく、
他の行動予定とのバランスを考え、もう一度優先順位を話し合う。
チーム全体で調整し、待ち時間や空き時間を減らすことも重要。

2 個々の目標値
一人ひとりに目標シートを作成させ、具体的に達成度を確認する。
最初の目標設定が適正であったのか、自己管理はコントロールできたのか、
ステップアップのために何が必要か、ポイントを確認してからの改善。
半年ごとに結果を確認して、目標に届かないときには、人事異動も考慮する。

3 新商品開発
企画開発の進行に注目するだけでなく、既存の商品のリニュアルにも注目。
ヒットセラーを要求する前に、ロングセラーを掘り起こし、ベースを築けるか。
そのうえで時間とコストの余裕を示し、自由な発想を阻害しない。
発想を刺激するトレーニングを積み重ね、大胆に踏み込む勇気を促す。

4 シェア拡大
ライバルとの競争でイニシアティブを握れたか。
業界全体の地図ではどこに位置付けられているか。
目標を達成したうえで、業界内でのポジションを上げられたか。
営業力を強化するだけでなく、すべてのセクションでの検証が必要。

5 組織の検証
仕事は効率的に流れているか、的確に人は活かされているか、冷静に判断する。
組織そのものが機能しなくなると、モチベーションも衰退し、
目標に対する達成願望も薄くなる。全体が一枚岩になる価値を共有しているか。
組織革新の最初の作業は、日常活動の矛盾や問題を放置しないこと。

できることをきちんとやり切っているか。ムリ・ムダ・ムラは減ったか。
リーダーは捕らわれていないか、頭と心を切り換えているか。

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2011年10月24日 (月)

情報活用

インターネットを検索すると、あらゆる方向から情報は発信され、
取捨選択の基準を定めるのは、それほど簡単ではない。
溢れ出る情報量をコントロールできずに右往左往する。

的確な情報を素早く察知して活用するたには、トレーニングが必要不可欠。
情報を集めるだけでなく、上手に捨てられなければ、イニシアティブは握れない。

問題意識を鋭く研ぎ澄ませ、四方にアンテナを張り巡らせ、敏感に反応する。
情報をバトンのようにリレーするのではなく、自分で受けとめて消化する。
仕事にどのように活かすのか、具体的な方向性を持たせているか。

1 問題意識
仕事の目的を上手に整理して、どのような情報が必要かを推測する。
ラフなスケッチが描ければ、適応する情報に触れたとき、アンテナに感じる。
電車の吊り広告からでも、必要な情報は目に飛び込む。

2 受信感度
自分の欲しい情報がキーワードにまで絞り込まれていれば、
TVや雑誌を眺めているだけで自然に情報は集まってくる。
求めているイメージが曖昧だと、せっかくの情報が逃げてしまう。

3 情報の質
情報のレベルは、正確であることが前提だが、初期段階のほうが、値打ちが高い。
知っている人が増えていくほど、陳腐になり利用価値は薄くなる。
日本の首都が東京だという情報には、誰もお金を払わない。

4 発信の場
どこから出た情報か、誰が発信したものか、情報の信憑性が問われる。
専門性の高い情報ほど、発信の背景まで含めて、詳しく調べる。
観測気球に振り回されて、迷走することだってある。よくよく注意が必要。

5 伝達回路
情報がどういった経路で伝えられたか、途中で何らかの加工が施されているか。
オリジナルな情報が飛び交うとは限らず、惑わされる情報も大いにある。
手に入れた情報を鵜呑みにするのではなく、自分の判断基準で検証する。

6 送信意図
情報の送り手の目的を推測する。すべての情報が善意とは断言できず、
なかには混乱させることを目的にして、意図的に誤った情報を流す人もいる。
仕事の目的とすり合わせて、信頼できる情報だけを活かす。

すべての情報の基本になるのは事実か否か、どれだけ夾雑物が含まれるか。
ひとつの情報に対する判断は、置かれた立場や状況ですべて異なる。

情報を発信する側は巻き込む意図があるのだから、それを含めて受け容れる。
情報を上手に活用できなければ、効果的な発信へ繋げられない。

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2011年10月23日 (日)

リーダーの覚悟

業績が順調に伸びているときは、誰がリーダーになっても問題は少ない。
ところが追い詰められたときは、リーダーが何を考えどう動くかで、
組織の運命は大きく左右される。リーダーシップを発揮できるかできないか。
肝心なときに闘えないリーダーは、これからの時代に必要とされない。

四面楚歌の状況に置かれたら、誰だって膝は震え、口の中は乾き、目は虚ろに泳ぐ。
逃げ出したい気持ちを必死で堪えて、カラ元気を振り絞れるか正念場。
組織からメンバーから、信頼されるかどうかの分岐点。

人間生まれてきたのは裸なのだから、失うものなど何もない。
仕事で失敗したからといって、命まで奪われるわけではない。
そこまで覚悟を決めたら、気持ちも穏やかに落ち着いて、全身全霊を傾けて闘える。

1 過去の栄光
組織に対してどれだけ貢献していても、その評価は定まって支払は済んでいる。
いつまでも昔の手柄話を持ち出して、請求書を突きつけない。
功績が認められているからこそ、今のポストが与えられている。

2 現在の立場
名刺に刷られている肩書は、一時的に預かって、やがては返さねばならない。
早いか遅いかの違いだけで、未練を残さない。自分の権利ではない。
リーダーの立場にいるうちに、リーダーとしてできることをやっているか。

3 目先の利益
ボーナスを見込んで自動車を買い換えたり、海外旅行の計画を立てたりしていると、
考え方が保守的になり胆が据わらない。いつ辞めても困らないようにしているか。
永遠に今の生活が続くと思わないほうが良い。

4 世間の評判
組織の内外を問わず、人の目は気になるものだし、無責任な噂話も絶えない。
自分がどう観られているか注意して、改善することは必要だが、
振り回されたら本末転倒。八方美人ではリーダーは務まらない。

5 家庭の事情
人それぞれに家族の形は異なり、さまざまな思いや心配を抱えている。
家庭を大切にするのは基本だが、限度を超えると組織内で浮いてくる。
どこで切り分けるかを意識しておかないと、いざというとき仕事に集中できない。

6 組織の評価
人を評価するのは人だから、どのような評価も絶対に正しいとは限らない。
組織全体のバランスや力関係で、微妙な修正を加えられることもある。
他の人と比べるより、自分がどれだけ組織に貢献し役立ったか。

人には108の煩悩があるという。聖人ではないから断ち切れない。
それでもリーダーとして置かれた立場を踏まえれば、
自分の中の弱さと闘って、凛として立つ姿勢を示さないと、皆が付いてこない。

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2011年10月22日 (土)

目標管理シート

メンバーがリーダーに目標を申告するには、目標管理シートが評価の基準になり、
目標と成果がいつ治乱になることで、複数の人の目に触れ、成果を公平に捉える。
統一のフォーマットを用いて、誰が見てもすぐわかるように配慮したい。

評価項目を単純化したら、記入できないケースが生じる。
たとえば責任感を問われたら、立場に応じた決意を表すしかない。
問題に臨んでどう行動したかを評価するものは、目標管理シートに相応しくない。

記入項目が多すぎるのも、メンバーを混乱させるだけで、
頭の中で作文をひねり出し、書類を提出したとたんに忘れてしまう。
三項目程度に絞り込み、日常的に意識させたほうが効果的。
 
リーダーがテーマを示唆して、メンバーにすべて任せきりにすると、
役立たない内容で提出されるから要注意! 

