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2010年6月30日 (水)

寄ってたかって売るのがこれからの営業02

その一方で
価値観が多様化する状況の中で、
お客さまがどこにいるのか
見えなくなっている。
今までの知識と経験だけでは、
市場を切り分けられない。
さまざまな情報が
お客さまを取り囲んでいるから、
営業マンが準備する
データや資料だけでは、
どうしても力及ばない。

PR誌やホームページで
メッセージを送れば、
お客さまを振り向かせられると
わかっても、
そのような作業を進めれば、
お客さまを訪問する時間が
極端に削られる。
優秀な営業マンほど
ジレンマに悩み、
どれもこれも中途半端になって、
やがてスランプに陥る。

ひとりでやれなければ、
皆でやれば良い。
こんな簡単なことに
気づかなかったのは、
フラットなコミュニケーションに
慣れていないからである。
名刺の肩書や年齢に縛られず、
商品を売りたい気持ちだけで繋がれば、
寄ってたかって売る営業が始まる。

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2010年6月29日 (火)

寄ってたかって売るのがこれからの営業01

営業組織が
ひとつにまとまって
商品を売ると聞くと、
一人ひとりの営業マンの
負担が軽くなって、
システムやプログラムが
先行すると考える人は多い。
SFAやCRMのパッケージソフトを
買い求めれば、
すぐに成果へ繋がると
勘違いする経営者も少なくない。

会社が営業マンを必要とするのは、
お客さまから
買いたい気持ちを引き出して、
背中を軽く押してあげ
決断を促すためである。
営業マンが頭を働かせなくとも、
会社が情報を提供するだけで
商品が売れるなら、
この世の中に
営業マンはひとりも要らない。

営業組織をどうまとめても、
その中心には営業マンがいる。
一人ひとりが本気になって、
自分の頭で考え行動しなければ、
商品をお客さまへ届けられない。
どんなに優れた
コンピュータを揃えても、
営業マンの
不退転の意思がなければ、
会社や商品の値打ちを高められない。

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2010年6月28日 (月)

一人ひとりを会社のファンに育てる戦略05

伝えたい内容を
メッセージへ転換するプロセスで、
会社の全員を巻き込んで
コンセンサスを得ることが肝心。
営業組織が仕上げたメッセージに
理解と共感を示せば、
会社と商品に高いプライドを持ち、
それぞれの持ち場で
メッセージを裏切らないように
最善を尽くす。

会社に関わる一人ひとりが
会社や商品のファンにならなければ、
小さな輪は小さいままで終わり
大きく広がる可能性を断たれる。
生計を立てるために働くのではなく、
価値観を共有し目的へ向かって
共に歩む会社にしなければ、
全員を会社の中へ取り込めない。

理解と共感を求め
説明するだけでは、
会社の歴史と文化から
生まれた価値観を
わかってもらえない。
ときには真正面からぶつかりながら、
お互いの主張を叩き合わなければ、
会社という組織に
活力は生まれない。
きれい事では
意思を統一できない。

言葉を発するのは
存在を明らかにすることだから、
それに対する反発もあれば
批判もあるのが当たり前。
神経質に気にするなら、
黙っていれば良い。
一度口にした言葉は
二度と戻せないのだから、
言葉を発したら
闘い続けねばならない。
それが営業という仕事の原点である。

問屋や小売店、消費者など
お客さまに対しても、
営業組織は
闘いを挑み続けている。
闘うからには
勝たねばならない。
相手を知り自分を知らなければ、
闘う戦場に立つことさえ
認めてもらえない。
すべての能力を駆使して
闘い続け、勝つことで
会社や商品の値打ちは高まっていく。

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2010年6月27日 (日)

一人ひとりを会社のファンに育てる戦略04

営業組織からの
情報提供も大事だが、
営業マンが
お客さまにどう働きかけるか、
真価を問われている。
お客さまの顔色を窺って、
恐る恐る商品を
勧めているようでは、
会社の値打ちを
伝えることなどできない。
営業マンが認められてこそ、
一つひとつの言葉に
説得力が生まれる。

