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2011年9月30日 (金)

行動する組織

先行きが不透明な時代だからこそ、アクティブな組織だけが勝ち残る。
硬直化した組織の論理を打ち破り、新しい価値観を生み出せなければ、
大きな組織ほどリスクが高い。追い込まれて頑張っても、沈みかけた船は救えない。

組織を活性化するには、常に動いて仕事の流れを澱ませないことが肝心。
運動量の大きな組織ほど、エネルギーが強く燃えて、時代の変化に対応できる。
組織を革新したときも、息切れせずに生き残る。ライバルに一歩先んじる。

冷静沈着に判断して、一気呵成に行動する。
このバランスを崩したら、何が起こるかわからない。機動力のある組織をつくる。

1 ネットワークの整理
情報網をシンプルに体系化して、誰でも使えるようにしておく。
リファレンスを揃えたり、フォーラムを選定したり、検索のロスをなくす。
人脈もできるだけ共有し、個人ベースで付き合わず、組織として対応する。

2 ファイリングの整理
顧客管理台帳や業務報告書など、フォーマットを統一し、全体のデータベース化へ。
担当者が不在のときでも、すぐにファイルを引き出し、仕事の流れを滞らせない。

3 スケジュールの整理
メンバー一人ひとりの行動予定をチェックし、ムダのないように効率的に調整する。
とくに会議や打ち合わせのスケジュールが先行すると、
それぞれの準備が整わずに二度手間になることもある。

4 必要と不要の整理
長期的な視野に立って、必要なものは残して、不要なものは捨てる。
書類や資料だけでなく、作業手順も見直し、最短で成果を導く環境を整える。
自分が覚えた仕事のやり方が永遠に続くと考えると、組織の体質はスリムに成り得ない。

5 チームワークの整理
組織で求められる人間関係を、仲良しグループと勘違いしている人は多い。
無理に角突き合わせることもないが、緊張感を失ったら、お互いにマイナス。
学習する組織を目指して、切磋琢磨するプロセスで影響を及ぼし合えるか。

6 基本ツールの整理
言葉づかいやビジネスマナーなど、全員に仕事の基本が身に付いているか。
パソコンやモデムなど、皆が同じようにツール(道具)として使えているか。
それぞれの研修や学習なども含めて、闘う組織へ成長する前提を整えているか。

行動する組織への鍵を握るのは、リーダーに潜むバイタリティ。
何か起きたときに腰が重いか軽いか、日頃の行動パターンで推測できる。

自然体で肩肘張らず、心に余裕を持って、自分ひとりで結果を求めない。
それでいてチームに活力を生むには、リーダーの勢いで皆を巻き込むこと。
全員を主役にできるか否か、リーダーの人間力が試される。

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2011年9月29日 (木)

目標への責任

組織が順調に発展するには、その都度の目標をクリアすることが前提になる。
営業部や企画部のように数値化できるセクションだけでなく、
それぞれの立場で与えられた目標を達成することが必要になる。

組織が設定した目標の意義を理解して、緩急自在に仕事をコントロールする。
状況の変化に素早く反応して、フレキシブルに行動する。
従来の方法論だけに縛られていると、時代の流れから見捨てられる。

次々と新しい方法論を示して、チャレンジを繰り返す。
これ以上は搾り取るカスもないほど、知恵も汗も出し尽くしたか。
それでもダメなら腹をくくって、組織の審判を待つしかない。

1 設定への責任
目標そのものが実現可能か否か、シビアに検証しているか。
組織の都合だけを考えて数字をつくっても、作文に終わってしまう。
業界全体の動向や市場ニーズを的確に判断し、自社の企画開発の進行とすり合わせ、具体的な数字は読んでいるか。心意気だけで安請け合いしていないか。

2 プロセスへの責任
月次決算の数字を踏まえたうえで、定期的な中間報告書を作成しているか。
期首段階での目標を修正するならば、早ければ早いほど傷は小さくて済む。
目標ラインを下回っている場合には、一過性の現象なのか構造的な問題か、
きちんと結論を出さないと、他のセクションの動きにも大きな影響を及ぼす。

3 関係への責任
新製品の開発が遅れたら、売上目標は達成できない。
仕入価格を引き下げなければ、コストの削減は不可能になる。
自分のセクションの目標が達成されないと、他セクションに連鎖的に迷惑をかける。

4 障害への責任
取引先からの条件交渉や法令の改正など、目標修正を余儀なくされる状況があれば、
どこで踏みとどまるかが重要なポイント。損失を最小にするのもリーダーの仕事。
相手の力が強大だからと、最初から白旗を揚げずに、粘れるだけ粘っているか。

5 達成への責任
定めた目標を達成することが、組織とリーダーとの基本的な約束。
あらゆる手段を駆使して、目標をクリアしているか。
それができなければ、組織内での発言力は弱まり、テリトリーが狭められる。
どんなに厳しい状況でも、責任を引き受けなければ、組織のルールを守れない。

組織を取り巻く環境や時代状況、さまざまに絡んで仕事は成り立つから、
リーダーが獅子奮迅の活躍をしても、成果を導けないことはある。
それでも結果に対する責任を引き受けるのがリーダー、評価は後から付いてくる。

うまくいかないときには、徹底的に藻掻き足掻き苦しめば良い。
どうしても目標を達成する強い思いが、突破口へと導いてくれる。

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2011年9月28日 (水)

リーダーの役割(3)

多くの組織は純粋な教育機関ではないから、それぞれの目的達成を迫られる。
優先すべきは業務であり、どうしても人を育てるのは後回しになりやすい。

メンバーの能力と適性を踏まえたうえで、最適に配置するのが前提になるが、
それだけで目的を達成できると限らない。チームの運営はパズルではない。

目的とする数値と現有勢力で導く成果との乖離が大きければ、
要因の拡充、システムの変換、機器の整備などが必要。トレーニングも課題。

リーダーは事実を踏まえた意見を主張し、組織内で問題解決を図らねばならない。
合理的で公平なコンセンサスが、メンバーのモチベーションを刺激する。
目標が高ければ、できる根拠を示さねば意気消沈、本来の力も発揮できない。

一方で目的達成へのルートを検証。うまくいかなければ原因の究明。
取り巻く環境が変化すれば、従来の方法論が通用するとは限らない。
メンバーの潜在能力を引き出し、新たな課題にチャレンジさせるのも重要。

過去のデータに縛られて、メンバーの可能性を閉ざさないこと。
そのために必要なのは、日常的なメンバーの観察とコミュニケーション。
本人が気づいてない能力を引き出すのが、リーダーシップの真骨頂。

日々の言動をチェックして、組織と個人の目的を合致させ、メンバーに提案する。
失敗したときの責任を引き受け、勇猛果敢にチャレンジさせる。
自分にできる範囲が広がれば、メンバーはさらに積極的になる。

話し合うプロセスで他のメンバーも関われば、さらに大きな可能性の輪が広がる。
相互に刺激し合い、高め合い、活発な議論が日常の風景になる
リーダーが思いも寄らなかった発想が、メンバーから次々と生み出される。

目的達成でリーダーに問われるのは、できることを前提とした思考。
途中で諦めない粘り強い姿勢を示すことで、メンバーのチャレンジ精神が養われる。
多角的な試行錯誤を繰り返すチームが、一番勝利に近付ける。

言葉に出さずともリーダーの態度を、メンバーは敏感に察知して行動する。
リーダーが無理と感じた瞬間から、メンバーそれぞれに最後の詰めが甘くなる。
リーダーがメンバーを信じれば、どうしても期待に応えようとする。

リーダーに強く求められるのは、自分一人の力で成果を導こうとせず、
全員を目的達成の当事者にすること。それぞれが活躍する舞台を整えること。

なかなか目的に到達できないメンバーに、リーダーは過度にサポートしない。
短期的に厳しく評価せざるを得なくとも、長期的に伸びるように指導して、
他のところでチームの目的を損なわないように配慮する。

メンバーはリーダーの鏡、問題の本質はリーダーに内在する。
どれだけ強いチームに育てられるか、リーダーの成長への意欲しだい。

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2011年9月27日 (火)

リーダーの役割(2)

リーダーに課せられるのはメンバーの育成。能力だけでなく人間力を高める。
組織の要請に応えられるように、一人ひとりの水準を引き上げる。
全体のレベルが均質に向上しなければ、組織は長期間にわたって闘えない。

最初の作業は基礎力の習得。当たり前のことが当たり前にできるようにする。

業務内容については組織の蓄積が多く、過去の資料やデータが揃って、
マニュアルも整備されていれば、上手に活用して効率的に推し進められる。
基礎力を身に付けるには反復トレーニングが基本、リーダーが飽きないこと。

その際に注意すべきなのは、単純な質問に丁寧に答えること。

そのためにはリーダーが業務内容をよく理解し、説明できるようにする。
要点をわかりやすくまとめたテキストなど作成すると、チェックしやすい。
それぞれのテーマで誰が一番詳しいか、適切に委ねる知恵も身に付けておきたい。

難しいのは日常習慣や思考、プライベートな部分も含むから押し付けられない。
それぞれに生まれも育ちも違うから、価値観は一致しないと考えて、
仕事を進めるのに必要なところを抽出し、共有領域を拡大させていく。

面倒になって問答無用で押し付ければ、面従腹背の風土を生むから要注意。
リーダーを信用できねば、メンバーはその場を取り繕うとする。
問題解決が先送りされるだけで、組織にもメンバー個々人にもマイナス。

基本になるのはリーダーの一挙手一投足、メンバーは背中を観ながら学習する。
どのように立派な言葉を並べても、行動が伴わねばメッセージは届かない。
言葉が不充分でも、誠心誠意を尽くせば、足りないところを補ってくれる。

基礎力を越えた段階では、すべてのテーマが相互教育。
リーダーが教えることもあれば、リーダーが教わることもある。
お互いを尊重したうえで、切磋琢磨して成長するよう目指しているか。

創業精神や組織理念を踏まえ、何が一番大事で、何を最優先すべきか、
自分の頭で理解するだけでなく、さまざまな人と意見を交換しているか。
メンバーがそれぞれに考えるよう、積極的に働き掛けているか。