売目標の数字を掲げ、達成手段を「頑張ります」と記しても、
結果しか評価できず、本人を成長させるヒントを見いだせない。

TQCを実施している会社では、能力開発の項目に提案件数を記入させると、
期末間際に駆け込みで提案して、帳尻を合わせようとする人が増える。
目標に至るプロセスを充分に話し合わなければ、求める成果をもたらせない。

メンバーの現状と課題を納得させて、
箇条書きで構わないから、行動計画を具体的に書かせる。
年度のスケジュールを明らかにすれば、目標を毎月の数字に落とし込めるから、
途中でチェックするにもわかりやすくなる。達成評価するときに後悔しない。

目標管理シートが提出されたら、人事部へ渡したままにしないで、
コピーを取り日常的な指導のガイダンスとして使う。
メンバーからのメッセージを大事に扱うことで、目標への意欲を引き出す。

目標管理シートの書式は組織の要望を配慮したうえで、
できるだけシンプルなものにしたほうが良い。

重要なのは作成までのプロセスであり、個々人が成果を導く運用である。
日頃から本人に自分の目標を意識させ、途中で修正を加えることが大切。

3ヶ月に1度は実績を検証し、問題解決を協議。
目標に遠く届かなくとも、安易に下方修正せず、
最後まであがけば、可能性の兆しが見えてくる。

さまざまなアプローチを示唆して、試行錯誤を繰り返させれば、
すぐに結果が出なくとも将来の布石になる。

目標管理シートを受け取った段階で、リーダーとメンバーは歩調を合わせる。
どうすれば達成できるかを考えて、メンバーの視点で環境を整える。

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2011年10月21日 (金)

MBOの基本

MBO(目標による管理)は、P・ドラッカーやE・シュレイによって提唱された。
シュレイによると「組織の全体目標と個人目標を関連づけ、
目標達成が人間としての興味と欲求を満足させる」手法である。
心理学では、D・マグレガーのY理論がベースになる。

あらかじめ決められた目標を部下へ振り分けるのでなく、
リーダーとメンバーが充分に話し合いながら目標を設定していく。

リーダーはプロセスをチェックして指導するが、
あくまでも当事者はそれぞれのメンバー、自らの意志と責任で、目標を達成する。

期間が終了したら結果を測定し、双方で原因を徹底的に分析し、
リーダーとメンバーの合意を踏まえて、合理的な目標を再び組み立てる。
組織の中で自分の役割が明らかになり、どれだけ成長したかを自覚できる。

組織の全員が同じ方向へ進むことが肝心だが、往々に階層ごとの目標が合致しない。
経営ビジョンや企業カルチャーが浸透せず、個人の目標が組織から切り離される。

中・長期の経営計画をきちんと踏まえ、一人ひとりの能力を把握して、
適切な目標値を示唆することが肝心。リーダーの説明責任を果たしているか。

組織が何を重要視して、どのような人材を求めているか、
噛み砕いて伝えることで、具体的な未来図を見せているか。

目標を示すにも自分の行動が組織の運営にどのような影響を及ぼすか、
わかりやすく説かれたら自分の役割を納得して受け入れる。
短期および中長期経営計画の延長線上に、輝かしい将来を予測させる。

一方通行のコミュニケーションでなく、経営目標を全体の問題として提起し、
納得できるまですり合わせなければ、メンバーの意欲を引き出せない。

日々の報告を受けるとき、成果ばかりに目をやらず、プロセスを重視すること。
同じ成果でも頑張った結果なのか、それとも努力を怠っているのか、
個々人の能力で事情は違ってくる。一日に悔いが残らないかを冷静にチェック。

自分のハードルを乗り越えたら、正当に評価して皆の前で褒めているか。
組織の価値観や目指すものを説き、どれだけ貢献しているか明らかにすれば、
達成感に満足するだけでなく、さらに高い目標へ自分を駆り立てる。

MBOを実現させるのは机上の理論でなく、現場に則した実践であり、
リーダーとメンバー一人ひとりが、組織の未来と取り組む姿勢。
組織が定めた目標をなぞるのでなく、どれだけ自律的に関われるか。

組織の目標が個人の目標と重なり合うには、想像力を働かせねばならないが、
そのヒントを示唆するのがリーダーの役割、具体的にわかりやすく繰り返す。
そのうえで面談を進めねば、メンバーにリーダーの真意は伝わらない。

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2011年10月20日 (木)

リテンション・マネジメント

経営を取り巻く環境が大きく変わり、個人の自立が求められている時代に、
どこの組織でも人材の流動化は避けられない。十年一日の顔触れは揃わない。

コストを注ぎ込んで一人前に育てても、優秀なメンバーを組織に繋ぎ止められない。
リーダーの手枷足枷になるメンバーだけが残されたら、最初から教育のやり直し。

優秀なメンバーが魅力を感じるチームになっているだろうか。
組織の魅力を上手に引き出し、能力を開発し活躍の舞台を与えているか。

組織に必要な人材を確保する政策を、リテンション(引き留め)と呼ぶ。
強い組織をつくるために、優秀な人材が他へ移らない環境を整える。

リーダーが問い直すのは、優秀なメンバーは、組織に何を求めるか。

給与水準や仕事の内容だけでなく、組織の将来性や企業文化まで、
総合的に検証して自分を最大に活かせれば、やり甲斐を感じ脇目も振らず邁進する。
人は認められることで、可能性を切り開く。お互いに高め合う環境を欲する。

とりわけ重視されるのは、能力開発のシステム。
自分が成長する手応えを確かめられ、成果に見合った待遇を受けられたら、
敢えて新しい場で冒険するより、今の場所で可能性を深く掘り起こす。

組織はスリム化を図るから、貢献できない人は辞めざるを得ない。
横並びに有利な条件が提示されるわけでなく、自分自身で勝ち取っていくのが鉄則。
それがわかっているからこそ、能力を高められる組織に人が集まる。

リーダーはメンバーに基本的な力を身につけさせ、
どこへ行っても通用する人材に育てることが責務。

どのような組織を目指すのか、自分自身の中で鮮明に描けているか。
具体的なビジョンを高く掲げ、一人ひとりのレベルを引き上げる。
リーダーの背中に魅力を感じれば、メンバーは付いていく。

入社した人すべてを、護送船団方式で最後まで引き連れていくわけでなく、
それぞれの段階で厳しい基準で峻別し、レベルに達しなければ入れ替える。
人材の流動化を恐れずに、組織を活性化させていく。

試験を実施して採用するのだから、一人前に育てるのは社会的な責任。
しかし育てられる側は、飼い殺しにされるなら、早い段階で引導を渡してほしい。
若ければ若いほど、次のチャレンジは容易になる。別の場所なら自分を活かせる。

誰が組織に必要か、チーム構成は恣意的に決めてはならない。
顕在している実績や能力だけでなく、組織の未来と個人の潜在能力と、
リーダーがどれだけ先を見据えているかを強く問われる。

優秀なメンバーを排除していないか。不要なメンバーに情けを掛けていないか。

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2011年10月18日 (火)

コンピテンシー

組織にとって必要な人材のモデル像を絞り込んでいくと、
実際に高い業績をもたらした人の行動パターンがイメージされる。

アメリカのD・C・マクレランドが、コンピテンシーと名付けたのは、
高業績者の行動特性や思考特性を生み出す総合的な能力。

マクレランドは高業績者へのインタビューにより、成果の背景にある能力を分析。

高業績者とはフロックで結果をもたらした人でなく、
有効な行動を繰り返し再現できる人材。アベレージとして成果を導いている。
再現できる行動だからこそ、科学的に検証して法則化できる。

どのような能力からコンピテンシーが成立するか、一流と呼ばれる人を対象に、
さまざまな研究者や実務家が分析を試みている。規範をどこに求めるか。

R・ウッドは達成思考、コミュニケーション、リーダーシップ、関係構築など、
12の項目を挙げているが、他の研究者も大きく異ならない。

これらの項目を詳細に定義したリストが、コンピテンシー・ディクショナリー。
自社のコンピテンシー・モデルを設定するとき、必要に応じ引き出して参考にする。
同じ項目でもレベルによって、取捨選択の組み合わせは異なる。