お客さまとの人間関係を重視して、
良好なコミュニケーションを
保とうとするより、
強いインパクトを与えて、
一目を置かざるを得ない
営業マンと思わせる。
お客さまと真正面からぶつかっても、
会社や商品の値打ちを
わからせる覚悟を持てば、
営業組織が準備するメッセージが
強い武器として機能する。
弱腰で接していたら、
メッセージの真意は届かない。

営業組織が伝える
メッセージの背景には、
会社を支える
経営理念や創業精神がある。
その内容と一番最初に接するのは、
会社に関わるすべての人たちだ。
どのような表現で飾ろうとも、
言葉に裏付けがなければ、
会社や商品の値打ちを
受け入れようとしない。

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2010年6月26日 (土)

一人ひとりを会社のファンに育てる戦略03

問屋や小売店の
担当者に対しても、
「売れるから買う」から
「良いから買う」へ、
判断基準を変えさせることが、
営業組織が
やらねばならない最初の作業。
お客さまは売れる商品を欲しがるが、
それがいつまでも
続かないことも知っている。

実際に店頭を眺めれば、
売れない商品も
たくさん並んでいる。
売れる商品ばかりなら
儲かって笑いが止まらないだろうが、
一方では
どこでも同じ品揃えになって、
消費者にとっては
魅力の薄い風景になる。
売れる商品と売れない商品が共存し、
小売店の個性が表現されている。

売れる売れない以上に、
お客さまは
高品質の商品を求める。
こうした商品を常に陳列することで、
地域の消費者から
小売店への信用は大きくなり、
購買を目的とした
来店者が増えていく。
会社や商品の値打ちを認めれば、
お客さまは必ず買ってくれる。

そのうえで「良い商品」を
積極的に販売する策を提案すれば、
お客さまは
営業マンの言葉を受け入れて、
できる限りのサポートを約束してくれる。
「良い商品」が売れてくれたら、
お客さまにとっては
一番望む状態になる。
そこへ至るまでが
小さな会社の正念場。

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2010年6月25日 (金)

一人ひとりを会社のファンに育てる戦略02

お客さまが店頭で
商品を選ぶ際に、
「安いから買う」から
「良いから買う」へ
転換させることが重要。
「安いから買う」は一目瞭然だから、
お客さまにはわかりやすい。
会社が努力する方向も
コストダウンと利益の圧縮と明確だが、
競争が進むほど
将来への展望が開けなくなる。

これに対して「良いから買う」は、
お客さまの意識へ
会社や商品の情報を送り込み、
価値観を共有させるプロセスが
必要不可欠になる。
そのためにはお客さまに
会社や商品の値打ちを訴えて
理解と共感を得なければならないから、
小さな会社の営業組織には
遠回りに思えてしまう。

しかしメディアが
分散化する流れの中で、
一人ひとりのお客さまに
語りかける手法も、
実に多くの選択肢が
広がっているのも事実。
小さな会社の営業組織は、
大きな会社と同じことをやらずとも、
自分の背丈に合わせた方法で
お客さまを会社に取り込める。

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2010年6月24日 (木)

一人ひとりを会社のファンに育てる戦略01

営業組織が
さまざまなメッセージを
発信すると、
お客さまは
商品を買い求めるときに、
それぞれの意味を
認めるようになるから、
消費した後には
会社や商品の値打ちについて
何らかの判断を下す。
プラスの度合いが強ければ、
お客さまから会社への
アプローチが始まる。

同じ商品を繰り返し買ったり、
系列の商品グループを揃えたり、
お客さまの生活の中に、
会社の顔が浮かんでくる。
商品に深く関わりながら、
お客さまは会社の
歴史と文化を共有する。
こうしてお客さまの意識に
会社や商品は、
ブランドという形で
根づいていく。

ホームページにアクセスしたり、
PR誌を定期購読したり、
お客さまから積極的に
メッセージを探すようになると、
会社や商品はすでに
生活の一部に組み込まれている。
不祥事でも起こさない限り、
会社と共に歩んでくれる。
新しい試みに対しても、
好意的に迎えてくれる。

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2010年6月23日 (水)

長期的な視野に立ち先手を打っているか05

とりわけ販売促進の
アウトソーシングは、
商品を売る力が
営業組織の内部で養われない。
営業マンを
マネジメントする能力は、
営業現場を経験する
プロセスで高まるから、
商品を売った経験がない
マネージャーが生まれると、
アウトソーサーに
販売促進を丸投げしかねない。