さまざまに解釈できるテーマでは、双方向のコミュニケーション。
第三者の言葉に耳を傾けるのも大事だが、最期の決断はリーダーが下す。
責任を負うことを明言したうえで、皆の意見を踏まえて結論と説得する。

一人ひとりの人格を尊重しているつもりでも、実践するのは簡単ではない。
経歴や実績に優れたリーダーほど、善意で自分のコピーを造ろうとする。
同じ人は要らないとわかっていながら、均質なグループになっていく。

過去のやり取りを検証して、自分がリーダーとしてどう振る舞ってきたか、
問題点を一つひとつ採り上げ、問題を解決していかねばならない。

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2011年9月26日 (月)

リーダーの役割(1)

上から下への指示命令や、下から上への報告や提言を、
事実に基づき、相手が理解できるように伝えられるか。

長い文脈を読み解き、的確かつ簡潔にまとめ、誰にでもわかりやすく
言葉や表現を最適に置き換えられるか。誰かに試されたことはあるか。

そのプロセスで主観が入り込むのは構わないが、
伝えようとする側の真意を歪めていないか。誤解を招く要素はないか。

前提になるのは組織内での価値観の共有。何を大切にして、何を優先するか。
リーダーとしてメンバーと充分に話し合い、認識を一致させているか。

こうした作業で手を抜くと、組織内の意思疎通は伝言ゲームになり、
正確に伝わらなくなるから、上から下まで恣意的に動き始める。

あなたは組織の理念や精神を腹に落とし込んでいるか。

あなたは組織の計画や指針を噛み砕いて説明できるか。

あなたは指示命令の意図を正しく受けとめられるか。

あなたは業務内容と関連を詳細に知っているか。

あなたはメンバーの思考パターンを把握しているか。

あなたはメンバーが目指すものを理解しているか。

あなたはメンバーの履歴や能力を知っているか。

問われるのは利他の意識、自分を後回しにして全体に貢献できるか。
組織の目的を踏まえて、全体が潤うことを強く意識して行動できるか。
メンバーの防波堤になり、一人ひとりが成長する環境を整えられるか。

自分自身への利益誘導は、物事の本質を歪めて曇らせる。
後付けの論理は、事実を都合良く組み合わせ、肝心なところを切り捨てる。

公平かつ客観的な視点から事実を捉え、事実を踏まえて想像力を働かせ、
皆にプラスをもたらせるように伝えているか。伝わったことを確かめているか。

その際にも問われるのは自分自身、どのような傾向があると認識しているか。
どこに価値基準を置き、どちらを向いているか。客観的に把握しているか。
自分の言動がどのように影響を及ぼすかをわきまえているか。

伝え方ひとつで組織は求心力を高めるし、伝え方ひとつで組織は機能しなくなる。
同じ内容を伝えても、表し方で受け取り方は変わってくる。
今までの自分の言動を思い起こし、整理するのが最初の作業。

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2011年9月25日 (日)

コミュニケーションのチェックシート

あなたはリーダーとして、どのようなコミュニケーションを取ろうとしているか、
どれが正しく、どれが間違っているかでなく、
自分自身の価値観と及ぼす影響について、等身大に把握するのがスタートライン。

□ 自分は他の人よりはるかに優秀と考えている。

□ 自分の意見など誰も聞いてくれないと思い込んでいる。

□ 自分に自信がなく努力しても無駄と考えている。

□ わからないことがあっても質問するのはイヤだ。

□ 叱られるのはもちろん注意されるのも避けたい。

□ 他人が決めたことを守る必要はないと考えている。

□ 規則は破っても見つからなければ良いと思う。

□ 面倒なことは誰かがやってくれると当てにしている。

□ 出世する気もないし現状を維持できれば満足できる。

□ 会社や商品に対してまったく愛着を感じていない。

□ 失敗の原因は諸々で自分だけの責任ではないと考える。

□ 自分のために周囲を犠牲にするのはやむを得ない。

□ 組織の秩序を最重視して下の意見に耳を貸す必要はない。

□ 決められたことを決められたとおりにやるのが仕事。

□ 周囲との協調を大事にして出過ぎないように考える。

自分の意見を主張したときに、どのような反対意見が予測されるか。
それを説得するには何が必要か。どのように話せば理解を得られるか。

説得できないとしたら、どのような理由を考えられるか。
それに対してどう応えるか。あなたが間違っていたとは考えられないか。

あなたの思考に修正は必要か。改善するとしたら、どのような切っ掛けが必要か。
自分を変えることはできるだろうか。変えようとする気持ちはあるか。

チェックシートを見直して、すべてを肯定するか、それとも否定するか。
短絡的に結論を導かず、自分のこれからに対し、さまざまなシチュエーション。
大事なのは心から思えること、中途半端に理屈で自分を歪めない。

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2011年9月24日 (土)

コミュニケーションの阻害要因

コミュニケーションが成り立つには、テーマに対する相互の共通認識が前提。
きちんと確かめておかないと、それぞれの意識に落差が生じる。
丁寧にわかりやすく話し合い、理解にずれがないように調整する。

問題の大きさ、重さ、理解度など、一定の範囲内に絞り込まれているか。
目的を達成することで何を得ようとしているか、何が変わるか。
問題の大きさや重さが異なれば、関わる人たちが傾ける力も違ってくる。

客観的な指標だけでなく、問題の背景や意義を説明して、
メンバーが自律的に参加する準備を整えるのがリーダーの役割。
ストレートな感情表現が相互理解に繋がるのは、あくまで対等な関係が前提。

パワーバランスが大きいほど、劣勢に立つ側は防御するから、
表層では受け入れても心的距離は開いてしまう。合意が成果へ結びつかない。

双方向のコミュニケーションを目指しながらも、お互いにすれ違ってしまうのは、
それぞれが独立した存在なのに、自分の過去の体験や相手の属性に引きずられる。

とりわけリーダーがメンバーと向かい合うとき、
メンバー全体をひとつの人格として認識したほうが、
対処しやすくスピーディに議論を進められるので、包括的な思考に陥りやすい。

「あなたたち」という表現に注意すること。

多数決で意見をまとめるときも、その背景には必ず差異がある。
採決した理由を明らかにして、異論に対してもサポートし、皆の意識をまとめる。

微妙な隙間を埋めておかないと、計画を落とし込む段階で支障を来す。
一人ひとりをサポートしないと、賛成票を投じた人がネックになるケースもある。

コミュニケーションの基本は一対一、どれだけ複数の相手でも、個別に向き合う。
そうすると相互の違いが鮮明になり、それぞれの意見を述べやすくなる。
距離感を示せれば埋める方法も見いだされ、理解と共感を得やすくなる。

リーダーとメンバーの対立構造でなく、メンバーとメンバーも絡み合う。
そのときに大事なのは、どれだけフラットな環境を維持できるか。
リーダーが強圧的に臨んだら、メンバーは間違いなく心を閉ざす。

言葉遣いや立ち居振る舞い、服装や身だしなみなど、
あなたはどこまで許容できるか。言葉に出さずとも目で殺していないか。
会議の席では注意していても、日常業務で態度に表していないか。

仕事のうえで支障を来すなら、理由を明らかにして注意する。
そうでなければ自分の趣味嗜好を押し付けない。自分と違う人を受け容れる。

あなたは人に対し本当に心を開いているか、開く振りをしているだけではないか。

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2011年9月23日 (金)

公平無私

自分のことは一番後回しにして、誰に対しても同じ態度で接する。
当たり前に思えるけれど、実際にはなかなかできない。
自分に役立つ人は可愛がり、足を引っ張る人は遠ざける。
強く意識していないと、リーダーは取り巻き連中に囲まれ怪しまなくなる。

メンバーを公平に扱うためには、ある程度の距離を置くのが基本。
同じ土俵で勝負しようとするから、ついつい感情的に振る舞いたくなる。
少しでも生意気な口を利くと、沽券に関わると引き下がれない。

私利私欲から離れ、ひたすら仕事のために尽くせるか。
組織がどう評価するか、メンバーがどう思うかか、そうしたことに振り回されず、
自分の信じた道を突き進めるか。卑しい気持ちを追い出せるか。

1 私生活
住宅ローンが何年残っているとか、教育資金がどれくらい必要だとか、
自分の家庭の都合を持ち込まずに、良い仕事をすることだけ考える。
本末転倒したあげくの果てに、道を誤ったリーダーは少なくない。
身の丈での生活を心懸け、足を知るようにならないと、どこかで綻ぶ。  

2 贈答
家族にまで気を遣ってくれるメンバーは、誰だって可愛くなるが、
その気持ちに応えるのは仕事ではなく、あくまでプライベートとケジメを付ける。
基本的には部下からの贈答は丁寧に断る。痛くもない腹を探られる。

3 過去の思い出
二人三脚で取引先を口説いたり、同じ大学を卒業したり、仲間意識として残る。
その記憶が鮮明に刻まれているほど、引き上げてやりたいが、
そこをえるのがリーダー。チャンスは平等に与えねばならない。

4 無礼講の発言
酔った席の言動としても許したくない相手はいる。ウマの合わない相手もいる。
自分と同じ立場か強い立場の相手なら、五分に渡り合ってケンカしても良いが、
そうでなければ感情的にならないこと。さらりと流すのが大人の節度。

5 昇進の青写真
いつまでにどれだけのポジションを得るか、そこを起点に考えないほうが良い。
昇進が遅れたら苛立つばかり、早まっても傲慢になるのは目に見えている。
成長を目指すのと職位を得るのを混同しない。ましてメンバーを踏み台にしない。

6 役得の甘い夢
どの組織でも職位が高まれば、必要な経費を決済できる額が増える。
決裁権も大きくなるから、さまざまな相手からアプローチされる。
結果として贅沢に慣れ、いつまでも同じ境遇を望むようになりがち。

リーダーに与えられたパワーを、私的に流用していないか。
背筋を伸ばし、胸を張り、真正面から仕事だけを見据えているか。

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2011年9月22日 (木)