コンピテンシーを導入するには、同業他社の高業績者を下敷きにしても構わないが、
原則として組織内の高業績者の職務行動を分析し、
求められる複数のコンピテンシー項目を統合し、
具体的なコンピテンシー・モデルとして整理したほうが、関わる人にわかりやすい。

コンピテンシーを認識し、問題解決を図る計画を策定し、実際に行動に移してみる。

優れたモデルを参考にしても、実現する段階では予期せぬトラブルが発生する。
成果について検証し反省を踏まえ、コンピテンシーに立ち戻るのが基本的サイクル。

優秀なメンバーの思考や行動のスタイルを探るとき、
それが合理的で普遍化できるものなのか、リーダーは注意深く検証することが重要。
個性に基づいたスキルやノウハウは、そのままではコンピテンシーに適用できない。

成果を裏付ける能力や思考に、普遍性と再現性を認められるかどうか。
仕事の段取りや準備、成功と失敗の分岐点での判断、きちんと観察しているか。
抽出した結果を整理分析し、それぞれの参考になるように表しているか。

コンピテンシーの目的は、知識や能力を高めるより、成果へ繋げるプロセスの共有。
どのように困難を乗り越え、問題を解決するか、取り組む姿勢を学び、
メンバーの一人ひとりが真剣勝負で臨むような空気を生むのもリーダーの仕事。

与えられた課題に真正面から取り組み、誠実な姿勢で成果を積み上げているか。
自分に足りないところは積極的に補い、常に向上心を燃やしているか。

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2011年10月17日 (月)

メンタリングの基本

経験の浅いメンバーに対しては、リーダーの全体像を伝えることで影響を及ぼし、
自発的な成長を促すことが求めらる。リーダーを手本としてメンバーが学習する。

こうした要望に応えるのが、メンタリングと呼ばれるスキル。
メンターと呼ばれる師匠が、メンティと呼ばれる弟子を導く。

メンタリングの基本は、ひとりの部下の能力を把握して、
どのように成長させるか基礎になるデータを集め、できるだけ短い期間に教育指導。

これをワントゥワン・メンタリングと呼び、対象者ごとに指導の適任者が限定され、
コーディネーターを設定する必要が生じる。専門的な知識や技術も求められる。

これに対して組織の中でリーダーシップを発揮しながら、
具体的な改善を提案して推し進めるのがグループ・メンタリング。

参加者としての役割を果たしながら、それぞれのレベルアップを目指すから、
メンタリングを推進する一人ひとりに、バランス感覚が強く求められる。

メンタリングはメンティの課題をクリアして、全体の目標を達成するのがテーマ。
プログラムを立てる段階から組織の承認を得て、周囲が協力できる環境を整える。
メンティがメンターの言動を自然に受け容れられるかどうか。

メンタリングを進めるプロセスで、達成効果をチェックするのがモニタリング。
当事者がレポートを提出して、第三者が客観的に効果を測定するのだが、
メンターとメンティの人間関係がうまくいかないと成果を得られない。

コミュニケーションのアプローチを切り替え、心と心を触れ合うことを優先する。
メンターになる人材が、一面的な自分を表現するだけでなく、
メンティに対応してキャパシティをどれだけ広げられるか、成功への分岐点。

メンタリングの目的は、共同作業でビジョンを描き、ゴールを設定し課題を達成し、
成果をキャリアとして正当に評価すること。やり遂げた実感をきちんと認める。
それが成されなかったとき、どのようにフォローするかも重要なテーマ。

インセンティブを与えたり、ポストを新設したり、常にできると限らない。
深耕した能力を活かし、公的資格にチャレンジさせるなど、異なる視点も必要。
組織内でキャリアを証明する方法も、多角的に捉えたほうが良い。

メンタリングは一歩間違えると、メンティのメンターへの傾倒が著しくなる。
それを避けるにも、複数がチームとして関わって、本人の自律を最優先。
どこへ行っても通用する人材がどれだけいるか、組織の力の礎になる。

それだけにメンタリングを実施する前提は、組織の価値観をいかに共有するか。

組織を客観的に位置付けたとき、どれだけ魅力的に捉えられるかは、
リーダーがデザインし、メンバーに対してメッセージを伝えるのが大事。

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2011年10月16日 (日)

誘致型コーチングと認知型コーチング

コーチングには大きく分けて、2つの流れがある。
ひとつは理想的なモデルを設定し、質問によって答や気づきを引き出して、
しだいに行動を変えていく。これを誘導型コーチングと呼んでいる。

もうひとつは、考えるヒントを与え環境を整えることで、
自然に行動が変わっていくように成長を促す方法。
これを、認知型コーチングと呼んでいる。

本人がアクションを起こすまで時間がかかっても、
自らの意志で行うので効果が持続する。

コーチングは適切な質問から始まる。大上段に構えず、答をあらかじめ準備せず、
メンバーの心を閉ざさないように声を掛ける。和やかな空気を醸し出せるか。
メンバーがリラックスしていないと、コーチングは形骸化して失敗する。

どのような意見を述べても、途中で異論を唱えず、最後までじっくり耳を傾ける。
口を挟まないだけでなく、視線や態度で制圧せず、
リーダーはメンバーを受け入れる気持ちで話を聞かねばならない。

常にメンバーの立場で考えながら、さらに質問を掘り下げて、
自らの手で可能性を切り開くまで、根気よく付き合う。
リーダーが答を準備していると、口に出さずとも誘導するから要注意。

表現した言葉の裏を読み、身体全体から送られるシグナルを見逃さず、
本来の能力を引き出せるように全力を傾ける。あくまで主体はメンバー本人。

どんなに柔らかく語りかけても、下心を見透かされていたら、
メンバーは重く口を閉ざし、利用されない方向へ心を動かせる。

組織やリーダーのためでなく、自分が成長するためなら、
メンバーは本気で質問に応える。誰もが今の自分より少しでも成長したい。

誰のためにコミュニケーションをとろうとしているのか、
リーダーは自分自身にもう一度問い直し、メンバーの立場を充分に配慮する。
スピーディな戦力の増強を狙うと、コーチングは本来の目的から大きく逸脱する。

コーチングの手法は目的達成へのアプローチ、気づきを促す方向も幅もある。
すべてをフォローできるわけでもなく、どこが限界かを見極めるのも重要。
人を育てる手法として収束させず、他のアプローチと組み合わせるのも効果的。

リーダーに求められるのは半歩先を進み、いつでも半歩引き返す心のフットワーク。
メンバーが自律的に動き出すのを待つ忍耐。繰り返し働き掛ける根気。
自分自身の器を養わねば、コーチングは実効性をもたらさないのも事実。

リーダーに問われるのは、チームに対する立場と姿勢。
メンバーをパートナーとして捉え、共に成長する意欲を掻き立てねばならない。

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2011年10月15日 (土)

コーチングの基本

メンバーの自発性を重んじ、適切なタイミングで過不足ないアドバイスを与えれば、
メンバーは自分の力で成長を実現し、それは蓄えられた力として身に付く。
コーチとは人を運ぶ馬車の意味で、リーダーは御者の役割を果たす。

アメリカでテニス・プレイヤーとして活躍したT・ゴールウェイが、
選手と指導者の体験を踏まえて、能力を最大限に発揮する指導法を見いだした。

ゴールウェイによれば、仕事は行動と経験と学習のトライアングルで成り立つ。
それぞれがお互いに影響を及ぼし、依存しながら補完する。
しかし評価されるのは行動がもたらす成果であり、本来のバランスが崩される。

成果の偏重は、行動そのものに捕らわれ、行動の目的を忘れさせる傾向を強くする。
これを、パフォーマンス・モメンタムと呼んでいる。

パフォーマンス・モメンタムに陥ると、
結果を出すことに躍起になり、プロセスを追おうとしない。

こうした悪循環を修復させるには、学習のゴールを設定することが重要。
ところが本人にも、何を学習すべきかわからない。成果目標をゴールと混同。

そこで提示されたのがQUESTというコンセプト。
本人の個性や特長、状況やシステムに対する理解、
専門的な知識や技術の開発、戦略的思考の創造、時間活用などの視点から、
自分がどのように成長したいのかを明らかにしていく。