営業マンの現状を見ていると、
アウトソーシングに踏み切る
気持ちもわかるけれど、
会社の期待に応えるパートナーとして
苦労するのは同じである。
会社の内にいようと外にいようと、
関係が切れるときは切れると思わず、
今いる営業マンを育成したほうが
メリットは多い。

寄ってたかって
商品を売ろうとすれば、
ひとりの営業マンの
役割は多面的になる。
それどころか
会社の仕事全般に関わって、
それぞれの部署に
貴重な提案を行う。
こうした人材を育てることが
営業組織と会社の
共通する目的なら、
アウトソーシングは
そこまでは対応できない。

営業組織が
長期的な視野に立ったとき、
一番注意しなければならないのは、
うまくいったときのことだけを
考えること。
むしろ最悪の状況を想定し、
それでも堪えられる組織に
革新することが、
小さな会社の営業組織には
必要とされている。

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2010年6月22日 (火)

長期的な視野に立ち先手を打っているか04

未来ビジョンを踏まえて
営業組織を形づくろうとすると、
どうしても大きな会社を意識して
時代に乗り遅れないように考える。
しかしヨソの会社は、
あくまでもヨソの会社。
パソコンで伝票を発行しなくとも、
手書きで間に合うなら、
それはそれで構わない。

営業マンの能力も含めた
会社の実情に対応し、
営業組織が責任を持って
実現できる手を打つことである。
先手を打ったつもりが先走り、
パソコンやモバイルに
埃がかぶっている会社は、
掃いて捨てるほどある事実を
忘れてはならない。

会社のサイズを
大きくしないように、
販売促進も含めた
アウトソーシングを、
積極的に採り入れている
営業組織も多い。
人件費を流動費化させることを目的に、
将来的な展望を持たずに
アウトソーシングを導入するなら、
双方のためにやめたほうが良い。

アウトソーシングは
蓄積されたスキルと
ノウハウを利用でき、
会社の弱みを早急に補える
利点もあるが、
人材を育てられない
問題も内包。
将来的に本社機能と切り離し、
パートナーとして組み込む
意思がなければ、
リスクが高い選択である。

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2010年6月21日 (月)

長期的な視野に立ち先手を打っているか03

ホームページにしても
PR誌にしても、
最初から立派なものは
作らないことだ。
導入コストを費やすだけでなく、
ランニングコストを
見込まねばならないから、
売上で吸収できる
算段がつかなければ、
会社の中から批判が渦巻き、
結果的に
中途半端な形で頓挫する。

同じように
諸々のシステムやプログラムも、
ライバル会社の動向に追随して、
性急に導入しないほうが賢明。
今の業務を冷静に捉え直して、
優先順位のコンセンサスを得たうえで、
一時的な効率の悪化も配慮しなければ、
効率的に機能できない恐れもある。

システムやプログラムの
導入を提案するときは、
費用と機能および
効用を示すだけでなく、
会社の将来に
どのような影響を及ぼすか、
シミュレーションを添付する。
営業マンが習得するまで
どのくらいの時間がかかり、
実効性が表れるのはいつ頃か、
きちんと計画を立て
了解を得なければ、
営業組織は
会社という後ろ盾を失う。

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2010年6月20日 (日)

長期的な視野に立ち先手を打っているか02

今までの商品のラインと
まったく異なる分野であれば、
営業組織の中でプ
ロジェクトを立ち上げ、
新商品発売の
目途が立ったときから
営業マンを稼働させねばならない。
新しい販売網を立ち上げるには、
情報の提供だけでは無理。
既存商品の売上を落とさないように
バランスをとりながら、
営業マンを配置するのは
なかなか大変。

今のスタッフで
手が足りなければ、
営業マンを募らねばならない。
経験者を求めるのか、
新人を採用するのか、
新規開拓の失敗も視野に入れ、
実際に稼働させるまでの
研修プログラムを組んだうえで、
具体的なスケジュールを調整する。

営業マンを
サポートするために、
営業組織は
さまざまなメッセージを発信するが、
それには必ず予算が伴う。
一度スタートした情報提供は
原則的に継続されるから、
財務経理スタッフと
打ち合わせながら
無理のない範囲で実施したい。

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2010年6月19日 (土)