強者の論理

ポストを与えられている人は、周囲の人よりも仕事ができると認められている。
どうしても優秀な人の立場で発想し、弱い立場の人の考え方がわからない。
自分では意識していなくとも、強者の論理で行動しがち。

駕籠に乗る人担ぐ人、そのまた草鞋をつくる人、人はそれぞれ立場が違う。
駕籠に乗っている人は、草鞋をつくる人の苦労を、思いやろうとしているか。

弱い立場の人に対して、威圧的に振る舞っていないか。大上段に構えていないか。
強い立場に慣れてしまうと、弱い立場の人の心が見えなくなる。
自分自身で意識しなければ、さまざまな場面で傷つけ侵しているのに気づかない。

1 未熟な人
経験が浅いメンバーには、リーダーは眩しく映る遠い存在。なかなか近寄れない。
教えて欲しいことがあっても、自分から声を掛ける勇気が湧かない。
リーダーから気さくに声を掛けているか。受け容れる雰囲気を醸し出しているか。
相手にわかる言葉にやさしく噛み砕き、具体的に説明しているか。

2 異性
男と女の間には深くて暗い川がある。野坂昭如氏が唄った黒の舟歌の一節。
それだけに理解しようとする意思がなければ、溝を埋められないのは事実。
それぞれの性の特徴をわきまえて、きちんと配慮して対応しているか。
身体的相違や社会環境を踏まえ、皆を活かせるように心懸けているか。

3 病弱な人
五体満足で健康な人は、元気に働けることを当たり前と感じているが、
病気や怪我で職場を離れる人は、もどかしい気持ちで焦り苛立っている。
どこまでサポートできるかは、それぞれの置かれた状況で異なるが、
リーダーとしてできる万全を尽くし、関わりやすい環境を整えるのが基本。

4 不遇な人
組織の人事は公平と限らないし、すべての人が力を発揮できるわけでもない。
降格や転籍出向、異動などに対して、皆が平然と受け容れているわけでもない。
活躍の場を与えられず、心ふさいでいる人に、どのような視線を送っているか。
人として尊重し接しているか。明日は我が身、決して他人事ではない。

5 家庭の不幸
公私は別なものだけど、家庭でのトラブルは打撃が大きく、仕事にも影響を及ぼす。
身内に不幸が訪れたり、離婚や調停の渦中にいたり、人生の一大事。
傷が癒えるには時間の経過が必要、心の隙間を埋めるまで待っていられるか。
リーダーがどれだけ上手に調整し、働き掛けるかを問われる。

6 パワーバランス
組織の内外で、弱い立場の人とどのように接しているか。力でねじ伏せていないか。
仕事を進める際には合理性と効率性を重視するが、
それは人格を無視することではない。人としては皆同じと、本当にわかっているか。
強い側が譲り、相手の場所を準備しないと、五分に渡り合うこともできない。

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2011年9月21日 (水)

ハラスメント

モラルハラスメント、パワーハラスメント、セクシャルハラスメントなど、
状況と場面でさまざまに捉えられるが、
共通するのはコミュニケーションに依る人権侵害。
諸々の理由で、関係が対等でない場合に問題が生じる。

意図的なハラスメントであれば立証しやすく、
周囲の協力を得て解決策も見いだしやすい。

不用意に身体に触れない。侮蔑的な言動は避ける。威圧的な態度を示さない。
こうした対応は基本として周知され、実行されている。

難しいのは本人にハラスメントの自覚がなく、受ける側もそこに原因を求めない。
明らかなマイナスとして現れるが、置かれた環境や従来からの慣習の中で、
問題が問題視されずに放置されている。チーム内の空気がいつしか澱む。

ハラスメントを起点にすると、リーダーは人間関係に臆病になり、
一線を画するようになるから、心からの共感を得られないという意見もある。
個性を発露して、お互いに理解し合うプロセスでは、懐に飛び込む勇気も必要。

正論のように聞こえるが、問われるのは双方が対等か否か。

自分では垣根を取り払っているつもりでも、相手が壁はあると認識していたら、
リーダーには客観的に認められる権力があるから、
メンバーはなかなか拒絶の意思を示せない。流されるように頷くかもしれない。

自分がされて嫌なことはしない。合理的なようだが、その内容はそれぞれに異なる。
どうしてそのように感じるか、自分自身に問い直すと、履歴にさまざまな背景。

大事なのは、自分と他人は違うという認識。一人ひとりが別の人間という理解。
そのうえで相手を尊重するには、どのような対応が最適かという判断。
自分のパフォーマンスが受け入れられるには、自分が自分を知るのが前提。

自分を客観的かつ冷静に捉えたうえで、相手がどう受けとめるかの想像力。
メンバーをきちんと観察していれば、さまざまな許容範囲も推測できる。
どのような言動に怯えるか、貶められると感じるか、あなたと同じではない。

自分の価値観や嗜好をわきまえて、感情の発露を抑制する。
少しでも相手を侵害する懸念があれば、自分の欲求を控える。
一語一句を選択し、穏やかな表現を心懸け、和やかな表情を浮かべる。

そのために必要なのは平常心、あなたの心は波立っていないか。
メンバーの一人ひとりを好きになることも必要。
小さな悪意が毒になって、無意識に相手の胸を抉ることもある。

メンバーの目にはリーダーは権力者に映る。逆らえば災いが降り掛かる。
そこを充分に意識しないと、チームをまとめることなどできない。

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2011年9月20日 (火)

限界設定

上からは叩かれ下からは突かれ、現場のリーダーは身も心も痩せ細る。
良かれと思って下した決断が、裏目に出ることも少なくない。
直立不動で幹部から説教され、赤提灯でメンバーに絡まれる。反論もできない。

開き直りたい気持ちはわかるけれど、「どうせ自分は」と口にしたらお仕舞い。
「どうせ」の後に続くのは、際限のない甘えの理屈。
自分を否定すれば、すべてが許されると思っている。それほど単純ではない。

何もかも押しつけられたら、プレッシャーに潰される。
背負えるだけの荷物を残して、それ以外は捨ててしまいたい。
過剰な期待でも顔をそむけて受け流せば、少しだけ気持ちがラクになる。

周囲からの期待に肩透かしを食わせたら、そのうちに誰からもアテにされなくなる。
そのときは「してやったり」と思っても、リーダーとしてはしだいに淋しくなる。
悩み事を相談されることもなく、トラブルが生じても蚊帳の外。

勤め先と自宅を往復するだけで人生を終わりたくなかったら、
襲いかかるプレッシャーを真正面から受けとめるしかない。
潰れたら潰れたで仕方がないと、胆を据えてチャレンジする。
修羅場を切り抜けていかなければ、期待に応えられる器にはならない。

独立して事業を興す気はないし、取締役にもなれるとも思わない。
うまくいけば部長の座を射止め、せめて課長のポストは欲しい。
そんな捕らぬ狸の皮算用をしても、どう転ぶかわからないのが人生。

背広の胸にそっと辞表を潜ませて、信じる道をひたすら突き進めたら、
さぞかし格好良いと思うけれど、そうは問屋が卸さない。
築きあげた生活や世間の評判が気になり、今の立場を必死に守ろうと奮闘する。

勤め先を馘首になったら、馘首になったで良いではないか。
やたらと高望みしなければ、これまでの履歴は決して無駄にならない。
ステーキを食べるお金がなければ、ハンバーグを注文すれば良い。
ハンバーグが贅沢ならば、コロッケを買って帰り、慎ましく食卓を囲む。

お金は天下を回っているから、気力と体力を失わなければ、
いつか必ずチャンスが巡ってくる。そのときが来ると信じたられるか。

どんな状況に立たされたときも、ポジティブに考えられるか。
すべての財産を奪われたときに、「何もかも失った」と、肩を落として寝込むか。
「命が残れば儲けもの」と、初心に戻り勇気を奮い立たせるのか。

自分で自分を決めつける人は、頑張ろうともしないで諦める。
「やっぱり」とか、「どうせ」という言葉で、常に楽になろうとする。

自分で上限を決めれば、その段階で成長は止まる。心が老化する。
成功と失敗は紙一重、動かなくなったら失敗さえしない。

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2011年9月19日 (月)

コンピテンシーの効果と限界

従来の職能評価では、能力は経験を重ねにるに従って高くなり、
決して目減りしないものと考えられていた。

能力主義を標榜しながら、社歴の長い人ほどベースになる評価は高いから、
実質的には年功序列をスライドさせた形に収まるケースがほとんどだった。

しかしコンピテンシーでは、潜在能力は評価されない。
成果として実証された根源としての能力が対象になるから、
同じ一年間でも密度の濃い仕事を実現した人が高く評価される。

職能評価のように机上で練り上げた抽象的な項目でなく、
実績を踏まえた具体的で個別的な基準が明らかになるから、
コンピテンシーは幅広くチャレンジへの意欲を刺激する。

コンピテンシーは自分自身の能力を高め、積極的に仕事に取り組む人材を創る。

コンピテンシーは過去の実績を反映するから、まったく新しい状況を迎えたときに、
どこまで通用するか実証できない面もあるが、
成功を導く能力を持っていれば、臨機応変に行動する確率は高い。

コンピテンシーの本質は、魚を与えるより漁の技術を教えること。

コンピテンシーを導入するには、組織文化の構築など準備が必要。
標準化や価値基準の統合を行わねば、人事評価として定着できない。
時間をかけて組織的に取り組むことが肝心。

コンピテンシーの発想を活用するには、
会議の場や勉強会を利用して、優秀なメンバーの話を聞く。
経験に裏付けられた成功のコツは、砂に水が染み入るように印象に残る。

質疑応答の時間をとれば、それぞれのレベルに応じて吸収できるから、
リーダーはコーディネーターとして、要点をまとめれば良い。

こうしたデータを積み重ねていけば、組織の共有財産が増えていく。
同じ目的を達成するにも、あらゆる角度から切り込めるから、
メンバー一人ひとりにとって、毎日の仕事が楽しくなる。