メンバーに方向性を示すのでなく、柔らかく問いかけ聞くことで能力を発揮させる。

コーチングでは誰の心の中にも、命令し判断する自分(セルフ・ワン)と、
行動する自分(セルフ・ツー)がいると考える。

セルフ・ワンは常にセルフ・ツーに語りかけ、具体的な行動に影響を及ぼす。
通常はこの状態が、本来の能力の発揮を妨げる。

よけいなことを考えて、うまくいかなかったとき、
人は批判的に自分を分析するから、ますます失敗体験が強化される。
無心でものごとに取り組んだとき、意外にスムーズに運ぶのは、
セルフ・ツーをセルフ・ワンが阻害しなかったから。

コーチングが目指すところは、リーダーが意図したゴールではない。
メンバー一人ひとりの持ち味を引き出し、それぞれの可能性を掘り起こす。
それをどのように組み合わせるかは、リーダーには別の課題になる。

自分の頭で考え、自律的に行動する人が増えれば、さまざまな意見が飛び交う。
それを整理して分析し、チームの合意を形成するのがリーダーの仕事。

支配するには不向きだし、作業量は拡大するが、リーダーのやり甲斐も生まれる。

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2011年10月14日 (金)

共感

理屈だけで人を説得できれば、学校の勉強だけで足りるけれど、
人の心は機械的に反応しない。どこで感情が動くか、受け容れるか。
浪花節や人情話に、人はどうして涙を流すのか。リーダーは理解せねばならない。

数字に縛られるからこそ、人の心の温もりに触れたときは、損得勘定を忘れて動く。
喉から手が出るほどお金が欲しいから、お金では自分の人生を売り渡したくない。
人の心は表裏一体の合わせ鏡、いつでも揺れているとわかっているか。

人は機械や道具ではない。切ったら赤い血が流れるし、笑ったり泣いたり叫ぶ。
嬉しいときもあれば、悲しいときもあって、それぞれ心が騒いでいる。
四角四面のタテマエより、ほろりとさせるホンネに惹かれ、その気になる。

1 安心
メンバーの居場所をつくって、穏やかな気持ちで働かせ、不安感を取り除く。
社会保険や給与システムなど、制度を充実させることも大事だが、
理由もなくメンバーを責めたりせずに、成長を願う気持ちを伝るのが重要。
コミュニケーションはそこから始まり、親和的な人間関係を築ける

2 信頼
相手の真意を疑って警戒心を持って接すれば、強固な壁に跳ね返される。
名刺の肩書や服装などの第一印象で、相手を枠にはめ込まない。
自分から相手を好きになり、騙されたとしても構わないと、身を預けられるか。
そこまで心を開いたら、たいていの人は騙さない。誠意で応えてくれる。

3 希望
一所懸命に頑張ったら、報われると信じたいのは、誰だって同じ気持ち。
将来のビジョンを鮮明に描いて、一緒に夢を見ているか。
オフィシャルな場面だけでなく、アフター5にも情熱を語り掛けているか。
リーダーに目標とされるところがなければ、メンバーは意欲的に関わろうとしない。

4 意欲
リーダーに活力が溢れているチームでは、メンバー一人ひとりが元気に働く。
高い目標にチャレンジする気持ちが、モチベーションを刺激するから、
厳しい環境でも積極的に切り開こうとする。誰もめげない。
リーダーが戦意喪失したとたん、風船の空気がしぼむようになる。

5 責任
どのような結果を招いても、最終責任をリーダーが負えば、
メンバーは全身全霊を傾けてチャレンジし、余力を一切遺さない。
些細なことでも責任を転嫁すると、メンバーは計算して駆け引きする。
組織全体の潜在能力は死蔵され、皆がそれぞれ別の方向へ走り出す。

人の心の動きを敏感に察するのも大事だが、前提になるのは自分自身。
リーダーの言動に曇りはないか、誰の前でも恥じるところはないか。

人は基本的に善意に依って判断する。清く美しく自分を磨こうとする。

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2011年10月13日 (木)

チームワーク

組織を活性化させるには、人と人の和を充分に意識したうえで、
個々の特長を機能的に組み合わせて、パワーアップすることが肝心。
一人ひとりの力はバラバラでも、リーダーがまとめ、組織として闘う力にする。

小学生の通信簿なら、何かの科目で4か5があれば、他の科目は1と2で良い。
それぞれの4や5を持ち寄って、お互いの1や2をフォローする。
それが組織であり、調整するのがリーダーの仕事。お互いの長所を活かせるか。

メンバーの平均点が4のチームのリーダーもいるが、
1と2ばかりのメンバーを預かるリーダーもいる。
極端に高得点の科目が片寄るチームもある。
それぞれにどのように組み合わせられるか、皆のコンセンサスを得られるか。

1 性格
積極的な人と消極的な人を組ませて、お互いの長所を学ばせるだけでなく、
自分の反省点を具体的に気づかせる。相手を尊重する姿勢を身に付ける。
それぞれに違うことが前提、認め合うことからチームワークが生まれる。
 
2 経験
ベテランのメンバーに新人を配して、新人に基本を教えるだけでなく、
ベテランに人を育てる自覚を促す。新人から何を学ぶかも問われる。
経験をチームの財産にして、そこを起点として新たな可能性を切り開けるか。

3 能力
能力が高く実績を示すメンバーに、チームをまとめる役割を課す。
会議の司会進行を任せたり、マニュアルを作成させたり、他との関わりを重視。
メンバー一人ひとりの潜在能力に目を向け、如何に引き出すかも重要課題。

4 適性
チームの中での役割をローテーション、試行錯誤を繰り返す。
本人の履歴や思いの範囲を越え、斬新な切り口で仕事が革新される。
リーダーが根気よく付き合い、適性にも配慮して、判断せねばならない。

5 担当
組織の内外との交渉や折衝を、特定のメンバーに固定的に任せない。
担当者が代われば、双方の評価も変わっていき、新たな局面が展開される。
知識や生産性が高まるだけでなく、相互の共有領域も飛躍的に広がる。

6 目標
総体としての目標管理やコスト管理だけでなく、個別なテーマを意識させ、
具体的に何ができるかを絞り込ませ、計画と行動を繋ぎ合わせる。
誰と組めば最も効率的か、誰に働き掛ければ最短で成果を導けるか。

人の力を上手に借りるには、その人を最大に活かすのが前提。
皆がお互いに尊重し、それぞれの持ち味を引き出せば、組織は強くなる。
率先垂範して実践するのがリーダー、一人ひとりをどれだけ大事にできるか。

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2011年10月12日 (水)

チームの活力

疲れた顔など見せたくないが、いつでも上機嫌な日ばかりとは限らない。
重箱の隅を突かれるような叱責を受けたり、ライバルの手柄に悔し涙を流したり、
心の中に波風が立つことも少なくない。自分は聖人君子じゃない。

ノルマの達成が難しければ、夜討ち朝駆けは当たり前、心も身体もヘトヘトになる。
職場に寝泊まりする夜が続き、家族の顔さえ満足に拝めない。
取引先と明け方まで飲んで、ヨレヨレの背広で出社する。それでも成果を導けない。

充血した目を見開き、忙しそうにしていたら、メンバーは声を掛けるのを遠慮する。
気の弱い人になると、報告書さえ提出できず、リーダーの様子を窺う。
1ヶ月も経費を精算できずに、同僚にお金を借りる人もいる。

戦闘意欲を失って、ガックリ肩を落としているリーダーも近寄りにくい存在。
徹夜で仕上げた企画書を見せても、溜息混じりに受け答えされたら、
実現は難しいと感じざるを得ない。リーダーの元気が回復するまでペンディング。