長期的な視野に立ち先手を打っているか01

会社が一枚岩になって
商品を売る環境が整えば、
長期経営戦略は
営業戦略と連動せざるを得ない。
営業組織は
変化する状況に対応して
最適な結果をもたらすだけでなく、
会社の未来ビジョンを踏まえて
新しい枠組みを
提示するよう求められる。

会社が安定して成長するためには、
膨張する経費を飲み込んで、
売上を恒常的に
伸ばさねばならない。
今と同じことを繰り返していたら、
単純再生産を延長するだけで、
会社の可能性は切り開かれない。
会社全体と連動しながら、
営業組織を革新することが肝心。

新商品開発に対しては
マーケティングなどを通して、
かなり早い段階から
当事者として関わらざるを得ない。
新商品が発売されてから
行動を起こしても間に合わず、
あからさまに動けば
先行するライバル会社に察知される。

こうした場合には、
PR誌やフリーペーパーが
効果的に機能する。
新しいコンセプトを
上手に滑り込ませて、
自然な形で新商品が登場する
舞台を整える。
インタビューや
アンケートという形式で、
お客さまを
ガイダンスするのも有効。

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2010年6月18日 (金)

儲けていかなければ会社は潰れてしまう05

短期的な利益を軽視すれば
長期的な繁栄は実現できず、
長期的な繁栄だけを
頭の中に描いていると、
短期的な利益をもたらす
具体策が生まれない。
儲けることで会社が潤い、
社員が働きやすくなることを、
営業組織は周知徹底して
当事者意識を養わねばならない。

会社が利益を確保できなければ
精彩を欠き、
会社が利益を高めれば
活力が生まれる。
それはお客さまにも
確実に伝わるから、
儲かっている会社に人は集まり、
そうでなければ人は離れる。
営業組織が
目指すところへ行き着くにも、
営業マンは
会社を儲けさせねばならない。

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2010年6月17日 (木)

儲けていかなければ会社は潰れてしまう04

営業組織が
お客さまへ送るメッセージは、
頭の中で創られるものではないから、
熟成するまでのプロセスで
営業現場へ再び落とし込めば、
着実に成果へ繋がる要素を
多く含んでいる。
会社や商品の値打ちを
高める背景には、
日々の営業マンの行動がある。

営業組織が利益を重視すれば
営業マンも効率的な販売を心がけ、
会社全体に
コストに対する
意識が生まれてくる。
同じ売上でも
経費を節減すれば、
利益が高くなるとわかってくる。
会社から言われてやるのではなく、
一人ひとりが
コストダウンにチャレンジする。

会社の中の全員で
利益を高めていけば、
それをどう使うのか、
それぞれの発言力も強まってくる。
会社の成長と発展が
全員のモチベーションと気づくから、
利益はそこに集中的に注ぎ込まれて、
さまざまな分野で
市場の競争に勝ち抜く
環境が整えられる。

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2010年6月16日 (水)

儲けていかなければ会社は潰れてしまう03

既存商品を中心に
売上を構成し、
既存のお客さまを維持するのも
大切な戦略。
既存商品に生産コストはかかるが
開発コストはかからない。
既存のお客さまを
維持する経費は
新規開拓に比べると
二割前後で賄える。
お金をかけず
売上を伸ばすことを
基本に据える。

既存商品を売るには
今までの実績を
参考にするだけでなく、
一つひとつのアイテムの
可能性を捉え直し、
全体の枠組みを
再構成することが必要。
従来の延長線上で
商品を売ろうとしても、
同じ切り口で勧めていたら
尻すぼみになるのは目に見えている。

既存のお客さまを維持するのも、
今まで以上に親密な
コミュニケーションをとらなければ、
売上を伸ばすことに貢献してもらえない。
単純に訪問頻度を高めるのではなく、
きめ細かなサービスの提供が、
お客さまの協力を得るのに必要不可欠。

こうした短期的な販売展開が、
長期的な営業戦略の礎になる。
目の前のお客さまに
商品を買わせる知恵が、
人を引き寄せる
コンテンツとして結実する。
どんなことをしても
商品を売ろうとする
営業マンの努力が、
均一な営業品質を
お客さまに提供する源泉。

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2010年6月15日 (火)