ライバルを刺激して、研究心も旺盛になるから、
組織全体の学習意欲を高め、全体のレベルを向上させる。

最初から大上段に構えて組織を革新しようとせず、
身の回りのできることからメンバーの能力を開発し、
成果をもたらすことで組織全体の気づきを促す。

組織全体での標準化や価値機銃の統合が、コンピテンシーの前提になる。
制度として採用できずとも、リーダーは発想から学ばねばならない。

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人間関係の壁

どこの会社でもキーパーソンと呼ばれる人は、
いつも腰が低くて誰に対する態度も変わらない。
肩書が重くなっても自分から席を立ち、取引先の若い担当者を招き入れる。

ほとんどの人は、肩書によって態度を変える。強きを助けて弱きを挫く。
自分より立場が弱いと判断したら、胸を反らして偉そうな口調で話す。
相手に力がある雰囲気を察したら、揉み手でスリ寄ってお愛想を言う。

苦労して手に入れた肩書を、最大限に使いたいのだろうが、
虎の威を借りる狐でいたら、いつまでも狐のまま。いつかは虎の餌食になる。

取締役の意見なら何でも同調して、部下からの提言は平気で握り潰す。
大口の取引先は応接室に案内し、小さな会社なら玄関で立ち話。
周囲から顰蹙を買っても、世間の常識と動じない。地位と名誉と財産が世界標準。
 
名刺に刷られた肩書が背広を着て、飯を食ったり酒を飲んだりしても、
人を動かせる魅力など生まれない。利用できるかできないか、そうしか思えない。
泣いたり笑ったりホンネで触れ合わなければ、心のドアを開く鍵は見つからない。

肩書は仕事のツールと捉えて、上手に使いこなす。
アポイントの取れない相手を口説いたり、交渉の場で即断できる強みを活かす。

誰とも分け隔てなく面談し、相手の長所に目を向けると、仕事の幅は大きく広がる。
研修期間中の新人やアルバイトから、驚くほど新鮮な発想が生まれることもある。
あなたを取り巻く一人ひとりが、あなたのために全力を尽くそうと奮闘する。

人間関係は鏡の法則、あなたが好きな人はあなたを好きになり、
あなたが嫌いな人はあなたを嫌いになり、あなたが見下す人はあなたを見下す。

人間関係の壁はすべて、あなたの心の中で築かれる。
あなたが何も思わず何も発しなければ、周囲はあなたを風景として捉える。
それではリーダーとしての務めを果たせないどころか、あなたがいなくなる。

あなたが尊重してほしければ、その人を尊重するのがスタート。
あなたが好かれたければ、その人を好きになることから始まる。
自分の気持ちはすぐに伝わらない。それでも同じ気持ちでいられるか。

代償を求めず相手に寄り添うのは、それほど簡単なことではない。
尽くしたら尽くした分だけ、見返りを望んでしまう。
相手を好きになったら即座に、自分のことも好きになってほしい。

それは本当に好きになったのでなく、相手と取引しようとしてるいだけ。
相手がどう思おうと、自分は好きと思えるか。口に出して言えるか。

好きになるのは嫌わないこと、自分の中の固定観念を突き崩すこと。
修行に近いかもしれないが、少しでも実践できれば急速に視野は広がる。

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2011年9月18日 (日)

リーダーのコミュニケーション

コミュニケーションは、複数の人が感情や意思、情報を伝え合い分かち合うこと。
一方的に働きかけても、それが受けとめられねば、
コミュニケーションは成り立たない。賛否を含めて反応の確認が求められる。

1.    言語、非言語を問わず、共通認識がコミュニケーションの前提。
2.    コミュニケーションは合意を得ることで、双方が共有できる。
3.    単なる情報発信、感情表現では、コミュニケーションをとれない。
4.    ビジネスの場での基本は、論理性を踏まえた言語伝達。
5.    価値観を共有する当事者のコミュニケーションは効率化を図れる。
6.    コミュニケーションの目的は相互にプラスをもたらすこと。

相互の理解、感性、環境など、共有する領域を確かめず、
自分を中心にした発想に捕らわれると、たとえ客観的に正しい言葉でも伝わらない。

英語を話せない人が相手なら、翻訳する必要があるように、
相手の理解と共感を得るツールを探し出し、最適な方法で意思を確かめ合う。

1.    自分と相手の位置関係を踏まえ、適切なルートで伝えているか。
2.    言葉づかいや表現は、相手が受け入れる範囲内に収まっているか。
3.    前提となる数値や客観的な認識は、相手と同一と確かめているか。
4.    相手が理解できない言葉を噛み砕き、わかりやすく説明しているか。
5.    相手の同意を確かめず、自分のペースだけで話を進めていないか。
6.    反論や批判に対して冷静に受けとめ、感情的に対応していないか。

相手に対してプラスの意識を持てば、ポジティブな反応が戻り、
マイナスの意識を持てば、ネガティブな反応が戻る。
その際に大事なのは、自分のことを後回しにして、相手本位に考えられるか。

自分に都合良く受けとめてもらいたいと願うのは、
甘えであって、積極的に関わろうとする姿勢ではない。

リーダーとしての権威を押し付けず、知識や経験を絶対視せず、
懐深く人の意見に耳を傾けられるか。途中で言葉を挟まず辛抱できるか。

たとえ相手が未熟でも、ひとりの人間として尊重できるか。
他人を活かすことに喜びを感じ、他人の成功を心から祝福できるか。

リーダーが強く意識せねばならないのは自分の置かれた立場。
メンバーの前では、常に優位に立っていることを忘れない。
組織の上層部や他のセクションとの関わりでは、チームの代表として振る舞う。

リーダーは、リーダーとして位置付ける人との関わりでは裸になれない。
それでは息が詰まるから、どこかに逃げ場を用意して、疲れた心を癒す。

あなたはチームで働くそのときに、リーダーとして臨めるか。
闘うための準備を整えて、深呼吸してから、メンバーの前に立てるか。

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2011年9月17日 (土)

リーダーの背中

リーダーがメンバーを育てるのは、親が子を育てるのと同じ。
本人のためになるなら、厳しい言葉を浴びせられる。
甘やかしてばかりでは、世間に出てから通用しない。
一方で外部から圧力をかけられたら、自分の身を犠牲にしても庇いきる。

自分の子どもが反抗期でも、親はムキになって対立しない。
憎まれ口を利かれても、根っこのところでは可愛がる。
学校の成績が悪いからといって、途中で子育てをあきらめない。
わが子の長所を引き出して、能力を最大に発揮させようとする。

自分より年長のメンバーでも、リーダーはわが子に対するように慈しむ。
子どもが問題を起こしたら、親は厳しく叱る一方で、
自分の育て方のどこが間違っていたかを考える。
そうした親の姿を見て、子どもは二度と繰り返さないことを誓う。

メンバーは一人前の大人であり、乳飲み子の頃から養ってきたわが子ではない。
基本的な人格を尊重し対等に付き合わなければ、コミュニケーションをとれない
年の差が離れていても、メンバーをわが子のようには扱えない。

個人としての境界線を踏み越えず、わが子のように愛情を注ぐのは、簡単ではない。
少しでもバランスを崩したら、部下から冷たく思われるか、煩わしく思われるか。

リーダーは最初からリーダーとして成熟しているわけでなく、
メンバーに教えられながら足りないところを補っていく。
自分が満点を取れなくとも、決して落胆することはない。
どこが欠けているのか自覚すれば、組織を動かすキーマンになる道が開けてくる。

メンバーとの葛藤を繰り返しながら、リーダーは強く鍛えられる。
多くの困難に襲われても、逃げ出さずに闘い続ける。

本気でメンバーと向き合おうとしたとき、リーダーは孤独と痛切に知らされる。
「親の心、子知らず」という言葉は、親にならなければわからない。
リーダーの心くばりや気づかいは、メンバーに対してなかなか伝わらない。

それでもなお自分のことを後回しにして、人を育てようとするリーダーの真意は、
しだいにメンバー一人ひとりの心に染み渡る。 焦ることはない。

忘れてならないのはリーダーの一挙手一投足は、常に見つめられている事実。
不用意な発言はリーダーの品格を貶め、信頼を損なう。
理不尽な行動はリーダーの誠意を疑わせ、求心力を失う。

リーダーのレベルは、メンバーのパフォーマンスに表れる。
良いところは真似られなくとも、悪いところは必ず真似られる。

メンバーを叱り諭すことも大事だけれど、
その前に自分の言動を振り返らないと、リーダーの役割を果たせない。

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2011年9月16日 (金)

リーダーの自己改善

リーダーは毎日のように決断を迫られ、その都度コメントを添える。
組織に関わる人たちは皆、リーダーの言葉を信じ、全力を尽くすから、
常に的確な判断に基づいて誤りがないように心がける。

リーダーがいつでも正しいのにに越したことはないのだが、
人は死ぬまで成長途上の生き物だから、
どれだけ神経をすり減らしても間違える。

そのときに、どう身を処すか、リーダーにとって重要な問題。
戦略を間違えたときと、メンバーに誤った知識を伝えたときと、
軽重の違いがあるように思われるが、実のところ本質は同じ。

最悪なのは、何が何でも非を認めないリーダー。
上から指摘されても言い逃れ、責任を転嫁しようとする。
まして下から指摘されたら、肩書を振りかざしてはねつける。
自分で自分の首を絞め、信用を傷つけているのに気づかない。

冗談や軽口に紛らして、曖昧に流そうとするリーダーもいる。
照れくさいのもあるのだろうが、メンバーはリーダーを疑う気持ちが強くなる。

ミスが明らかになっていなくとも、自分自身で気づいたときに潔く非を認め、
原因を突き止めたうえで改善策を提示するのが基本。
組織に対しては出処進退を伺い、メンバーに対しては素直に頭を下げる。

