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2011年9月 5日 (月)

リーダーの任命

誰をリーダーとするか、組織にとっては重要な課題。
小さな組織では、これまでのリーダーから新しいリーダーへ引き継ぐ。
誰に引き継ぐかは、メンバーにも暗黙の了解、同族企業などが典型。

組織の規模が大きくとも、企業や官公庁のリーダーのほとんどは、
ルールに基づいた評価での任命。昇格に伴う試験を実施するケースもある。
メンバーからの推挙や選挙によるリーダーも、僅かなケースとして見られる。

任命の最も大きな利点は、組織の理念や創設からの経緯を、無理なく引き継ぎ、
組織の価値観や指針などの連続性を保てること。適応者だけが候補となる。

階層ごとに成果、学識、人柄などを評価され、
リーダーとしての役割を果たせると判断され、組織全体の合意を得て任命。
リーダーとしての実績は未知数だから、責務を全うできなければ解任されることも。

評価の判断は上級リーダーに委ねられるが、恣意的に陥らないように諸々の仕掛け。
複数による評価や面談に依る相互理解、外部の組織から引き抜くこともある。
リーダーがどう働くかで、チームの成果は大きく異なり、組織に影響を及ぼす。

それでも任命されたリーダーを、全員が納得するとは限らない。
新しいリーダーが力を発揮できないときも、状況が急激に変わることもある。

何よりも任命されたリーダー本人が、課せられた立場を自覚しなかったり、
できることなら断りたいと願っていたり、認識が異なるケースも少なくない。
リーダーの不適応は組織のマイナス因子、メンバーの意欲や能力も削がれる。

どうしてリーダーになりたくないのか。さまざまな理由に基づいている。
役割に対する報酬が不充分と捉えたり、他者の責任を負うことを煩わしく感じたり、
専門分野の探求に力を注ぎたかったり、組織の中に組み込まれたくない。

組織に関わる以上は、人と人の関わりを回避できないし、
誰かが引き受けねばならない役割は、自分も同じように受容せざるを得ない。
組織から独立しても、社会的に活動する限り、さまざまな関係を回避できない。

リーダーとしての責任を負えるか、不安を抱くところもあるが、
多角度から検証して資質があると判断したからこそ、リーダーに任命する。

結果を恐れずにチャレンジするのが基本、失敗しながら学習すれば良い。
何もかも一人で背負おうとせず、チームのメンバーの力を借りて、
素直に謙虚に臨めば道は開ける。うまくいかなければやり直せば良い。

先人から学び、可能性を掘り起こし、少しずつでも能力を高める。
組織が要請するスピードに成長が伴わねば、降格されることもあるけれど、
そこで終わるわけではない。再び意欲を湧かしてチャレンジする。

リーダーへの任命は大きなチャンス、自分ができることを精一杯にやり切る。

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