儲けていかなければ会社は潰れてしまう02

会社の経営状態が悪くなるほど、
営業組織は機能しなくなり、
営業マン個人の
パフォーマンスに
頼らざるを得なくなる。
会社の目的は
利益を高めることだけれど、
利益よりも売上を
欲しいときもあれば、
とにかく現金がなければ
回らないときもある。

お客さまと掛け合って
商品を大量に押し込むのは、
双方共にプラスにならないから
基本的に間違っているが、
倉庫の商品を捌かねば
会社が危ないのなら
話は別である。
脅してもなだめてもすかしても
手段を問わず、
営業マンに商品を突っ込むよう
命じるしかない。

こうした事態を招かないために、
営業組織は日頃から営業マンに
売上目標を達成するよう
周知徹底すると共に、
商品を売る仕掛けを
さまざまな場所に
張り巡らしておくことだ。
販売ルートが
ひとつしかなければ、
そこが詰まれば
打開策を見つけられない。

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2010年6月14日 (月)

儲けていかなければ会社は潰れてしまう01

営業組織は
会社や商品の
値打ちを高めるために、
さまざまなメッセージを
あらゆる方向から発信するが、
お客さまに浸透し
行動に移されるまで、
タイムラグを避けられない。
その間の売上を埋めるのは、
それぞれの営業マンの
パフォーマンス。

売上目標が
予定通りに達成されていなければ、
営業マンは
ジタバタとあわてることだ。
こうしたときに泰然としていたら、
会社の中の誰からも信頼されない。
ポーズで騒ぐのではなく
本心から焦れば、
商品をお金に換える
発想が浮かんでくる。

ライバル会社に
ヒット商品が生まれたら、
指をくわえて見ているのでなく、
少しでも類似している商品を
ヒット商品のすぐ側に陳列して
衝動買いを誘う。
小判鮫のように
ヒット商品の
おこぼれを頂戴すれば、
何もしないより
間違いなく売上は伸びる。

あれもこれも
大きく売上を稼げる方策ではないし、
その場しのぎと言われても
反論できない。
しかし大事なのは
営業マンが少しでも
売上を伸ばすために、
必死で駆けずり回り、
ない知恵を絞り出すことである。
それを見ている会社の人間は、
頼もしいと思うに決まっている。

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2010年6月13日 (日)

おもしろい会社ならお客さまは振り返る05

こうしたときにも重要なのは、
会社や商品の個性を
伝えることである。
リーフレットを大量に
配布するわけにもいかないから、
コンテンツを
ホームページやPR誌へ転載し、
さまざまな表現手法を駆使しながら、
何度でも繰り返し
メッセージを発信する。

会社や商品が提案する
ライフスタイルに、
お客さまが興味を持って
反応するようになれば、
会社が大きいとか
小さいとかにかかわらず、
意識と意識が繋がる
コミュニティを形づくれる。
大きな会社のように
大量の情報を一度に
発信できないのだから、
小さな会社の営業組織は
飽きることなくコツコツと、
定期的なメッセージの発信を
継続すること。

そのうちにお客さまからの
レスポンスが戻ってきたら、
ていねいに扱って
温もりの感じられる
メッセージを返したい。
大きな会社より小さな会社のほうが
小回りが利くだけ、
お客さまと特別な関係を築くことも
スピーディに実現できる。

大きな会社が
たくさんのお客さまから支持されるなら、
小さな会社は
少人数でも密度の濃い
お客さまの支持を得よう。
そのためにもメッセージの内容が、
一人ひとりのお客さまに
具体的でわかりやすく、
身近に感じられることを
強く求められる。

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2010年6月12日 (土)

おもしろい会社ならお客さまは振り返る04

リーフレットだけに頼っていたら、
営業マンは成果を上げられない。
お客さまの目の前にいるのは
営業マンだから、
クロージングへ落とし込む
最後の詰めを誤れば、
営業組織が仕掛けた苦労は
すべて水の泡になる。

リーフレットの内容が
お客さまの興味を引くほど、
営業マンも自分のスキルを
磨かねばならないというわけだ。
寄ってたかって
会社や商品を売るにも、
最前線でアドバンテージをとるのは、
一人ひとりの営業マン。

