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2011年9月19日 (月)

コンピテンシーの効果と限界

従来の職能評価では、能力は経験を重ねにるに従って高くなり、
決して目減りしないものと考えられていた。

能力主義を標榜しながら、社歴の長い人ほどベースになる評価は高いから、
実質的には年功序列をスライドさせた形に収まるケースがほとんどだった。

しかしコンピテンシーでは、潜在能力は評価されない。
成果として実証された根源としての能力が対象になるから、
同じ一年間でも密度の濃い仕事を実現した人が高く評価される。

職能評価のように机上で練り上げた抽象的な項目でなく、
実績を踏まえた具体的で個別的な基準が明らかになるから、
コンピテンシーは幅広くチャレンジへの意欲を刺激する。

コンピテンシーは自分自身の能力を高め、積極的に仕事に取り組む人材を創る。

コンピテンシーは過去の実績を反映するから、まったく新しい状況を迎えたときに、
どこまで通用するか実証できない面もあるが、
成功を導く能力を持っていれば、臨機応変に行動する確率は高い。

コンピテンシーの本質は、魚を与えるより漁の技術を教えること。

コンピテンシーを導入するには、組織文化の構築など準備が必要。
標準化や価値基準の統合を行わねば、人事評価として定着できない。
時間をかけて組織的に取り組むことが肝心。

コンピテンシーの発想を活用するには、
会議の場や勉強会を利用して、優秀なメンバーの話を聞く。
経験に裏付けられた成功のコツは、砂に水が染み入るように印象に残る。

質疑応答の時間をとれば、それぞれのレベルに応じて吸収できるから、
リーダーはコーディネーターとして、要点をまとめれば良い。

こうしたデータを積み重ねていけば、組織の共有財産が増えていく。
同じ目的を達成するにも、あらゆる角度から切り込めるから、
メンバー一人ひとりにとって、毎日の仕事が楽しくなる。

ライバルを刺激して、研究心も旺盛になるから、
組織全体の学習意欲を高め、全体のレベルを向上させる。

最初から大上段に構えて組織を革新しようとせず、
身の回りのできることからメンバーの能力を開発し、
成果をもたらすことで組織全体の気づきを促す。

組織全体での標準化や価値機銃の統合が、コンピテンシーの前提になる。
制度として採用できずとも、リーダーは発想から学ばねばならない。

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