取引先からのクレームも、すぐに対処できずに、問題を大きくする。
手に負えなくなってから、責任を押しつけられても、メンバーは解決できない。
リーダーに逃げられたら、メンバーはお手上げ。チームは壊滅する。

リーダーだって人間だから泣きたいときもあるが、厳しい状況になるほどカラ元気。
リーダーの気持ちが苛立てば、メンバーの気持ちも落ち着かなくなる。
リーダーが仕事に対する情熱を失ったら、メンバーも投げやりな仕事に慣れていく。

自分自身がどんな問題を抱えていても、メンバーの前では平常心で振る舞う。
明日までに提出するレポートも、メンバーがデスクに近付いたら片付ける。

リーダーの仕事を理解してもらいたいなど、甘えた気持ちは拭い去る。
課長の辛さは課長でなければ、部長の厳しさは部長でなければ、理解できない。

リーダーに奥深さを感じることで、メンバーは安心して全力を尽くせる。
自分が途中で倒れたとしても、最後に骨は拾ってもらえると、
後顧の憂いなく目一杯に闘う。実力を120%発揮する。

自分の仕事を整理して、できるだけメンバーに任せ、時間の余裕を生み出す。
切羽詰まった仕事に追われなければ、気持ちは楽になり顔つきも穏やかになる。
たどたどしい報告にも、落ち着いて対処し、きちんと指導できる。

自分が背負うしかない仕事は、その量を減らしていくと共に、効率化を図る。
元気に溢れたサポーターを演じて、メンバーを一人前に成長させていけば、
舞台裏でこなす仕事も少なくなる。黙っていても、組織が活性化する。

メンバーの活力源になり、壁を突き破る相談役になり、トラブル処理を担当する。
雨が降る日も風が吹く日も、リーダーはすべてを受けとめる防波堤。

チームに活力が失われたら、一番の原因はリーダーの活力が不足していること。

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2011年10月11日 (火)

メンバーの観察

職位や給与を決定するには、客観的に評価しなければ、不公平な結果を招く。
どんなに頑張ったとしても、要求した結果を出せなければ、高く評価できない。
評価期間内に導いた成果と、平均的なバランスが重要になってくる。

組織の目標レベルには達していなくとも、成長の著しいメンバーもいる。
大きな仕事を成し遂げたメンバーもいれば、常に努力を怠らないメンバーもいる。
こうしたメンバーに対する評価を、リーダーはどう行うべきなか。

組織の評価とは別に、リーダーとしての評価で、メンバーの意欲を引き出せないか。
組織に逆らった評価システムをつくるのではなく、
メンバーのやってきたことを見つめ、ひと言声を掛けるか掛けないか。

1 フロック
本人の実力によらなくとも、結果を出したときには、褒めることが大切。
褒められる喜びを知ると、モチベーションが刺激される。
どうすればうまくいくか、成功体験を分析し、仕事のコツが身に付く。

2 自己啓発
レベルアップを目指して勉強する姿勢を、積極的に認めれば必ず結果は付いてくる。
昼休みにビジネス書を読んでいたりしたら、ひと声かけて励ます。
冗談のつもりでも、冷やかすような態度はとらない。

3 参加意識
組織内の勉強会に出席したり、旅行の幹事を買って出たり、
チームワークを意識した言動を、きちんと認めて伝えているか。
直接的な結果を伴わずとも、チームの空気を活性化する姿勢を評価する。

4 一念発起
実績を残せなかったとしても、自分から成長する気になったら、その意欲を認める。
人の心は強くないから、頑張ろうと決心しても、なかなか長続きしない。
自分が変わろうとしていることを、わかってもらうだけで頑張れる。

5 初志貫徹
地味で目立たない仕事を、コツコツと積み重ねていたら、認めて褒める。
派手なパフォーマンスよも、コンスタントな力を発揮することが、組織には必要と、
周知徹底することも忘れてならない。継続する意思に値打ちがある。

6 自助努力
自分で壁を打ち破ろうとする姿勢は、成長への足がかりとして認める。
プロフェッショナルに育つためには、どこかで一人で闘うことが不可欠。
場合によっては突き放して、修羅場を切り抜けさせる。

良いところも悪いところも含めて、人は誰かに観られていると意識することで、
弱い自分の心と闘える。挫けそうになったとき、支える杖を手に入れられる。

組織の公式な評価から漏れ落ちたところを、リーダーはどれだけフォローできるか。

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2011年10月10日 (月)

評価基準

働くことで生き甲斐を感じるのは、
組織の中で自分の力を認められ、充分に活躍する場を与えられたとき。

肩書や待遇に強くこだわるのは、ステータスを上げることにより、
仕事のうえで自己実現しやすく、チャンスも広がると思うから。

プロスポーツの世界のように、数字がそのまま評価となればわかりやすいけれど、
リーダーに気に入られたメンバーは、昇進コースに乗りやすくなって、
嫌われたメンバーは片隅に追われるような気もして、心中穏やかではない。

変化の激しい時代に、今どき情実人事をしたら、組織は立ち行かなくなる。
ほとんどの組織では、能力と実績をシビアに評価して、優秀な人材を活用している。
その事実をきちんと伝えて、評価基準をオープンにしているか。

1 要求レベル
入社からの職歴と、昇進したときからの職位で、等級と号棒を決定し、
それぞれのポジションに従い、要求水準を明確に決定する。
等級と職位は原則的に連動させ、役職の在籍期限を設定する。
それぞれのセクションの目標に応じ、具体的な内容を示す。

2 モデル賃金
等級・号棒と年齢との関わりでは、標準的なモデル賃金を図表化する。
中途採用の社員に対しては、一定の猶予期間を経た後で、標準スタイルに組み込む。
モデル賃金とのギャップが大きい部下には、早い段階で転職など勧める。

3 評価期間
半年から1年間の評価期間を明らかにし、過去の成功や失敗を引きずらない。
とりわけ評価するリーダーは、先入観を排除して期間を観察することが必要。
印象の強いメンバーは、一つの成功で数年間も活躍していると思い、
地味で目立たないメンバーがコツコツ頑張っても、見過ごしてしまう。

4 採点基準
メンバーの具体的な行動と事実を、きちんと連動させ採点する。
積極性という項目を評価するなら、
会議での発言回数や企画書の提出件数など、裏付けになるデータを揃える。
思い込みで評価点を決定すると、異動した後になって本人が困る。
評価点は次の課題になると考え、客観的に採点する。

5 組織内ランク
昇格基準やセクション間の調整結果を、できる範囲でメンバーに知らせる。
全員に高い評価点を与えておき、上層部の評価で減点されたときには、
自分の意思に反していると告げて、責任を回避するリーダーもいる。
それではメンバーの成長には繋がらない。評価の目的は人材の育成。

組織がどのような人材を求めるか、評価基準の根拠は明らかだから、
きちんと示して説明し、組織内でのコンセンサスを得るのが前提となる。

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2011年10月 9日 (日)

叱責

感情をコントロールできずに、メンバーを怒鳴りつけたらダメだけれど、
叱るべきときに叱れないリーダーでは、メンバーを一人も育てられない。

取引先からクレームをつけられたら、担当者を同行して深く頭を下げ、
仕事の流れを滞らせないことがリーダーの役割。
職場に戻っても一緒に謝罪に回り、迷惑を掛けたスタッフを納得させる。

ところが一通りの処理が終わると、なし崩しにしてしまうリーダーがいる。
担当者と真正面から向き合うのが億劫で、報告書さえ提出させずにウヤムヤにする。
メンバーも頭一つ下げず、先輩から注意されても、軽く受け流す。

重大なトラブルを引き起こしても、緊張感に欠けると、失敗と責任を自覚できない。
どんな事態を招いたときも、尻拭いしてもらえると、甘えた気持ちに支配される。
そんな人を他のセクションへ異動しても、使いものにならずに返される。