最終的に商品を
買い求める消費者も、
探しているのは
今までと違った会社や商品。
店頭に並べられた商品を眺めて、
どれも似たようなパッケージなら、
知名度の高い
大きな会社の商品を選ぶ。
他に参考にするのは販売価格だが、
必ずしも安い商品が
選ばれるとは限らない。

赤いパッケージの流れの中に、
ひとつだけ黒いパッケージを放り込めば、
確かにお客さまの目に留まるが、
それで手に取ってもらえる
ということでもない。
パッケージの色を黒にする
根拠がなければ、
小手先の手法では
お客さまの心は動かない。

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2010年6月11日 (金)

おもしろい会社ならお客さまは振り返る03

会社や商品の物語を綴るのに、
最も注目したいのは
創業者の経歴。
どんな業界でも
事業を起こす人は、
ぼんやりと
会社を立ち上げるわけがない。
そこには他の誰にも
見られない夢があり、
転んだり滑ったり挫けたりした
ドラマがある。

ライバル会社や競合商品と
姿形は似ていても、
それぞれに固有の歴史があり、
そこで築かれた
オリジナルな文化がある。
文章にすることで
カテゴリーに収束されず、
世の中で唯一の存在であることを
強く主張できる。
これは、創業者の話に限らない。

どんなに巧みな話法を操っても、
営業マンがお客さまへ
こうしたことを伝えるのは、
そう簡単にできることではない。
しかし特別な能力を
持たない営業マンでも、
営業組織が
リーフレットを準備していたら、
平気でお客さまの懐へ
飛び込んでいける。

リーフレットを準備するには
手間もお金もかかるが、
それで営業マンが大きな会社と
五分に渡り合えるなら、
小さな会社にもたらす効果は
計り知れない。
お客さまに伝わる
具体的でわかりやすい文章で、
会社や商品の魅力を
存分に盛り込む。

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2010年6月10日 (木)

おもしろい会社ならお客さまは振り返る02

一番効果的なのは
会社や商品の物語を、
一〇ページから三〇ページの
リーフレットにして、
お客さまに直接手渡し
読んでもらうことである。
カタログやパンフレットではなく、
ストーリーとして表現された
リーフレットなら、
その場で読んでもらえるかもしれない。

会社や商品の物語を読んで、
他の会社や商品と
ひと味違うと思ったら、
そのとき初めてお客さまは
営業マンの顔を確かめる。
書かれた言葉の行間を、
営業マンと話すことで埋めようとする。
営業マンのパフォーマンスは、
リーフレットを踏まえておくのが原則。

リーフレットを作成する段階で、
会社や商品の個性は
最大限に引き出される。
ライバル会社や競合商品と
イメージが重なり合ったら、
その時点でお客さまは読むのをやめる。
カタログやパンフレットのように、
データやビジュアルに
逃げるわけにいかない。
物語を伝える表現力が、
お客さまを振り向かせるか否かの
生命線になる。

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2010年6月 9日 (水)

おもしろい会社ならお客さまは振り返る01

小売店や問屋の担当者は
営業マンと
面談するのが仕事だから、
アプローチからクロージングまで
毎日同じような話を聞かされる。
営業マンの名刺を眺めて
実績のある大きな会社や、
成長目覚ましい会社なら
真剣に話を聞くが、
そうでなければ
どこか上の空で時間を潰す。

小さな会社の営業マンが、
ロールプレイングで
習ったばかりのアプローチ手法で、
お客さまを引き込もうとしても、
次にどんな言葉を
投げかけようとしているか
先刻お見通しというわけだ。
ひとりの営業マンに
時間をかけるわけにいかないから、
話の途中で腰を折る。

奇をてらったアプローチは、
お客さまを断りやすくするだけ。
派手な服装で目を引こうとしても、
違和感を覚えられたら逆効果。
親しげなコミュニケーションをとろうと、
友だち言葉で話しかけたら
摘み出される。

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2010年6月 8日 (火)

世間の常識に従っていたら勝ち残れない05

大きな会社は
間口が広いから、
社会科学を援用して
市場や人間を分析する。
基本的に法則を逸脱しない
自然科学と比べ、
社会科学は調査結果のサンプルを
確率的に計算した推論だ。
絶対に正しいとは
断言できないところに、
小さな会社が付けいる
隙が生まれてくる。