リーダーとして間違えるのは恥ずかしいし、
周囲の評価を落とすのも目に見えている。
できることなら表沙汰にせず、穏便な形で収拾したい。

組織の上層部も将来のことを考え強く責めず、
メンバーも見て見ぬ振りをしたほうが火の粉がかからない。

二度三度と切り抜けていくと、それで通用すると思い込む。
そのうちに改めなくとも許されると解釈するが、
優秀なメンバーほど組織を辞めているのに気づいているか。

そうならないためには、日々の言動を省みて、自分を改めるのを恐れない。
間違えたら素直に詫びる。誰にどう評価されるかは、自分で決めることではない。

リーダーが頭を下げたからといって、それで値打ちが下がるものではない。
むしろ率直な態度に共感され、親和力が高まるケースが多い。

照れ臭いとか、格好悪いとか、自分で壁を築いていたら、
誰も心を開かず、双方向のコミュニケーションにならない。

どれだけバカになれるか、裸の心を晒せるか。
踏み切れば世界は広がる。自分がずっと楽になる。

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2011年9月15日 (木)

リーダーのパフォーマンス

自分がリーダーとして相応しいか、問い直す作業は自分自身の検証。

どんなに小さな体験でも構わないから、学級会の司会やスポーツの場面など、
自分がリーダーの立場になったとき、どのように感じたかを思い起こす。

あなたがリーダーシップを発揮するとき、あなた自身は心地良いだろうか。
周囲はどう感じているだろうか。グループ全体ではどう捉えられているか。

過去の具体的な事例を思い出し、客観的かつ公平な視点からノートに書き記す。

その際に用いたマネジメント能力はどのようなものか。
リーダーシップ能力はどのようなものか。切り分けて整理できるだろうか。
違和感を覚えたとしたら何が原因か。どのような反応に引っ掛かったのか。

あなたが発揮したリーダーシップは適切だったか。
それともどこか間違っていたか。それぞれにどのような理由に基づくのか。

その結果、改善すべき処はあったろうか。それは、どのような理由に基づくのか。
どこをどう改善すれば良いか。自分では改善できると思うか。

あなた自身は変わらねばならないと思うか。その必要を認めないか。
それぞれにどのような根拠に基づくか。その結果はどうなると思うか。

あなた自身が変わらねばならないとしたら、変わることで報償を期待できるからか。
それとも変わらねば処罰の対象になるからか。
あなた自身を変えるモチベーションに、他の要素は見いだせないだろうか。

リーダーに任命されたその日から、リーダーとして振る舞える人はいない。
子供が産まれたその日から、親になれないのと同じこと。
リーダーになろうと志すことで、あなたは少しずつリーダーに慣れてくる。

今までリーダーでなかったあなたが、新たにリーダーになるなら、
従来の延長線上に未来を描けない。変わらない限りリーダーになれない。

組織の上司やメンバーの前で、あなたはリーダーとして振る舞う。
先輩のリーダーたちを真似たり、イメージのリーダー像をなぞったり、
それが適切かどうかは誰にも聞けない。だから自分のためだけのノートに記す。

少し時間を経てノートを読み直すと、さまざまに思うところがある。
それを無視しないで考え抜き、言動を改める繰り返し、
あなたが目指すリーダー像に、あなたのパフォーマンスが近付いていく。

あなたが変わることで失うものは何もない。変わることは必然の前提。

そうしたプロセスを経て、あなたのパフォーマンスは自然になり、
メンバーはあなたをリーダーとして認知するようになる。

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2011年9月14日 (水)

分析と決断

リーダーに課せられているのは、人を育てることだけではない。
何よりも重要な使命は、知識も経験も能力も統一されていないメンバーと、
業務を滞りなく運営し、チームの目的を間違いなく達成すること。
熟慮して立ち止まることを許されず、スピーディな決断を迫られる。

チームの成果はそのまま組織活動に反映されるから、
リーダーへのプレッシャーも強くなる。
とりわけ数値データは日々の積み重ねであり、
誰の目にも明らかでわかりやすいから、数値データを重視する傾向が強くなる。

数値や達成率で個々のメンバーを評価し、精神論で尻を叩くのも、
組織全体の数値データでリーダーが評価されるから。
ストレスをそのまま伝えれば、エキセントリックな表現に陥る。

課せられた使命は、どのような根拠に基づき、どれほど合理的なものなのか。
使命を果たすには、どのような問題があり、解決する方策は見いだせるのか。
諸々の状況を冷静かつ客観的に分析し、そこへ至るプロセスを組み立てる。

組織が求めるのは、目標達成と人材育成の双方であるが、
それが不合理なものであれば、とことん論議を尽くすのも役割。

大切なのは要求を通すことでなく、組織の意思の真意を的確に理解すること。
何を最優先するのか了解されていれば、状況をどう受けとめて対処すべきか、
メンバーへどう指示命令すべきか、基本的な判断を誤らない。

数値目標を絶対視すると、1日に10m進む能力なのに、20m進むことを強要。
指示命令に従順に従うほど潰されやすいから、リーダーの言葉から説得力が薄れ、
組織を運営する基本ミッションが成立しなくなる。

それでは1日に10m進むメンバーを使い、20m進むのは不可能か。
リーダーのサポーに依って、成果は随分と違ってくる。
スキルを向上させるサポートもあれば、モチベーションを刺激するサポートもある。

従来のプロセスを捉え直し、行動計画を立て直すこともできれば、
パフォーマンスそのものを見直し、システムを革新する選択もある。
どのような判断が最適かは、それぞれが置かれた立場によって異なり、
必ずしも1日に20m進ませることが最善とは限らない。

与えられた要素の中で使命を果たそうと考えるのではなく、
誰にどう働きかけたら使命を果たす環境が整うのか、
アクティブにスピーディに対処することが重要になる。

大事なのは、正解が1つではない事実、人に依っても時に依っても異なる。
自分だけの正論を押し通そうとしたら、能力に長けていても行き詰まる。

失敗を恐れずに果敢に挑戦しながら、謙虚に反省するのがリーダーの務め。

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2011年9月13日 (火)

リーダーの原点

リーダーはメンバーを上手に動かし、組織に活力を生む。
状況を的確に判断し、時機を見誤らずに指示し、結果を出すのがリーダー。
些細な変化も敏感に察知して、シミュレーションを展開する。 

報告書に目を通し、取り寄せたデータを分析し、念には念を入れ決断しても、
うまくいくときばかりとは限らない。出し抜かれたり、企画倒れに終わったり。

正攻法で駄目ならゲリラ戦術を展開し、一度の交渉で落とせねば粘り強く通い続け、何とか壁を打ち破りたいと悪戦苦闘するが、どんなに頑張っても駄目なときは駄目。

藁にも縋りたい気持ちで、目新しい方法論に飛びつき、策に溺れることもある。
朝令暮改の指示を出せば、メンバーの動きもカラ回りし、やはりうまくいかない。

こんなときほどジタバタせずに基本に戻る。落ち着いて深呼吸から始める。
リーダーが冷静さを失うと、ケアレスミスが頻発し、いつもの手順も守れない。
苛立つ空気に支配されるから、ふだんの実力さえ発揮できない。

ルーチン・ワークを確かめ、基本ベースの実績を積み重ねる。
リーダーがドンと構えていれば、メンバーもグラグラ揺るがない。
地道にコツコツとやるべきことをやって、巻き返しのチャンスを待つ。

組織の方向を決断するリーダーは、いつも迷路の中を進む。
何かを選択するときには、他の可能性を切り捨てる。
その判断が正しいか否か、誰も正解を知らない。成果がベストとは限らない。

結果がどう転ぼうと決めるしかなければ、迷いを断ち切るために自分の原点を確認。組織の看板を下ろし、肩書の裃を脱ぎ捨て、仕事と向き合えるか。
自分が望んでいる目標を、もう一度見つめ直せるか。

どうしても結果が欲しいときほど、結果を追わないことが大切。
数字に縛られて行動すると、小手先の技術に頼り、大局を見る目が濁る。
自分のいる場所がわからなくなり、遠くへ流されても気づかない。

リーダーが不安から感情的に振る舞えば、メンバーもエキセントリックに反応する。羅針盤を失った船のように、行き場もなく漂い続ける。
リーダーが迷走した後を、魂が抜けた顔をして、無前提に追い掛ける。

リーダーに求められるのは、メンバーを安心させること。
いつでも最悪の結果を予測し、事前に手を打っておくことが、
アクシデントを未然に防いで、トラブルを避ける知恵になる。

肩書や年収など手に入れたものすべて、一度白紙に戻せば原点は明らかになる。
自分のことは後回しにして、原理原則に従って考えれば、何をやるべきかわかる。

身を捨ててこそ浮かぶ瀬もある。生まれたときの状態からやり直せるか。
生きていればチャンスは何度も巡ってくる。それだけのものは築いてある。

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2011年9月12日 (月)

リーダーシップ能力

リーダーシップはチーム全体及び個々のメンバーの能力を引き出すことで、
さまざまな問題を解決して、組織を前へ推し進めることを目的とする。

どのようにリーダーシップを発揮するか、前提になるのは行動への承認。
双方の合意が成り立たないと、時間を浪費させるばかりで、問題解決を後退させる。

組織を取り巻く環境や置かれた状況は、日々刻々と変化するから、
起こり得る問題も、その解決策もそれぞれに違う。

誰がイニシアティブを握るのが最適か、
組織からリーダーのポジションを任せられた人とは限らない。

組織の当事者として関わる人はすべて、
主体的かつ自律的に問題解決を図らねばならないから、
リーダーシップを発揮するのは、リーダーとして任せられた人ばかりでない。
すべての人にリーダーシップ能力が必要となり、それを養うのがリーダーの仕事。

グループの一人ひとりがリーダーシップを発揮できるように、
リーダーは環境を整え、機会を与え、道を開かねばならない。

問題を解決できれば、組織にさまざまなプラスをもたらすから、
さまざまなテーマに応じ、全員がリーダーシップを発揮するのがベスト。

過去に同じような問題が生じていても、状況は必ずしも一致していないから、
すべて解決策は未知というばかりでなく、どれが正解なのかを誰も知らない。

知識や経験値は大きな手掛かりになるが、それがすべてと断言できない。
皆が従うのは、論理的な整合性と説得力。パフォーマンスの影響も大きい。

さらに重要なのは人格の力、周囲が高く評価していなければ、
どれほどの正論でも心に届かない。理解されても行動を伴わず結果に繋がらない。

自分がリーダーとしてどのように評価されているのか。
日頃の言動をどう受けとめられているのか。
それらを知らされたとき、自分はどのように感じ反応するのか。

リーダーへの起点になるのは、自分自身と向き合い問い直すこと。
メンバー一人ひとりの力を信じ、問題解決の主導権を手渡せるか。
リーダーシップを発揮できるまで、裏方としてサポートできるか。