力の及ばないメンバーを庇うあまり、叱らないままで放置していたら、
仕事に対する本気が失われ、成長するチャンスに出会えない。
経験や能力を踏まえたうえで、責任の所在を明らかにして、ペナルティを課す。

厳しく叱られ口惜し涙を流しながら、誰もが仕事を覚えていく。
失敗しても庇われるだけなら、過保護に馴れ、組織に必要な人材にならない。
そのときになって困るのは本人、恨まれたとしてもきちんと叱ること。

柔らかな言葉で話し合い、失敗の原因を考えさせ、同じミスを繰り返させない。
当事者として自覚し気づくまで、粘り強く関わり続けているか。

すべてのメンバーが素直に耳を傾ければ、リーダーは最後まで理性的に振る舞える。
ところが組織のルールを逸脱し、屁理屈をこねたり、他人の迷惑を省みなかったり、
それでも甘い顔を見せたら、リーダーを舐めて、付け上がるだけ。

与えられた仕事も満足にできないくせに、楽して組織にぶら下がろうとする。
朝から晩まで居るだけで、給料をもらえると勘違いする。
こんな人が主流になって、組織が成長し発展すると思うか。

どうにもならない人を放っておくと、マジメな人に示しがつかなくなる。
一所懸命に頑張っていることが、バカバカしくなってくる。

本人にやり直そうという気持ちがなければ、徹底的に責任を追及する。
仕事に対する姿勢が改まらなければ、辞表を出させるくらいの強い態度で、
真正面から対決する覚悟で臨む。ここがリーダーの正念場。

周囲が凍りつくほど、激しく迫っているか。優しいだけでは通用しない。
腐ったリンゴを早く箱から出さなければ、箱ごと全滅してしまう。
 
間違えてならないのは、目的は辞めさせることではない。
リーダーの一歩も退かない本気を、熱く語り掛け、心を動かすこと。

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2011年10月 8日 (土)

着眼点

現場のリーダーは、メンバーに支えられて自分の職責をまっとうする。
一人ひとりの個性を活かし、組織のパワーに変えなければ、勝負できない。
人生を戦略的に展開するためにも、メンバーと向き合うことが必要。

自分のモノサシだけでメンバーを測り、
これくらいのサイズと思い込むと、メンバーはそれ以上に大きくならない。
不思議なことではなくて、チャンスを与えなければ、可能性も開かれない。
リーダーの器量にあわせて、メンバーは成長する。

自分を優れた人材と評価せずに、メンバーに助けられていると思えるか。

照れたり媚びたりせず、お互いの身の丈に戻り、
メンバーの持っている力を、真正面から見据える。
メンバーを主役にして、自分は舞台裏に回れるか。

1 メンバーの長所
人は誰でも良いところもあれば、悪いところも持っている。
まして経験も実績も及ばないメンバーなら、欠点ばかり目につくのは当たり前。
片目をつむってメンバーを捉えて、長所を見つけたら両目を開く。

2 話題の接点
自分の価値観ややり方を一方的に押しつけず、
メンバーの視点でコミュニケーションを築けるか。
TVや雑誌をチェックして、何に関心があるのか、知ろうとする姿勢が大事。

3 利害の一致
メンバーの立場から共有領域を設定し、相互にプラスになるテーマを模索。
メンバーの成長をサポートすることで、リーダーとしての可能性を広げる。
メンバーがリーダーに肉薄すれば、リーダーのモチベーションを強く刺激される。

4 感性の輝き
色彩やデザインに対する感覚など、きちんと説明できずとも鋭いヒラメキはある。
現場では、こうした感性は貴重。共感する人が多ければ浸透力は増す。
リーダーの感覚を過信して、切り捨てたら失うところが多すぎる。

5 共通の目標
長期スパンでビジョンを描き、メンバーが自己実現できるよう考え、
二人三脚で最初の一歩を踏み出しているか。
将来的にメンバーが成功するプロセスを準備できるか。
 
6 メンバーの課題
どんなテーマを勉強するのか、どこを克服すれば良くなるか。
一人ひとりと面談の時間を持ち、具体的な課題を話し合う。
努力して結果を得たときは、きちんと評価し、意欲を湧き起こす。

メンバーを中心に考えるには、リーダーの心の余裕が最も大事。

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2011年10月 7日 (金)

舞台裏

人間には誰だって、表もあれば裏もある。
きれいに着飾った美女だって、クシャミもすれば、トイレにも行く。
朝礼で立派な話をしているリーダーも、お金も欲しいし出世もしたい。

タテマエに従うより、ホンネで勝負したほうが、自分らしい仕事ができる。
世間の常識に縛られず、やりたいことを貫いて、思う存分に活躍したい。
リーダーだからメンバーに遠慮する必要はない。舞台の中央で主役になりたい。

もっともな話にも聞こえるが、一歩間違うとタイヘンなことになる。
横領や贈収賄など、最初は些細な金の私物化から始まる。
誰だって自分に言い訳するのは上手だから、大義名分で自分を誤魔化すのは朝飯前。

メンバーが5分でも遅刻したら怒鳴り散らすリーダーが、
自分が1時間遅れたときは照れ笑いで済ましたり、立ち寄りと平気でウソをつく。
女性社員の私用電話をとがめた口で、自分のタバコを買って来いと命じる
 
肩書が重くなればなるほど、痩せ我慢が必要になる。
周囲が許してくれるから、ついつい甘えたくなるけれど、一つひとつが試金石。
公私混同をしないことがリーダーの基本、いざというとき自分の身を守る。

実際には簡単にできることじゃない。
部下の女性社員から言い寄られて、据え膳食わぬは男の恥とばかり、
抜き差しならぬ深い仲になったら、倫理観を問われるのは当たり前。
メンバーをアゴで使うなど、日常茶飯事になりがちだから要注意。

上層部から無理難題を命じられ、同期のライバルに追い抜かれ、
ストレスが溜まっているからと、自分より弱い立場の人に苛立ちをぶつけない。
せっかく赤ちょうちんに誘っても、自慢話と説教のオンステージを繰り広げたら、
いくら自腹を切っても誰も付いてこない。仕事じゃないのにヨイショはできない。

メンバーの立場に身を置いて、自分を厳しくチェックしているか。
ふだんから言っていることと、自分のやっていることが一致しているか、
仕事のためでなく、私利私欲でメンバーを使っていないか。

自分がイヤだと思っているリーダーに、最近似てきていないだろうか。
メンバーと飲んでいるときに、絡んでいないだろうか。
 
スジを通してケジメをつけるには、自分を甘やかさず、人を子分のように扱わない。
威張りたくなったり、怒鳴りたくなったら、どこかでウサを晴らす。
人格を磨くことなど、一朝一夕にできないから、せめて舞台裏を見せない。

とりわけ同じ組織に長くいると、何が普通かわからなくなってくる。
何かを言うとき、やるときに、立ち止まって検証するのも大事。

リーダーとして表舞台に立つときは、諸々の準備を済ませておく。
ホンネが人の心を動かすのは、理解と共感を得られるときに限られる。

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2011年10月 6日 (木)

スキルを伝える

メンバーがリーダーに従うのは、自分より仕事ができるから。
肩書が重い人のほうが、肩書が軽い人に比べて、能力があるのが常識。
すべてを自分で担っていたら、とても時間が足りなくなるから、仕事を任せている。

こうした原則を踏まえるなら、スキルを伝えるのはリーダーの最初の仕事。
本来は自分がやるべき仕事を代行させると考えて、正しく引き継ぐことが肝心。
中途半端に伝えてしまうと、足を引っ張られるだけでなく、将来を閉ざす。

人事異動で昇進した人よりも、実務能力に優れたメンバーも居る。
専門性の強いセクションになると、リーダーがすべてを掌握できない。
それで良いとは思っていないのなら、今からでも間に合うから勉強する。
ポイントだけは押さえておかないと、チームをまとめられない。