小さな会社は、
文学をベースにした発想を
膨らませたほうが効果的。
大きな会社が
マクロの視点で人間を捉えるなら、
小さな会社は
一人ひとりの人間にこだわりたい。
実際に商品を
買ってくれるお客さまを、
ありのままの姿で
捉えることが重要。

世間の常識という尺度で測れば、
必ずしも主流派ではない人たちでも、
会社の商品を求める中心の層なら、
そこにターゲットを絞り込むのが
小さな会社の営業戦略。
それだけお客さまを深く知り、
細かいところまで
理解しなければならない。

杓子定規に人間を切り分けず、
会社や商品とお客さまを繋ぐには、
お客さまを満足させようとするより、
会社や商品の個性を強く打ち出して、
お客さまを引き寄せたほうが
実効性は高い。
常識的な発想で
会社や商品を演出しても、
お客さまの目には
魅力的に映らない。

文学の発想を膨らますのは、
会社や商品の個性を掘り下げて、
他にないオリジナリティを
表現するのに必要だから。
どこにでもある会社と
世間から見られたら、
大きな会社から数えられて
順番が巡ってくるまで、
おとなしく待っているしか
打つ手がない。

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2010年6月 7日 (月)

世間の常識に従っていたら勝ち残れない04

事実を批判する声が
聞こえたら、
賛同する声はないのか
耳を澄ませたい。
世間の常識はいつも
時計の振り子のように揺れている。
どちらにシフトすれば、
どれだけバッシングを受け、
それは収穫に見合う
バランスをとれるのか、
営業組織は常に冷静に
計算しなければならない。

詐欺商法まで踏み込んだら、
会社にとって
致命傷になるのは当たり前。
どこから先が
世間が許さないグレーゾーンなのか、
それを判断するのも
健全な生活者の視点である。
人間を観察する方向性を失えば、
スキルに目を奪われて自滅する。

小さな会社の営業マンは
等身大の人間を知り、
それを営業組織へ
フィードバックしたうえで、
寄ってたかって
目的を遂げることが肝心。
ひとりだけでは
大きな会社に敵わなくとも、
全員の知恵と汗を振り絞れば、
負けない闘い方を展開できる。

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2010年6月 6日 (日)

世間の常識に従っていたら勝ち残れない03

たとえば新聞の記事や
TVのニュースで
詐欺商法について報道されるが、
それを見聞きして
犯罪と切り捨てているだけでは、
小さな会社の営業マンとして
頭が固すぎる。
素直に捉えれば、
どのような表現が許されないか、
どれだけの情報をお客さまへ
提供しなければならないか、
営業マンは
どんな言葉を
口にしてはいけないのか、
基本的なガイドラインが示される。

裏から読めば、
詐欺商法が大きな問題になるのは、
説得する表現や
アプローチに魅力を感じて
騙される人が多いからである。
詐欺商法は営業マンの言葉が
商品の内容と伴わないから
犯罪になるが、
商品の品質が保証されていれば
優秀なプロモーション。

生活者の視点を持つということは、
大勢に流される立場に
身を置くのではなく、
事実に対して複層的な角度から捉え、
それぞれの当事者としての
想像力を働かせることである。
詐欺商法を断罪するだけでは、
世間の常識が
どこにあるか理解できない。

こうしたことに
意識が及ばないと、
イベントのキャッチコピーを
決めるにも、
誇大な表現で
後からトラブルを招いたり、
逆にお客さまの心を
くすぐらなかったり、
最適な落としどころが定まらない。
メディアの見解を世間の常識と
見誤らないことである。

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2010年6月 5日 (土)

世間の常識に従っていたら勝ち残れない02

大きな会社は
世間の声に耳を傾け、
歩調を合わせなければ
バッシングされる。
法令で許される範囲内でも、
たくさんの人に
違和感を覚えられたら、
あらゆる方向から
ブーイングが聞こえる。
常に優等生であることが、
大きな会社には求められている。

それに比べると小さな会社は、
ゲリラ戦術で闘うことが
認められている。
政府や官庁からの諸々の要請も、
小さな会社には
一定の猶予期間を与えている。
時代の流れには
乗らねばならないが、
いつでも先頭を切って
走ることもない。
こうした利点を活かすことである。