リーダーシップの発現は、いかに人を巻き込み、理解と共感を得るか。
自分一人で高い成果を導いても、リーダーシップは発揮できない。

メンバー一人ひとりをどれだけ観察し、能力と適性を把握しているか。
状況に応じて、誰をリーダーにすれば最適かを判断できるか。
全員がリーダーシップを発揮できるように、どのように環境を整えているか。

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2011年9月11日 (日)

マネジメント能力

リーダーとしてチームを統合するのに、マネジメント能力は必要不可欠。
マネジメントは管理統治を意味し、目的とするのは組織体制の維持、
根拠になるのは、法令から組織内の規約まで諸々のルール。

組織に属する以上は、ルールに従わねばならないと皆が心得ているから、
基本的な運営については、問題が生じるケースは少ない。

ルールは原則的に成文化され、リーダーはメンバーに評価基準を示しやすい。
ルールを逸脱した場合のペナルティが明らかならば、
機械的に運営しても異議を唱えられる可能性は薄い。

マネジメントの効用は、組織を一定の枠内に収め、コンプライアンスに違反しない。

創業精神や経営理念など、守らねばならない基本を浸透させて、
価値観を共有するのも大きな目的。組織にとって必要なスキル。
仕事の内容が複雑になるほど、マネジメントを緩やかにしたほうが効果的。

リーダーは、マネジメントの根拠になるルールの意味と背景をよく知り、
理解したうえで、実情に沿わなければ改善の提案。

たとえどれだけ不合理なルールでも、改めるにはルールに従うのが原則。
手続きを踏むのが煩わしくとも、組織の枠組みを守るのが最優先される。

マネジメント能力を発揮するだけでは、メンバーからの承認を得るのは難しく、
リーダーの意思を充分に伝えられない。応用範囲を熟知することが肝心。
組織が機能的に活動し、法令や社会秩序から逸脱しないことが目的。

マネジメントの範囲は行動だけでなく、業務進行にも及ぶ。
一番わかりやすいのはマニュアル、メンバー個々の習熟度も把握できる。
整理整頓などの基本も、チェック項目が明らかなら守られる。

組織が組織として機能するには何が必要か、どこまでを適用範囲とするか。
厳守したほうが良いか、それとも柔軟な運営のほうが効果的か。
ルールやマニュアルについて、メンバーの理解を確認しているか。

とりわけ抽象的な表現に対しては、解釈の幅が大きくなるから、
リーダーには丁寧で具体的でわかりやすい説明責任を求められる。
どうしてそのルールを守らねばならないか、破ればどのような不都合が生じるか。

難しいのはメンバー個々の事情と、公平性のバランス。
適用を除外する場合には、原則的にメンバーとの合意を前提とする。
能力に応じた不均衡な扱いは、チームを破綻させる温床になる。

組織の価値観や指針をよく理解したうえで、メンバーを観察する。
改善すべきところは、個々に応じてアドバイス、一律に強制しない。
リーダーはバランス感覚を養い、チームを統御せねばならない。

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2011年9月10日 (土)

一流のリーダーから学ぶ

組織の内外に一流と呼ばれる人は多い。彼ら彼女らから何を学ぶのか。
著名人や歴史上の人物に限らず、自分の周囲にも一流の人は必ずいる。
とりわけリーダーとして一目を置かれている人を、きちんと見据えているか。

それぞれに立場は違っても、一流のリーダーには共通した資質がある。
自然体でゆったり構え、周囲の人の力を上手に借りて、大きな仕事に挑む。
とことん追い詰められたときに、踏ん張って闘い続ける。その力の源泉は何か。

一流と二流を分けるのは、基本的には心の在り方。
一流を志さない限りは、到底一流の境地には辿り着けない。
最初に求められるのはリーダーとしての意思、成長への願望。

1 平常心
どんな状況に巻き込まれても、慌てずに対応し、冷静に落ち着いて行動する。
リーダーが不安そうにしていると、メンバーも仕事が手につかず混乱する。
切羽詰まったときほど、大きく深呼吸をして、ゆったりと動く。

2 向上心
現状に満足することなく、常に高い目標にチャレンジし、少しずつでも成長する。
将来の可能性をあきらめず、継続的に自分を磨いていれば、必ずチャンスは訪れる。自分自身を投げ出したとたんに、坂道を転げ落ちるリーダーは少なくない。

3 自制心
感情をコントロールして、エキセントリックな対応は慎む。
喜怒哀楽を抑え込むのでなく、自己中心的な気持ちを切り捨て、人のために役立つ。
私利私欲を離れた怒りの感情は、ときとして人間的魅力として映る。

4 反省心
自分が間違っていたときは、誰に対しても素直に頭を下げ、誠実な態度で謝罪する。
世話になったり助けられたりしたら、すぐに感謝の言葉を伝える。
当たり前のことを当たり前にできる人が、周囲の信望を集めて人の心を動かす。

5 好奇心
自分の知らないことに対して、強い関心を示す柔らかな心を、いつまでも育てる。
新しいスキルを身につけるのも、世代間のギャップを埋めるのも、
フレキシビリティが基本になる。心を頑なに閉ざしたら、道は切り開けない。

6 自立心
どのような結果になったとしても、責任のすべてを自分で引き受ける。
言い訳をしたところで何も変わらないと考え、やるべきことをやっているか。
決断を下すときに誰も助けてくれない。自分の足で立ち、歩み続けるしかない。

一流の人を羨むのでなく、自分とは違うと切り離すのでなく、
真似られるところから真似てみる。半歩でも近付くことから視野は開ける。

あなたはなぜその人を一流と思うのか、自分自身を奥深く掘り起こしているか。

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2011年9月 9日 (金)

存在感

組織の中を上手に泳げる人は、それほど実力がなくても肩書が重くなる。
お世辞ひとつ言えない不器用な人は、若い人から慕われても役職は上がらない。
能力評価が急速に浸透している一方で、パターン化した組織人事も残っている。

人が人を評価することの難しさは、点数だけでは割り切れないから。
同じ人物を対象にしても、視点がそれぞれ異なれば、評価も自ずから違う。
評価者が代わると60点が100点満点、どちらが正しいか誰も断言できない。
 
ハッキリした差がないのなら、使いやすい人を重用する。
組織は学校ではないから、多数決で仕事は進められない。
指示命令に何の疑問も抱かず、すぐに行動したほうが可愛がられる。

同じ大学を出た先輩を頼って、同郷の上司に身を寄せていく。
コネを上手にたどっていけば、面倒を見てもらえるシステム。
どの組織にも派閥はないはずだが、派閥内部の人間しか信用されない。

仕事は一人だけでは実現できないから、どうしても人と人とが群れる。
何としても勝ち残らねば、組織も個人も潰されるから、お互いに保険をかける。
きれい事だけで済まされるほど、組織はヤワな世界じゃない。

心から尊敬できる上司がいたり、ホンネを洩らせる先輩がいたら、
師弟関係を築いても構わないが、ソックリさんにならないこと。
学ぶべきは素直に学び、一線を引くべきは引き、自分らしさを失わない。

周囲の人の力を上手に使い、バランス感覚を保ち、仕事のイニシアティブを握る。
上司や先輩に誘われたら、頑なに拒むこともないが、尻尾を振るのも慎みたい。
相手を立てながら、自分を売り渡さず、それでいて八方美人にもならない。

組織の力学に負けない唯一の方法は、仕事のうえで必要な人になること。
組織を成長させるパワーがあると判断したら、迂闊に障害にならない。
思う存分に働かせたほうが、組織のブラスになると、きちんとわかっている。

大事なことを決めるときに、上からも下からも相談されているか。
自分の目で見て、自分の耳で聞いて、自分の頭で考えているか。
どんなに立派な弁舌を振るっても、借り物の言葉なら見透かされる。
朴訥な言葉をたどたどしく語っても、その人の生き方が伝われば心に響く。

メンバーをバートナーにできれば、チームワークで目標達成できる。
派閥の論理に背を向けても、組織内で一目置かれる人になる。
自分の計算で仕事を組み立て、アベレージの高い結果を積み重ねる。

尊敬できる上司や先輩に仕えるときも、敬遠したい上司や先輩に仕えるときも、
同じスタンスで成果をあげるためには、自分自身の位置をシッカリと確かめ、
フレキシブルな対応を心がける。好き嫌いで動いちゃいけない。

存在感のある人は内側から輝くから、衣装で自分を誤魔化さない。

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必要な人材

課長だ部長だと持ち上げられても、組織を辞めたら肩書は通用しない。
渡る世間で自分をいくらで売れるか、自分の値打ちは給料に見合っているか。

勤め先が倒産したり、上司から肩を叩かれたり、急に人生の岐路に立たされる。
ほとんどの人は精神的ショックが大きすぎ、現実を受け入れられない。
何とか立ち直りたくとも、気力も体力も萎えている。

リーダーの立場が長くなると、現場の仕事から離れ、自分の価値がわからない。
個人レベルでの生産性では、リーダーの値段は決められない。
組織のネーム・バリューと、マネジメント能力は、明らかに切り分けられない。

組織は個人を安く値踏みし、個人は自分の価値を過大評価する。
在籍期間が長くなるほど、勤め先の要請に応える人材になる。
さまざまなオプションを取り除き、スタンダード仕様に戻さなければ、
値札を付けることさえできない。本人の能力が劣化したわけではない。

組織に固有な状況と、世間と共有できる価値観と、正しい距離感で測れるか。
常にギアをニュートラルにしておかないと、環境の変化に対応できなくなる。

個人の能力を磨いて爪を研ぐより、人間関係を築くことが一番大事。
他人の力を上手に借りられるなら、仕事を大きく膨らませて組織化できる。
自分の力だけに頼っていたら、職人の世界で終わってしまう。