1 仕事の基本
どんなセクションに配属されても、読む・書く・計算するは基本。
報告書や伝票をチェックして、誤字や計算ミスを見逃さずに、きちんと覚えさせる。
とくに文書を作成するときは、辞書をひく習慣をつけさせる。

2 時間の期限
正確に迅速に仕事をこなせるメンバーには、締切の意識を植え付ける。
レポートが提出日より遅れたら、受け取らないで突き返して良い。
そのうえで時間をコントロールするコツを、具体的なノウハウを中心に指導する。

3 報・連・相
自分の関わった仕事を手渡すときに、どのようにコミュニケイトするか。
先輩や取引先に対する話し方から、報告書を作成する要注意事項まで、
手とり足とり教えることで、仕事の流れが滞らないよう、最善を尽くす。

4 ツールの特長
電話の受け方・掛け方を教える前に、電話器のしくみを覚えさせる。
コピー機やファックス送信機からコンピュータまで、
事務の仕事でも新しいツールが次々と登場している。
まして工場や倉庫などの現場では、機械の使い方を知ることは最重要。

5 マニュアル
仕事は創意工夫と言われるが、最初は誰でもマネから始まる。
上司や先輩のやり方を見て盗むより、マニュアルを学んだほうが合理的。
できるだけ広範囲に細部まで、仕事を標準化、誰でもできるようにする。
それぞれの個性を伸ばすのは、それからでも充分に間に合う。

6 勉強の方法
ビジネスでの自己実現は、与えられた仕事をこなしているだけでは不充分。
ところが何をどう勉強すれば良いのか、その方法がわからないから困っている。
自分の経験をベースに、どのように学ぶべきか、具体的にわかりやすく説明。
ひとつのテーマを追うことで、共に学び考えるのも効果的。

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2011年10月 5日 (水)

後生畏るべし

『論語』に「後世畏るべし」という言葉がある。
「若い人は成長していくのだから、今の自分を越えられないと誰が断言できるのか」自分が知っている過去の残像で、人と向き合わないほうが良い。

短い期間会わなくとも、若い人は驚くほど多くの知識や経験を吸収している。
たとえ部下や後輩でも、いつまでも同じところにいると限らない。
相手が社会人なら、誰に対してもひとりの人間として尊重すること。

自分の立場が脅かされるのを恐れ、若い芽を摘み取るようでは自分が成長できない。
若い人を育てながら、若い人から学ぶ。自分より優っているところは素直に認める。

年の差が開いているといっても、100年も違わない。
同じ時代に生まれて、同じ空気を呼吸している。

知らないことを知らないと言える人は、知らないことをそのままにしておかない。
必要と判断したら、誰に対しても謙虚な姿勢で教えを請う。

組織を取り巻く環境は、日進月歩で変化する。
数年前の最先端が、いつの間にか陳腐化しても、誰も怪しまない。
すべてを一人で賄えないのなら、新しい提言に耳を傾け、可能性の幅を広げる。

そのうえで事実に照らし合わせて検証し、最適な選択を決断する。
誰からの提言であっても、最終的な責任を負うのはリーダーと考えれば、
合理的で可能性の高い提言を選ぶしかない。誰が言っても、正しいことは正しい。

行動を起こすべきか否か判断に迷ったときは、行動を起こしたほうが誤らない。
人は誰でも変化を避けるものだから、
決断をためらう心の奥には、現状維持を望む気持ちが潜んでいる。
ためらう時間を長引かせるほど、言い訳が上手になるから厄介。

自らの知識と経験を信じながら、常に自己革新を繰り返す。
新しい提言に違和感を覚えても、すぐに切り捨てるのではなく、
熟成させてから再び検討するくらいで丁度良い。

大切なのは前へ進む意思を鮮明にさせながら、合理的かつ客観的な判断基準を持ち、
日頃からそれをきちんとアピールすること。
誰の言いなりにもならず、誰からの提言でも柔軟に受けとめる。

リーダーが耳を傾ける姿勢を示せば、メンバーは積極的に発言する。
採用されずとも理由が鮮明なら納得し、再びチャレンジする意欲を湧かす。
そうした機会が増えるほど、リーダーにも学ぶことが多くなる。

あらゆる角度から知識や情報を集めても溢れ出さない。
必要なものは消化吸収されるけど、不要なものは自然に排泄される。
自分の中の合理性を信頼して、恐れることなく無心で臨めば良い。
自分自身を諦めさえしなければ、スピードは遅くとも構わない。

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2011年10月 4日 (火)

世代間交流

「今どきの若いヤツらは」という言葉は、パピルスにも記されている。
紀元前の昔から、大人は若者が気に入らない。
自分たちが営々と築いてきた世界に、理解できない新しい価値観を持ち込んで、
わがもの顔で勢力を広げていくのだから、潰したくもなる。

生まれ育った環境も違えば、教えられてきたことも違う。
何度もマニュアルに躓きながら、指先でキーボードを叩いている世代には、
授業でインターネットを覚えてきた若者は、眩しくもありジェラシーを感じる。
対抗意識に燃えて四字熟語を持ち出し、自分の土俵で地面に叩きつけたくなる。

背も髪の毛もスラッと伸びて、女のコにキャーキャー騒がれ、
それだけ見ていても腹が立つ。TVタレントじゃないのだから。
「ろくに仕事もできないくせに」「満足に敬語も使えないくせに」
カッコだけは一人前と敬遠したくなる。実績と経験を盾に力でねじ伏せる。
 
妙にワケ知り顔をして、若者と話を合わせるリーダーもいる。
本当に興味を抱いているなら、世代の壁はすぐに越えられるけれど、
メンバーをコントロールすることを目的に、流行やファッションに近づいても、
白けた空気に包み込まれる。中途半端に身構えるから、人間関係がギクシャクする。

20代には20代の良さがあり、50代には50代の良さがある。
背伸びをする必要もないが、身を縮める理由もない。
組織の中で、それぞれの世代の価値観を認め、お互いに自然体で接する。

常に優位を保とうとするから、肩に力が入りすぎてヘトヘトに疲れる。
相手をまったく認めないで、自分のすべてを受け入れさせるなど、
バランスの崩れた関係は成立しない。いつでも正しい行動を示そうなんて思わず、
ときには弱点をさらけ出したほうが楽になる。
 
メンバーとのコミュニケーションに自信がなければ、「おはよう」と声を掛ける。
無理に話題をつくらなくても、笑顔を向ければ充分。
リーダーから毎朝挨拶していると、若い人も話し掛けやすくなる。
そのときに急ぎの仕事が待っていても、ゆったりと相手の言葉に耳を傾ける。

若い人はリーダーに遠慮しているから、忙しそうにしていると席に近寄れない。
何か話したがっていると雰囲気を察したら、机の上の書類を片付け時間を都合する。

年齢や肩書が上だからといって、自分の意見が正しいと決めつけず、
若い人から学ぶ気持ちを忘れなければ、世代間のコミュニケーションはうまくいく。

メンバーが年長の場合には、人格を尊重したうえで、丁寧な言葉で対応する。
力で抑えつけると逆効果、面従腹背に陥りがちで、リーダーのストレスを誘発する。
意見が対立したときはきちんと説明し、自分の方針に従うように頼めば良い。

年長のメンバーが若いリーダーに協力するのは、自分への好意を感じるから。
能力や実績に問題があるにしても、長所を見つけて積極的に認めることが大事。

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2011年10月 3日 (月)

信頼の構図

ふだんは気にならない存在でも、壁にぶつかり跳ね返されたとき、
トラブルに巻き込まれたときに、頼れるリーダーになれるか。
上手に尻拭いできれば、強固な信頼関係が築かれる。リーダーの真価が問われる。

メンバーがデスクに近寄ってきたときに、思い当たることが脳裏を掠めたなら、
逃げ出したくなる気持ちはわかるが、やせ我慢して耳を傾けたほうが良い。
自分の手で問題が解決できるのか、誰だってホンネでは確信できない。
それでも真正面から受けて立つのがリーダー、逃げ出してならない正念場。

