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2010年5月31日 (月)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め03

一番即効性が高いのは、
営業マンを
会社の当事者として
関わらせることだ。
社内報の編集や
労働組合の進行など、
全社的に運営する仕事のスタッフとして、
若い営業マンを抜擢すれば良い。
同期のひとりが
会社の当事者として熱気を帯びれば、
その熱は同世代を中心に広がる。

上司や先輩から
会社や商品の値打ちを説かれても、
若い営業マンには
他人事にしか聞こえないが、
ライバルの口から
同じことを聞かされると、
自分の問題として
捉えざるを得なくなる。
ほとんどの場合は
感情的に反発し、
お客さまからの拒絶の言葉を
そのまま繰り返す。

その内容がどうであれ、
会社について語り合うようになれば、
当事者意識は少しずつ熟成していく。
同世代の横の繋がりは、
ストレートにぶつかり合うことも多いが、
さまざまな立場からの意見を吸収し、
ときには営業組織や会社に対して、
真正面から対決することもある。

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2010年5月30日 (日)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め02

営業マンが
仕事とプライベートに
一線を引きたいなら、
営業組織は
仕事をデザインすることで
営業マンに会社を意識させるしかない。
他の部署での研修や
社史や社内報を利用した教育など、
営業マンの行動の拠点が
会社にあることを、
頭で理解させる手段はいくらでもある。

しかし皮膚感覚で
会社と一体感を持たせるには、
それほど多くの選択肢はない。
肝心なのは営業マン自身が
会社を評価することだから、
逆にどこを評価できないのかを聞き出して、
問題を解決するには
どうすべきか考をえさせるのが、
営業マンと会社の距離を縮める糸口になる。

同じテーマで
ブレインストーミングを実施し、
会社に対する意識を絞り込むのも効果的。
不平不満の意見も数多く出るから、
日頃から溜まっている
ガス抜きの効用もある。
他の営業マンが
どう考えているのかを耳にして、
それぞれが会社に対して
真剣に向かい合う。

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2010年5月29日 (土)

会社や商品を売る目的を意識に刷り込め01

高度経済成長期の営業マンたちは、
仕事が終わると連れ立って
ネオン街へ繰り出し、
夜遅くまで居酒屋や
麻雀屋でたむろしていた。
酒を飲んだり
麻雀を打ったりするだけでなく、
そこで会社や仕事の話を交わすことで、
お互いに同志として
闘っていることを確かめた。
 
れがいつ頃からか
酒席で仕事の話は野暮という風潮になり、
愚にもつかない話から
カラオケへなだれ込むのが定番となった。
仕事の話が御法度なら
上司の出番はないから、
世代間の交流もしだいに薄れていき、
ビジネスでのアフター5の
値打ちは軽くなる。

今さら上司が部下を誘っても、
喜んで付いてくるわけがない。
たとえご馳走してあげても、
部下のペースで引き回されたら、
上司の財布が空になるだけで、
会社や仕事の話は何も残らない。
ひと昔前の手法では、
営業マンの気持ちは
会社へ向かわない。

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2010年5月28日 (金)

営業マンのやる気とコミュニケーション05

心の弱さを克服しなければ、
いつまでも営業マンは育たない。
そのために会社の中で
衝突する機会を増やし、
上司や先輩が
フォローできる環境で、
自分の意見を主張する
経験を積ませていく。
自転車にたとえれば補助輪をつけ、
運転することに慣れさせる。

会社の中であれば
営業マンの意見を採り上げ、
意図的に成功体験を
身体に覚えさせられる。
能力を開花させるには
行動を認知されることが必要になるが、
お客さまは
営業マンの能力を引き出す義理はないから、
パフォーマンスを冷静に観察し
マイナスの評価を与えてしまう。

千尋の谷から突き落として
這い上がるのを待っても、
ほとんどの営業マンは獅子ではないから
谷底をさまようしかない。
百戦錬磨の営業マンには
物足りないに違いないが、
生まれたときから
苦労を知らない営業マンたちが、
営業組織の絶対多数を占めているのは
紛れもない事実である。
事実に基づいて戦略を立てなければ、
どんな計画も成果を上げられない。

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2010年5月27日 (木)

営業マンのやる気とコミュニケーション04

営業組織は
営業マンは弱いという前提に立って、
さまざまな
コミュニケーションを仕掛ける。
営業組織のリーダーになる人は、
さまざまな逆境に打ち克って
今日の地歩を築いているから、
皆が自分と同じように
強い心を持っていると思い込んでいる。

勉強することで頭は鍛えられるが、
経験を積んだからといって
心が鍛えられるとは限らない。
むしろ同じ経験を繰り返すことで、
心がしだいに痩せ細るケースが多い。
お客さまから何度も怒鳴りつけられると、
訪問する前から気持ちが委縮して
足が動かない。

