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2011年9月28日 (水)

リーダーの役割(3)

多くの組織は純粋な教育機関ではないから、それぞれの目的達成を迫られる。
優先すべきは業務であり、どうしても人を育てるのは後回しになりやすい。

メンバーの能力と適性を踏まえたうえで、最適に配置するのが前提になるが、
それだけで目的を達成できると限らない。チームの運営はパズルではない。

目的とする数値と現有勢力で導く成果との乖離が大きければ、
要因の拡充、システムの変換、機器の整備などが必要。トレーニングも課題。

リーダーは事実を踏まえた意見を主張し、組織内で問題解決を図らねばならない。
合理的で公平なコンセンサスが、メンバーのモチベーションを刺激する。
目標が高ければ、できる根拠を示さねば意気消沈、本来の力も発揮できない。

一方で目的達成へのルートを検証。うまくいかなければ原因の究明。
取り巻く環境が変化すれば、従来の方法論が通用するとは限らない。
メンバーの潜在能力を引き出し、新たな課題にチャレンジさせるのも重要。

過去のデータに縛られて、メンバーの可能性を閉ざさないこと。
そのために必要なのは、日常的なメンバーの観察とコミュニケーション。
本人が気づいてない能力を引き出すのが、リーダーシップの真骨頂。

日々の言動をチェックして、組織と個人の目的を合致させ、メンバーに提案する。
失敗したときの責任を引き受け、勇猛果敢にチャレンジさせる。
自分にできる範囲が広がれば、メンバーはさらに積極的になる。

話し合うプロセスで他のメンバーも関われば、さらに大きな可能性の輪が広がる。
相互に刺激し合い、高め合い、活発な議論が日常の風景になる
リーダーが思いも寄らなかった発想が、メンバーから次々と生み出される。

目的達成でリーダーに問われるのは、できることを前提とした思考。
途中で諦めない粘り強い姿勢を示すことで、メンバーのチャレンジ精神が養われる。
多角的な試行錯誤を繰り返すチームが、一番勝利に近付ける。

言葉に出さずともリーダーの態度を、メンバーは敏感に察知して行動する。
リーダーが無理と感じた瞬間から、メンバーそれぞれに最後の詰めが甘くなる。
リーダーがメンバーを信じれば、どうしても期待に応えようとする。

リーダーに強く求められるのは、自分一人の力で成果を導こうとせず、
全員を目的達成の当事者にすること。それぞれが活躍する舞台を整えること。

なかなか目的に到達できないメンバーに、リーダーは過度にサポートしない。
短期的に厳しく評価せざるを得なくとも、長期的に伸びるように指導して、
他のところでチームの目的を損なわないように配慮する。

メンバーはリーダーの鏡、問題の本質はリーダーに内在する。
どれだけ強いチームに育てられるか、リーダーの成長への意欲しだい。

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