勤め先で得た信用は、半分は組織の財産と割り切り、等身大の自分を評価する。
組織を離れたら誰も振り向かないと、胆を据えれば恐いものなど何もない。

今の自分が置かれている立場で、何ができるかを真剣に考える。
陽の当たる場所にいても、吹き荒ぶ風が冷たくても、周囲の人に役立っているか。

組織にとって誰が必要な人材か、客観的かつ冷静に判断できるか。
自分は必要とされているか、そうでないとしたら何が足りないか。

組織にとって必要な人材なのに、適正に認められていないとしたら、
どのような理由に基づくのか。どうすれば適正に認められるのか。

評価者へのアピールは、ほとんどの場合に逆効果。安売りにしか思われない。
遠回りのようでも自分を支持する人を増やし、持ち上げて貰うのが最短路。
メンバーを大切にして、チームで成果を導き、組織内でのポジションを示す。

多少賢くとも、経験や実績に富んでいても、代わる人がいれば必要とされない。
自分でなければできないことは何か、独り善がりでなく絞り込んでいるか。
組織内で見いだせずとも、広い世間の中で自分だけしかできないことがあるか。

すべての準備を整えたら、どこまで粘り強く闘い抜けるか。
本当に必要な人材なら、取り巻く環境や時代状況の屁何に応じ、
必ず出番が回ってくる。そのときになって刀を錆び付かせていないかどうか。

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2011年9月 7日 (水)

自己信頼

仕事は人と人との関わりの中で生まれるから、
自分の気持ちだけでは片付かないことも多い。

まして肩書がつく立場になると、予測を越えた展開の責任を取らされる。
上司の独断の尻拭いをさせられたり、メンバーの暴走のクレームを処理したり、
どこに爆弾が仕掛けられているのか、戦々恐々の毎日を過ごす。

仕事でで詰め腹を切らされるなら割り切るしかないが、
メンバーのプライベートの不始末が原因となると泣くに泣けない。

恋人との三角関係が泥沼化して、相手が職場に乗り込んできたり、
消費者ローンの返済を延滞して電話が鳴り響いたり、どこにでも転がっている。

傍から見れば陳腐な展開でも、当事者にとっては深刻。
うまく収められなければ、本人の懲戒にとどまらず、リーダーの進退まで問われる。
寝耳に水の不祥事で、辞表を書かされたら、冗談じゃ済まされない。
四六時中、メンバーを監視するわけにもいかない。

組織の中では、何が起きても不思議じゃない。
忠誠を励んだ上司が突然失脚し、強い後ろ盾をなくしたとたんに、
関連会社に出向を命じられたり、肩をぽんと叩かれたりする。

仕事をバリバリこなしているつもりでも、いつ罠に陥るかわからないから要注意。
誹謗中傷が飯より好きな人もいれば、虎視眈々と落とし穴を掘る人もいる。
危ない場所に近付かなくても、リスクを免れるとは限らない。

周囲が足を引っ張らなくても、甘い誘惑に迷って、破滅する人もいる。
取引先から渡されたお土産の紙袋に、ズッシリ重い札束が隠されていたり、
不倫だと承知の上で一夜を共にして、お互いに抜き差しならなくなったり、
軽い気持ちで始めたことが仇になる。ゴシップには尾ヒレがつく。

噂話に躓かなくとも、肝心要の勝負どころで怪我や病気で倒れたら、
最前線から離れざるを得ない。どれだけ実績を示しても期待されない。

組織のために心身を捧げたから、最後まで面倒を見てもらえるなどと、
勘違いしたら自分が惨めになるだけ。自己管理ができないと切って捨てられる。

誠実に一生懸命に働いていても、逆境に追い込まれるもある。
自分がシッカリしていても、周囲に問題がなくても、坂道を滑り落ちるときがある。
運否天賦はつきものと、やるべきことをコツコツやるしかない。

踏まれて、蹴られて、殴られて、身も心もボロボロになったそのときに、
自分をどこまで信じられるか。いつかは再起できると胸を張れるか。

思い通りにならない人生だからこそ、自分の可能性をとことん追い求めて、
最後まで闘いの場に身を置く。逆境を乗り越えるたびに、人間の器は大きくなる。

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2011年9月 6日 (火)

誰をリーダーとして捉えるか

生まれてから今まで、置かれた立場に関わらず、
あなたがリーダーとして認めた人は、どれだけいるだろうか。

学校の先生、級友、クラブ活動の仲間、職場の上司、先輩、同僚、後輩、部下。
政治家や社会活動家、さまざまな分野の著者、学者や研究者そして経営者など。

何人でも構わないから、思いつくままノートに書き記す。
それぞれにどのような理由で、あなたはリーダーとして認めたのか。

浮かび上がるのは、あなたがリーダーとして必要と考えている諸々の条件。
それが正しいかどうかは別として、今のあなたが描くリーダー像。

今のあなたがどのような立場でも、自分がリーダーとして相応しいかどうか、
あなたは、自分が描くリーダー像との距離感で判断する。

最初にリーダーに任命されるときは、その距離が遠いのが普通だから、
あなたがリーダーになりたければ、少しでも近付こうと頑張るだろうし、
そうでなければ、リーダーになることを避けようとする。

厄介なのはリーダーとしての立場に就いても、こうした思いが頭から離れないこと。
諸々の情報は自分の観念で選択され増大し、さらに現実のリーダー像と乖離する。

とりわけ現場のリーダーは、的確かつ迅速な判断を求められる。
皆が合意するまでの時間がなければ、最終責任を負うのと引き替えに意思を通す。
失敗した際のペナルティも、上級職ほど及ぼす影響が大きいから、重く処分される。

リーダーが問われるのは、うまくいった場合でも、それが最善策とは限らないから。
さらに良い方法はなかったか、常に考えるからヒントを示唆され、
人の話に耳を傾ける習慣が生まれる。謙虚さはリーダーの重要な資質。

あなたがリーダーとして認める人を観察すれば、
平坦な道ばかり歩いていないとわかる。山在り谷在りの険しさを乗り越えている。

尊敬する人の自叙伝を読めば、行間から血と汗と涙が滲み出る。
そこで臆するか、それとも勇気が湧き起こるか、リーダーとしての分岐点。
リーダーとしての責務を避けられないのなら、良いリーダーを目指す。

リーダーとしてのトレーニングを積み重ね、確信を抱いて前へ進む。
日々に成長する意思を深め、積極的な言動として表していく。

リーダーとして絶対に必要不可欠なものは何か、あなたはその力を備えているか。
そうでないとしたら、どのような方法で力を蓄えようとしているか。
その道が長くとも、弛まず努力を重ねられるか。疲れたときはどうするか。

あなたがリーダーとして認める人の背中を負い、少しでも近付こうと思うか。
すべては自分自身への意思確認から始まる。胸を張って背筋を伸ばせるか。

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2011年9月 5日 (月)

リーダーの任命

誰をリーダーとするか、組織にとっては重要な課題。
小さな組織では、これまでのリーダーから新しいリーダーへ引き継ぐ。
誰に引き継ぐかは、メンバーにも暗黙の了解、同族企業などが典型。

組織の規模が大きくとも、企業や官公庁のリーダーのほとんどは、
ルールに基づいた評価での任命。昇格に伴う試験を実施するケースもある。
メンバーからの推挙や選挙によるリーダーも、僅かなケースとして見られる。

任命の最も大きな利点は、組織の理念や創設からの経緯を、無理なく引き継ぎ、
組織の価値観や指針などの連続性を保てること。適応者だけが候補となる。

階層ごとに成果、学識、人柄などを評価され、
リーダーとしての役割を果たせると判断され、組織全体の合意を得て任命。
リーダーとしての実績は未知数だから、責務を全うできなければ解任されることも。

評価の判断は上級リーダーに委ねられるが、恣意的に陥らないように諸々の仕掛け。
複数による評価や面談に依る相互理解、外部の組織から引き抜くこともある。
リーダーがどう働くかで、チームの成果は大きく異なり、組織に影響を及ぼす。

それでも任命されたリーダーを、全員が納得するとは限らない。
新しいリーダーが力を発揮できないときも、状況が急激に変わることもある。

何よりも任命されたリーダー本人が、課せられた立場を自覚しなかったり、
できることなら断りたいと願っていたり、認識が異なるケースも少なくない。
リーダーの不適応は組織のマイナス因子、メンバーの意欲や能力も削がれる。

どうしてリーダーになりたくないのか。さまざまな理由に基づいている。
役割に対する報酬が不充分と捉えたり、他者の責任を負うことを煩わしく感じたり、
専門分野の探求に力を注ぎたかったり、組織の中に組み込まれたくない。

組織に関わる以上は、人と人の関わりを回避できないし、
誰かが引き受けねばならない役割は、自分も同じように受容せざるを得ない。
組織から独立しても、社会的に活動する限り、さまざまな関係を回避できない。

リーダーとしての責任を負えるか、不安を抱くところもあるが、
多角度から検証して資質があると判断したからこそ、リーダーに任命する。

結果を恐れずにチャレンジするのが基本、失敗しながら学習すれば良い。
何もかも一人で背負おうとせず、チームのメンバーの力を借りて、
素直に謙虚に臨めば道は開ける。うまくいかなければやり直せば良い。

先人から学び、可能性を掘り起こし、少しずつでも能力を高める。
組織が要請するスピードに成長が伴わねば、降格されることもあるけれど、
そこで終わるわけではない。再び意欲を湧かしてチャレンジする。

リーダーへの任命は大きなチャンス、自分ができることを精一杯にやり切る。

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2011年9月 4日 (日)

人間関係の機微

オーストラリアの心理学者であるG・E・メーヨーは、
アメリカのウェスタン・エレクトリック社ホーソン工場で、
ハーバード大学の同僚であるF・J・レスリスバーガーらと、
職場内のインフォーマルな人間関係が、
生産効率に大きな影響を及ぼすことを明らかにした。

これが広く知られるホーソン実験であり、
メンバーのモチベーションを刺激することが、リーダーの役割として重要視される。

メンバーの立場になって、積極的にコミュニケーションを働きかければ、
メンバー一人ひとりは当事者意識を目覚めて、真正面から仕事に取り組む。

人は望ましくない情報にウエイトを置いた印象を形づくり、
意思決定でも利益より損失に対して敏感になるとされている。
これが心理学で「ネガティビティ・バイアス」と呼ばれる心の動き。