こうした心の弱さを
サポートすることを目的とすれば、
営業組織は営業マンから信頼されて、
コミュニケーションはうまくとれる。
元々学習能力は高い営業マンが多いから、
適材適所に役割を与えれば、
期待以上の成果を上げてくれる。

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2010年5月26日 (水)

営業マンのやる気とコミュニケーション03

営業という仕事は
自分で自分を管理しなければ
成り立たず、
さまざまなスキルも
経験を積まなければ
効果を発揮しない。
営業組織は新人の営業マンに
行動を繰り返させることで、
営業という仕事の本質に気づき
興味を持ってほしいと考える。

営業組織の方針が
間違っているとも思わないが、
営業マンのコンセンサスを
得られなくなっているのも事実。
営業マンは
それぞれの力を持ち寄って、
合理的に仕事を進めたいと願っている。
どちらも譲らなければ、
平行線のまま交わらない。

営業という仕事の本質を歪めることなく、
営業マンのモチベーションを高めるには、
営業組織が会社を巻き込んで、
営業マンが商談を進めやすい
環境を整えるのが最善策。
常に会社と共に歩いている実感を持てれば、
営業マンは仕事から疎外されない。

営業マンから悩みを打ち明けられたら、
基本的に最後まで耳を傾けるのが原則。
心に溜まった不平不満を吐き出すだけで、
ストレスの大部分は解消される。
自分がやるべきことはわかっていても、
会社から見捨てられたような
淋しさに負けて、
スランプに陥る営業マンは多い。

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2010年5月25日 (火)

営業マンのやる気とコミュニケーション02

営業組織が
考えねばならないのは、
こうした営業マンたちの
心を奮い立たせ、
本気で商品を売らせることである。
そのために一番必要なのは
叱咤激励でなく、
営業組織の行動プロセスに
営業マン一人ひとりを巻き込むことだ。
会社が孤立させるから、
組織の外へ弾き出される。

営業組織の課題を
別に振り分けるのではなく、
常に全体の問題として
捉えるようにすれば、
営業マンの意識は
会社へ向かうようになる。
ホームページやPR誌でお客さまへ
定期的に情報を提供するのも、
営業マンの行動を
会社がサポートするのが目的と
理解されていく。

営業マンに対する評価は、
基本的に売上と連動する。
個人のパフォーマンスが優先され、
チームワークは後回しにされる。
営業会議での発言や
販売企画への提案は、
名刺に肩書がついてからでないと
評価されない。
売るか売らないか、
営業マンの生命線はそこにしかない。

それにも関わらず新人の営業マンは、
社内で基礎的な研修を受けた後、
会社からも営業組織からも放置される。
毎日報告書をチェックされ、
上司や先輩から厳しい話を受けるが、
肝心要の仕事の進め方については
具体的に指導されない。
自助努力で
ハードルを乗り越えるしかない。

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2010年5月24日 (月)

営業マンのやる気とコミュニケーション01

営業マンがお客さまとの
人間関係を重要視するのは、
そこに売上の源泉があるという
理由ばかりではない。
会社という組織の中で
自分の居場所を見つけられず、
お客さまとのやり取りを通して
初めて自分を確かめられるから、
会社より
お客さまのほうを大切に感じる。

ほとんどの営業マンは、
元々営業マンになることを
志していたわけではない。
新入社員のときに
配属されたのが営業部だから、
商品を売るのが
仕事と心得ているだけで、
他の部署への異動を望んでいる
営業マンも多い。
生活のために
営業マンを稼業としている。

営業組織も薄々は気づいているが、
営業マンは
商品を売る意欲が強いという
前提を崩すと、
売上目標を達成するための
計画を立てられなくなる。
他の部署と異なり
営業マンの行動を
監視下に置けないから、
必要以上に精神を鼓舞して
窮地へ追い込もうとする傾向が強い。

こうした政策に反応するのは、
ひと握りの営業マンだけである。
会社から課せられた
売上目標の数値を疑おうともせず、
創意工夫を重ねて
朝から晩まで駆け回り、
会社が望むだけの
数字をきちんと稼ぎ出す。
それを横目で眺めながら、
大多数の営業マンはシラケている。

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2010年5月23日 (日)

数値目標の背景を読み取らねば動けない05

数字はあくまで結果だから、
こうした行動はすべて
空振りに終わるかもしれない。
しかし小さな努力が
積み重ねられていることは、
間違いなく
一人ひとりの営業マンに伝わる。
余計なことを言われなくとも、
全身全霊を傾けて
商品を売ろうと決意する。