営業マンに求められるのは、
生活者の視点を失わないことである。
毎日普通に暮らしている人たちは、
決して正義を大上段に振りかざさない。
全体のバランスをとりながら、
最適な落としどころに着地する。
右に傾きすぎたら、
自然に左へ戻していく。

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2010年6月 4日 (金)

世間の常識に従っていたら勝ち残れない01

小さな会社の営業マンが
大きな会社と
同じことをやっていたら、
市場での競争に
勝てるわけがない。
法令に違反してはならないし、
世間からヒンシュクも
買いたくないが、
常識に捕らわれていたら
何もできない。
表から裏から斜めから、
狭くとも通れる道を探したい。

世間の常識とは、
いったい何を指すのだろうか? 
世間は移り気で、
常識は時代と共に変化する。
明治政府が官営工場を
民間に払い下げたのは、
当時は殖産興業政策として
正当なものだったが、
今の時代では間違いなく
贈収賄罪の嫌疑を受ける。

自動車の排気ガスひとつ取っても、
二〇世紀の後半までは
経済の発展と利便性が優先され、
大気汚染には目を瞑っていた。
それが今では世界中で
地球環境の保護が強く叫ばれ、
年々厳しい基準が自動車業界に
繰り返し求められている。

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2010年6月 3日 (木)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め06

その結果、
会社や商品の値打ちを高め、
商品をお客さまに売ることが、
自分を輝かせるとようやく気づく。
そのときに初めて
創業精神や経営理念を踏まえた
会社の文化を、
営業マンは
武器として使いこなせるようになり、
営業組織のサポートを素直に受け入れる。

集合研修で
サラッと理屈を説き明かせば、
会社や商品を売る目的を
納得させられるなら、
営業組織にとって
こんなに楽なことはないのだが、
残念ながら
生身の人間の意識を変えるのは
それほど簡単ではない。
時間をかけ手間をかけ、
いくつもの舞台を準備せねばならない。

営業組織はそれぞれの段階で
成果を上げられるように仕掛けながら、
並行して会社の将来を担う
営業マンを育てねばならない。
どちらか一方に集中したいところだが、
会社の経営活動を
休止するわけにいかないのだから、
上手にバランスをとりながら
双方共に実現させることである。

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2010年6月 2日 (水)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め05

営業組織は会社の協力を得て
営業マンにチャンスを与え、
周囲に認められることで
当事者意識を持つように育てる。
営業マンが自信満々で
会社のイニシアティブを握ろうとしたら、
全力を傾け容赦なく叩きのめして
自分の未熟さを思い知らせる。

これを繰り返していくと
必要な人材だけが勝ち残り、
会社全体が
引き締まった雰囲気に包まれる。
弱い営業マンを
成長させてから潰すのだから、
非効率的に受けとめられるが、
辞める営業マンは圧倒的に少ない。
会社に根づいてから潰されても、
もう一度闘う気持ちになれる。

会社や商品を売る目的は、
営業マンが会社の当事者と
自覚するプロセスで、
いつの間にか身についてくる。
会社という組織に深く関わり
引き下がれなくなれば、
否が応でも自分が立つ場所を
深く掘り下げざるを得ず、
営業マンとしての
アイデンティティに
こだわるようになる。

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2010年6月 1日 (火)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め04

営業組織はこうした傾向を
心から歓迎すると共に、
この段階になれば
ガツンと一撃を食らわすことも必要。
わかり合うことは、
甘やかすことではない。
従来の思考や発想を打ち破るには、
既存のスタイルを倒さねばならない。
譲られた席に座っても意味がない。

むしろ上も下も関係なく
会社をどうするかを巡って、
口角泡を飛ばして議論を重ねる状態が、
組織に活力を生み全社員に
当事者意識を植え付ける。
言葉遣いが多少間違っていても、
礼儀作法をわきまえていなくとも、
そんなものは棚の上に置いておき、
真正面から堂々と捻り潰す。
それでシュンとするようなら、
会社を背負う人材には育たない。

そうなると不思議なもので、
上司から誘われるのを
嫌っていた部下が、
上司に時間を割いてほしいと
迫るようになる。
目がランランと輝いて
戦闘意欲が剥き出しになっていたら、
会社を支える当事者としての
自覚と責任が生まれるまで、
もうひと息である。

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