メンバーの防波堤となって、ていねいに頭を下げる。
メンバーのやったことは自分の責任と、相手の怒声を一身に浴び直立する。
そうした姿を目の当たりにすれば、心が動かされ、この人に付いていこうと思う。

1 親身になる
メンバーが悩みを打ち明けてくれたら、自分の失敗談などを照れずに話すだけでも、
勇気づけることでメンバーの心は随分と軽くなる。
パーフェクトを演じようとするより、裸になれば同じ人間と語れば良い。
落ち込んでいるとき、立派な話をされても、ヒントにはならない。

2 矢面に立つ
メンバーが失敗したときには、指示した責任を感じ、自分の失敗と考える。
上から責めるのではなく、パートナーとして反省し、共に叱責を受ける。
メンバーを守るというヒロイズムに酔わず、素直に当事者として受けとめる。

3 基本に戻る
迷っているときは、基本を忘れてしまい、なおさら袋小路から抜け出せない。
ベテランになるほど、枝葉末節に惑わされ、問題を複雑にする傾向も強い。
大胆に原点に引き戻し、根幹を思い出させ、できることから築き上げる。

4 相手の立場
メンバーが困っているときは、同じ視座まで降りて行き、納得できる解決を図る。
たとえばクレームなら、電話一本で済ませられてもも、同行して自分が頭を下げる。取引先の担当者との人間関係など、後々のことまで考えフォローする。

5 私利私欲
誰から相談を受けても、公平な態度で対処する。
できる人ばかりを可愛がり、できない人を後回しにしたら、懐に飛び込めない。
自分が昇進するために派閥をつくるかと、痛くもない腹を探られる。

6 厳しい姿勢
人の力になるときは、甘やかすだけではなく、闘う姿勢を叩き込む。
問題を解決して一息ついたとき、原因を徹底的に分析し、体質を強化する。
良いパートナーになることは、お人好しのオジさんになることではない。

メンバーのために一所懸命に尽くすだけでは、リーダーとして認められない。
関わっただけの結果を示すために何ができるか、日々の積み重ね。

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2011年10月 2日 (日)

肉声で語る

メンバーが一番接したくないのは、顔がハッキリ見えないリーダー。
何を考えているかわからない、敵か味方か区別がつかない。
迂闊に信用して付き合えば、背中から斬り込まれるかもしれない。

事務的に対応しようと思っても、やさしい声を掛けられたりすると勘違い。
リーダーは仕事の延長と考え、メンバーはプライベートと受けとめ、
無防備に自分を晒した結果が、評価に直結したら遣り切れない。

一度でも裏切られたらと感じたらメンバーはリーダーに心を開こうとはしない。
たとえそれが思い込みであっても、バリアを解くのはなかなか難しい。
そんな誤解を招かないためにも、自分の言葉で話すことが大切。

1 指示命令
組織から受けた指示命令を、ストレートに流さず、自分の言葉に置き換える。
メンバーから具体的な内容を質問されたり、背景に対する説明を求められたり、
上から降りてきた命令と、平気で答えるリーダーは、居ても居なくても同じ。
通達などの背景をきちんと調べ、自分が理解し納得しているか。

2 朝令暮改
周知徹底した方針が、180度の方向転換が決まり、リーダーは慌てて前言を覆す。
取り巻く環境や市場が急激に変化し、臨機応変に動くことも充分に予測される。
公開できる情報を詳しく伝え、わからない点は率直に告げ、皆と同じところに立つ。
知ったかぶりや強引な合意形成は、自分を窮地へ追い詰めるだけ。

3 経営方針
組織が目指すビジョンや、目標とする未来の青写真を、熱く語り掛けられるか。
メンバーが漫然と日々を過ごさないためにも、なるべく具体的なゴールを描けるか。
急成長した組織は、トップが理想とした夢を一人ひとりが受け継ぎ、
自分の夢として実現している。意思と理念がきちんと共有されている。

4 業界事情
自分たちの置かれた状況が、客観的にどう位置付けられ、どのように展開されるか。さまざまな言葉に耳を傾け、業界紙の解説記事に目を通し、自分の意見を練る。
新聞やTVのニュースも見逃さず、世間の常識から逸脱しない。

5 業務内容
仕事のマニュアルをよく読み、基本をきちんと押さえ、徹底的に消化する。
専門用語や横文字など、鵜呑みにせず、平仮名で説明できるようにする。
実際の業務は任せて良いが、何をやっているかチェックできなければ困る。
指導するときも、ポイントがわからなければ、リーダーは単なるお飾り。

周囲から持て囃されたいと、自分を飾らず、等身大で臨むのが大事。
言葉が伝わっているか、確かめながら次へ進む癖を付ける。

上手でなくて良いから肉声で語れば、心と心が繋がり結ばれる。
わかってほしいと思うか思わないか、本気で伝えたいと願うか願わないか。

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2011年10月 1日 (土)

責任転嫁

どんなに一所懸命に頑張っていても、うまくいかないときはうまくいかない。
九分九厘まで煮詰めた大事な契約を、土壇場でライバルに出し抜かれたり、
必死に口説き落とし入社させた人材が、半年も経たないうちに辞めていったり、
自分の思惑通りには運ばないが、やるだけのことをやったら、運否天賦に任せる。

未練がましく自分の正当性を主張し、平気で他人に責任を転嫁するりーだーがいる。
売上目標が達成できなかった原因は、商品の競争力がなかったからであり、
宣伝広告費の予算が不足していたと、営業部長がもっともらしく報告する。
責任を問われると、メンバーが働かなかったと嘆き、人事に問題ありと力説する。

何があっても自分の身を守りたいから、やたらと難しい横文字を並べてみたり、
いきなり専門用語を持ち出してみたり、相手を煙に巻くような屁理屈をこねる。
組織を取り巻く経済状況が厳しかったり、市場ニーズが冷え切っていたり、
最後の最後まで「自分の力が及びませんでした」とは口にしない。

そんなリーダーに限って、メンバーの前では、ものわかりがいい。
ノルマを果たせなくとも、「無理することないよ」と、やさしい声を掛ける。
器が大きな振りをしているが、メンバーに頑張られると困る。
誰がやってもできない状況を打ち破られたら、リーダーの面子が潰れる。

組織の利益がどうなろうと、メンバーの将来がどうなろうと、関心がない。
自分が生き残るためなら形振り構っていられない。
自分の身が危なくなったら、平然とメンバーを切り捨てる。
 
組織の中を上手に泳ぎ、権力を持つ人に媚びれば、安泰と考える。
派手なパフォーマンスを演じるよりも、減点されないことが大切と信じている。
何もやらないことが、マイナスと思わない。

絶対に潰れないはずの金融機関が倒産し、100年の老舗が消えていく時代状況で、
寄らば大樹の陰と安心してはいられない。誰もが定年を迎えられると限らない。

言い訳が通用する組織は、ゆとりがある環境だから。
いよいよ追い詰められたら、結果を出せない言い訳など、誰も耳を傾けない。
自分ではうまく切り抜けたつもりでも、どこかでツケが回ってくる。
 
どんな世界でも勝ったり負けたり繰り返し、最後に1つだけ勝ち越せば生き残る。
連戦連勝で人生を終わるなど、物語でしかあり得ない。
どこかで負けるのが現実ならば、そこから何を学ぶかが重要。
負けた事実に真正面に向き合わねば、どうすれば勝てるかを見つけられない。

言い訳をするのは、自分の負けを認めないこと。
いつも自分だけが正しく、他人はみんな間違っていると、大きな声で宣言。
傷ついたり、汚れたり、負けることを恐がっていると、勝ち方もわからなくなる。

リーダーが責任転嫁していけないのは、綺麗事でなく、
自分で自分をスポイルせず、どこでも通用する人材に育つため。

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