営業組織は会社へ問いかける。
誰のために会
社や商品の値打ちを高め、
何のために商品を売るのか。
営業マンの行動が
自分に無関係でないと、
全社員一人ひとりの胸に強く刻まれて、
それぞれの行動に変化が表れる。
会社と営業組織の
売上目標にギャップがあるなら、
皆で埋めなければならない
自覚も生まれる。
自分に何ができるかを、
全社員が問い直す。

大切なのは、
こうした空気が流れることである。
実際には営業マン以外の
誰も動かなくとも、
全社員がサポートする
意思を受けとめれば、
営業マンに
知恵も勇気も湧いてくる。

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2010年5月22日 (土)

数値目標の背景を読み取らねば動けない04

売上目標を設定したなら
達成するのが営業組織の役割だから、
そこまでのプロセスを
丼勘定で決めない。
営業組織の責任を引き受けると共に、
会社や他の部署の責任も明らかにして、
全社員が緊張感に包まれて
目標へ向かわねばならない。

売上目標が達成できない原因を、
営業マンだけに求めない。
商品を売るという視点から
全社員の機能と役割を再検証し、
それぞれの責任を問うようにしなければ、
会社が一丸となって闘えない。

企画開発スタッフが
小売店に足を踏み入れても、
商品を眺めるだけで帰ってしまう。
事前に営業マンに話して
担当者を紹介してもらえば、
自分が企画した商品を
お客さまがどのように評価しているか、
直接聞くことができる。
これからの企画に反映される。

会社の中でどれだけのスタッフが、
会社の商品を使っているのか。
家族や親戚、知人まで含めたら、
その人脈は大きな輪に広がるが、
一度でも商品を買い求めるように
勧めたことがあるのだろうか。
少なくとも会社や商品について
話しているだろうか。

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2010年5月21日 (金)

数値目標の背景を読み取らねば動けない03

成果評価という言葉で
言いくるめられて、
営業マン一人ひとりが分断されたら、
いつまでも営業組織は
ひとつのまとまらない。
合理的に計画を推し進めるには、
納得できる数字を根拠にして
実現できる目標を設定しなければ、
営業マンは
会社に対する不信感を生む。

勘違いしてならないのは、
これは営業マンを
甘やかすことでなく、
営業マンに
会社のルールを適用すること。
他の部署のスタッフと同じ基準で、
営業組織の目的に添って行動し
成果を上げた営業マンが評価される。
バントのサインを無視して
ホームランを打ってもダメ。

各部署から提出された予算を合計し、
会社が必要とする利益を上乗せし、
売上目標としている会社も少なくない。
営業組織は営業組織で、
会社が提示した売上目標とは別に
損益分岐点を計算し、
最低限のガイドラインを守りながら
営業活動を展開する。

こうなると狐と狸の化かし合いで、
どの数字を信じて良いか
わからなくなる。
結果しだいの場当たり的な対応で、
経費が膨らめば節約を徹底させ、
売上が伸びなければ押し込ませる。
そのうちに
どの部署のスタッフも考えなくなり、
言われたことだけに従うようになる。

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2010年5月20日 (木)

数値目標の背景を読み取らねば動けない02

新しい条件は加わらず、
営業マンの成長だけで
売上増を期待されることもある。
営業組織のスタッフを増やすのか、
それとも逆に減らすのか。
営業マンに対する教育研修は
どのように予定され、
どれだけ稼働日数に
影響を及ぼすのか。
具体的な内容を告げられなければ、
営業マンの成長が
売上に結びつく数字も読めない。
会社の事情だけで首を縦に振れない。

こうした背景を捨象すれば、
営業組織は営業マンを
精神論で動かすしかない。
数字の背景を説明できなければ、
ひたすら頑張るように
求めるだけになり、
営業組織を
ひとつにまとめるなど無理な話。
結果として元の木阿弥、
営業マンは勝手に走り出す。

営業組織は会社に対して、
営業マンは
商品を売るための道具ではなく、
会社の発展に貢献する貴重な人材と
強く主張することだ。
仕事の流れの中で成果は高められ、
市場の情勢で
成果に影響を及ぼされることを、
客観的な事実として会社に認めさせる。

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2010年5月19日 (水)

数値目標の背景を読み取らねば動けない01

会社の共通言語は数字だから、
仕事の計画も数字で確かめられる。
営業組織に
課せられた最大のテーマは
売上目標の達成だが、
現場と会社の数字を付け合わせながら、
最終的に会社の要望に添った
落としどころに決められていく。
営業マンは、
やるとなればやるしかない。