リーダーが正論を主張するほど、メンバーは現場で逆の態度をとる。
組織内でメンバーを相手に議論で勝っても、自己満足で終わってしまう。

どのようにリーダーシップを発揮するのか、リーダーなら誰でも考える。
R・リッカートは独善的専制型、恩情的専制型、相談型、参加型の
4つのタイプに切り分け、この順序でしだいに生産性が高まると指摘した。

R・ブレークとJ・ムートンは、仕事と人間への関心度をマトリックスで表し、
リーダーシップを5つに類型化。これはマネジリアル・グリッド理論と呼ばれる。
九州大学の教授であった三隅二不二が提唱したPM理論も、同じ発想の流れ。

リーダーの志向は状況に応じて変化し、
統制が容易なときや逆に困難なときは仕事が重視され、
その中間のときは人間関係に重きが置かれるとしたのが、
F・フィドラーによるコンティンジェンシー理論。

唐の詩人である曹松が『己亥歳』で詠んだように、
「一将功成りて万骨枯る」のも昔から変わらない一面の真実。

アメリカのA・トヴァスキーとD・カーネマンは、
人間は過去の経験や思考をベースに、
認知処理の道具箱であるヒューリスティックを利用すると考えた。
自分の態度や行動が一般的なもので、他人も同じように行うと思い込む。

心理学では、これを合意性バイアスと呼んでいる。
自分にとって都合の良い推論に陥りやすいセルフ・サービングバイアスと共に、
自分を中心にして他人を推し量る心の働きである。
最前線で頑張ってきたリーダーほど、こうした心理的傾向が強くなる。

お互いに人と人、それをどれだけわきまえられるか。

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2011年9月 3日 (土)

過去のマネジメント

組織から肩書の刷られた名刺を渡されたのは、
その範囲内での業務遂行に責任を持ち、目標を達成するように
組織の運営を委嘱されたことであり、それ以上でもそれ以下でもない。
肩書はあくまで役割であり、実績に対する評価とは別。

組織は基本的にピラミッド構造で、階層を昇るごとに責任と権限が大きくなる。
トップが最終的な決断を下し、階層ごとのリーダーが采配を振るい、
メンバーを活用して仕事を進めるから、末端に行くほど意思が伝わらない。

F・W・テーラーが創始した科学的管理や、H・ファヨールが提唱した一般管理学、
綿々と続いてきたマネジメントのスタイル。組織は管理されることで機能する。
20世紀になってから、D・マグレガーがX理論とY理論という切り口で、
働く側のモチベーションに初めて目を向けた。

X理論では、人は本来怠けるもので、
金銭で刺激し監督を厳重にして命令しなければ働かないとする。

これに対してY理論では、適正な動機付けを与えれば、
自律的に仕事と取り組み創造的な結果をもたらすと考える。
Y理論の重視によって、TQCなどが生まれた。

トップダウンの発想は、パラダイムとして深く根付いている。
指示命令をリレーして伝えるだけで、システマティックに動かそうとすれば、
組織の中から活力が失われる。一方通行のコミュニケーションは通用しない。

アメリカの政治学者であるH・D・ラスウェルは、
権力、健康、富、知識、技能、社会的地位、愛情、徳の8つの価値を、
与えたり剥奪したりする手段として発生するパワーを、権力と呼んでいる。
その背景には、強制的に人を従わせる裏付けがある。

どの組織の「就業規則」にも、正当な理由なく指示命令を拒めないと定められる。
明らかに法令や規範を違反しない限り、メンバーはリーダーに従わざるを得ない。

自分から口に出さずとも、メンバーはリーダーの力を強く意識している。
ちょっとした受け答えにも神経を注ぎ、不当に評価されないよう言葉を選ぶ。
そのうえ肩書をちらつかせたら、バリアを張って打ち解けようとしない。

メンバーと接するときは、肩書は背広の内ポケットに隠し、相手の言い分を聞く。
喉に刃を突きつけられていたら、誰だってホンネを明かさない。

リーダーが考えているより、メンバーは自分の立場に危機感を覚えている。
相手の心に恐怖を植えつけるより、可能性へのチャレンジに目を向けさせる。

時代の流れに応じて、さまざまなマネジメントが説かれているが、
重要なのは、人をどう捉えるかの視点、人に対する哲学があるかどうか。
学ぶべきときに忘れず、自分の心の中をクリーンにする。

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2011年9月 2日 (金)

穏やかな調和

緊張関係が緩和され、危機的状況を回避すると、組織は安定的な成長と発展を望む。
個々の能力向上が必要不可欠になり、さまざまな学習が奨励されるが、
それは確実に意識の変化をもたらす。リーダーに求める要件も変化する。

組織間の移動が自由な環境では、個々人は自分に最適な場所を選択する。
リーダーはメンバーの意思を尊重しながら、組織に繋ぎ止めるための創意工夫。
組織からリーダーへの要請と、メンバーからリーダーへの要望とは一致しない。

リーダーに対する組織の視点
・ 一つの効果は一つの原因から起こり、一つの原因は一つの効果を生む。
・ 人のパターン化、わかりやすくシンプルな論理による効率的な運営。
・ 価値と行動に一定の基準を設定するので、飴と鞭の論理に陥りやすい。
・ 人を役割として定義するので、対面の関係構築では有効性を失う。
・ 変化のプロセスは規則正しく、一度に一つずつの問題解決。

リーダーに対するメンバーの視点
・ ひとつの事象は、時間的経過も含む多数の因子からもたらされた結果。
・ 人の独自性を重視、類似と相違の両方向から捉え、複雑な状況に対応する。
・ 人を同じ理想イメージにはめ込まず、内面との調和を促すのに時間を費やす。
・ 人としての重要性は対等という前提、お互いが納得する問題解決を目指す。
・ 変化は未知の領域に踏み込み成長を促すチャンス、自然なプロセス。

リーダーの調整力を問われるが、外敵の存在が消滅したわけでなく、
組織を強めるには価値の増大も求められ、バランスのコントロールは容易でない。
組織に関わる全員が一致するのは、組織の存続と成長を前提とした個々人の繁栄。

しかし未来に何が起こるかは、さまざまに読めるし、選択肢も限りなく多い。
さまざまな意見が提起される中で、決断を誤れば競争で淘汰される。
リーダーは、秩序と規律を尊重したうえで、組織内の合意を形づくらねばならない。

メンバーの学習能力が高まるほど、情報の透明化と共有を要望される。
危機意識が薄らぐほど、権利への要求は拡大し、無視できなくなる。
リーダーは、恐怖と恫喝の支配から穏やかな調和への転換を迫られる。

進化した組織ほど、チーム内のリーダーとメンバーの距離は縮まり、
知識と経験の蓄積が価値を生む要素が大きくなれば、
リーダーがメンバーを手足のように扱う環境も整わなくなる。

一方で組織は常に新たな問題を提起され、最短の解決を迫られる。
どこかで誰かが決断を下さねば、堂々巡りを繰り返し、流れは滞る。
決裁の強行はメンバーを離反させ、組織内の求心力を削ぐ。

それだけにリーダーの質は問われ、組織の盛衰を左右する。

メンバーから認知されるリーダーになれなければ、
リーダーは本来の役割を果たせず、組織からの期待に応えられない。

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2011年9月 1日 (木)

組織とリーダー

人と人が集まりグループを形づくるとき、
どれほど小規模でもリーダーを必要とする。

自然界でも群れを成す動物は、リーダーを中心にして行動し、
危機に瀕してグループはまとまり、生存と種の繁栄を目的とする。
リーダーの選別はそれぞれだが、メンバーの合意が前提となる。

人も本来は同じで、外敵から身を守り、必要に応じて闘い、
テリトリーを維持するにも拡大するにも、リーダーの判断と指示が必要不可欠。

人が地球を支配してからも、人と人が争う背景には、仲間の生存と繁栄への願望。
典型的なのが戦争で、勝つと負けるは天地の差、運命は大きく分かれる。

どのようなリーダーを求めるか、さまざまな要件を求められるが、
長い歴史の相当な部分は、力に依る支配が原則で、敵に対して勝つことが重要。
組織論の中心に、軍事論が据えられるのも、勝つことが最優先されるから。

どうすれば勝てるかという課題は、どのように勝つかに転換される。
当初は殲滅を目的としていたが、経済効率の悪さに気づくと、隷属を強いる。
隷属はやがて反乱の温床に熟成し、融和を目指したほうが効率的と判断する。

しかし融和という概念は、相互に意識の変換を望み、どのように捉えるか幅も広い。
最高位のリーダーは、それぞれのテーマに基づき権限を移譲し、
しだいにいくつものグループに細分化され、階層ごとのリーダーの資質が問われる。

勝つために局地戦を闘うリーダーたちに、統治する役割も課せられる。
そうなるとリーダーの資質も複層化して、単純な継続では混乱を招く。
リーダーが自分自身を革新せねば、メンバーからの支持を失うことになる。

リーダーが取り巻く環境や状況の変化から学ばなければ、
さらなる権威に依る強制的な排除や、力と力に依る結果としての交代。
歴史的事実を踏まえ、リーダーに推されながら辞する人もいる。

それでも人は組織化されて社会を営むから、中心になる座標軸を必要とする。
リーダーの不在が長引けば、組織は弱体化し、外敵の侵入を容易にする。
好む好まざるに関わらず、誰かがリーダーを引き受けざるを得ない。

共同体の中で生きていく以上は、課せられた役割を果たさねばならない。
知識や経験や能力など、リーダーとして認められたなら、全力を尽くし、
組織の成長と発展のために努めることで、自分の居場所を見いだせる。

リーダーはさまざまな課題と闘うことで、リーダーとして在り続ける。
強いリーダーは、強いメンバーを鍛え、チームを強化する。

同質なメンバーでまとまると、ウィークポイントを攻められる。
リーダーに問われるのは視野の広さ、多様な強さをいかに引き出すか。

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