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2011年9月29日 (木)

目標への責任

組織が順調に発展するには、その都度の目標をクリアすることが前提になる。
営業部や企画部のように数値化できるセクションだけでなく、
それぞれの立場で与えられた目標を達成することが必要になる。

組織が設定した目標の意義を理解して、緩急自在に仕事をコントロールする。
状況の変化に素早く反応して、フレキシブルに行動する。
従来の方法論だけに縛られていると、時代の流れから見捨てられる。

次々と新しい方法論を示して、チャレンジを繰り返す。
これ以上は搾り取るカスもないほど、知恵も汗も出し尽くしたか。
それでもダメなら腹をくくって、組織の審判を待つしかない。

1 設定への責任
目標そのものが実現可能か否か、シビアに検証しているか。
組織の都合だけを考えて数字をつくっても、作文に終わってしまう。
業界全体の動向や市場ニーズを的確に判断し、自社の企画開発の進行とすり合わせ、具体的な数字は読んでいるか。心意気だけで安請け合いしていないか。

2 プロセスへの責任
月次決算の数字を踏まえたうえで、定期的な中間報告書を作成しているか。
期首段階での目標を修正するならば、早ければ早いほど傷は小さくて済む。
目標ラインを下回っている場合には、一過性の現象なのか構造的な問題か、
きちんと結論を出さないと、他のセクションの動きにも大きな影響を及ぼす。

3 関係への責任
新製品の開発が遅れたら、売上目標は達成できない。
仕入価格を引き下げなければ、コストの削減は不可能になる。
自分のセクションの目標が達成されないと、他セクションに連鎖的に迷惑をかける。

4 障害への責任
取引先からの条件交渉や法令の改正など、目標修正を余儀なくされる状況があれば、
どこで踏みとどまるかが重要なポイント。損失を最小にするのもリーダーの仕事。
相手の力が強大だからと、最初から白旗を揚げずに、粘れるだけ粘っているか。

5 達成への責任
定めた目標を達成することが、組織とリーダーとの基本的な約束。
あらゆる手段を駆使して、目標をクリアしているか。
それができなければ、組織内での発言力は弱まり、テリトリーが狭められる。
どんなに厳しい状況でも、責任を引き受けなければ、組織のルールを守れない。

組織を取り巻く環境や時代状況、さまざまに絡んで仕事は成り立つから、
リーダーが獅子奮迅の活躍をしても、成果を導けないことはある。
それでも結果に対する責任を引き受けるのがリーダー、評価は後から付いてくる。

うまくいかないときには、徹底的に藻掻き足掻き苦しめば良い。
どうしても目標を達成する強い思いが、突破口へと導いてくれる。

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