しかし営業組織は短絡的に
売上目標の数字を受け入れず、
根拠になる数字を明らかにするよう
会社に求めることである。
営業マンが試算した数字を否定して、
さらに積み上げた数字を
提示するのだから、
理由を説明されなければ
引き下がれない。

新商品の発売が予定されているなら、
発売時期と売上の見込みを聞き出して、
営業組織として
改めて売上予測を算出する。
企画開発部門は
新商品への期待が高く、
どうしても売上予測が
甘くなる傾向が強い。
競合他社の動向を見据えながら、
できる限り正確な数字を弾きたい。

その際にプロモーションの予算と
発売までのスケジュールを
打ち合わせなければ、
新商品がどれだけ売上に寄与するかを
計算できず、
営業マンの行動計画も見直せない。
新商品の発売が延びたときには、
売上目標は
どれだけ下方修正されるのか。

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2010年5月18日 (火)

仕事の流れが透明な会社ほど信用される05

こうしたテーマは、
明らかに
営業組織の守備範囲を越えている。
大きな会社では専任監査役や
社外取締役を増やしたり、
国際会計基準を採用したり、
さまざまな手法で
チェック機能を強化するが、
小さな会社では
会社を信じることが基本。

営業組織にできるのは、
それぞれの仕事の流れを
硝子張りにして、
お互いに理解できる
システムを築くよう
提言するしかない。
とりわけ会社の幹部は
社長が選任しているのだから、
そこへ疑惑の目を注ぐのは
天に向かって唾を吐くことになる。

営業組織は苦しい状況を迎えても、
架空の売上を計上したり、
水増しの経費を請求したり、
姑息な手段を用いてはならない。
一時的に難を逃れても、
悪事はいつか露見する。
会社のためと言い訳しても、
裁かれるのは個人である。

会社の内部が乱れているときは
営業組織が天下の大道を歩き、
会社の空気を変えていくのが
最善の道。
不正の兆しを見つけたら
社長に直言し、
どのように決断を下すかは
下駄を預ける。
改善の糸口が見いだせなければ、
営業マンは
懐に辞表を忍ばせて働くしかない。

そうならないことを祈りながら、
営業組織は
会社全体に働きかけて、
お客さまから信用され、
世間から認められるよう、
できる限りの努力を重ねる。
これからの時代には
透明度の高い会社ほど、
社会的評価が高くなるのは
衆目の一致するところである。

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2010年5月17日 (月)

仕事の流れが透明な会社ほど信用される04

営業マンとお客さまが
会社に求めるのは同じで、
社会常識や法令に
違反していないかの一点である。
そこさえクリアにしておけば、
誰も内部事情にまで
首を突っ込もうとは思わない。
会社の機密事項をクローズにしても、
コミュニケーションは疎外されない。

一番わかりやすいのは
仕事の流れをフロー・チャートにして、
それぞれの現場での役割と意味を
明らかにしたうえで、
客観的かつ公平な視点から、
ルールが守られているかをチェックする。
どこかに不正の影が隠されていたら、
間違いなくあぶり出される。

営業マンが
商品を売ることに集中できるように、
営業組織はバックグランドを整備する。
根も葉もない噂話が流れたときに、
確かな根拠で打ち消さなければ、
お客さまは不安に襲われるし、
営業マンは動揺する。
そうならないようにするのが
営業組織の仕事である。

どこの会社も
組織を動かすのは人だから、
仕事の流れを歪める原因の大半も
人である。
現場クラスの人の問題であれば
営業組織が介入する余地もあるが、
部門を統括する人の問題となると
そう簡単に踏み込めないのも事実。
経理部門全体の不正は
すぐには見破れない。

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2010年5月16日 (日)

仕事の流れが透明な会社ほど信用される03

営業マンの目から
会社が伏魔殿に見えたら、
会社や商品の値打ちを
高めようとしても、
どこか絵空事に
ならざるを得ない。
会社がやっていることに
疑問を感じたり
わからなければ、
迷わずストレートにぶつける。
ひとりで悩んでいても、
何も解決しない。

営業組織は
営業マンからの質問にすべて答え、
商品を売る自信を
植え付けることが肝心。
会社の中のあらゆる問題を
熟知したうえで、
できる限り
透明度の高い情報を開示したい。
そのためには逆鱗に触れることを恐れず、
あえて虎の尾を踏む勇気が求められる。

営業組織が知り得た情報を、
すべてオープンにすることもない。
どの範囲で情報を共有すれば
会社と営業マンが一体感を保ち、
お客さまから信用されるかを判断すれば、
合理的で公正な境界線を引ける。
会社が丸裸になることで、
不利な立場に追い詰められたら本末転倒。
会社と商品の値打ちを高めるのが目的。

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2010年5月15日 (土)

仕事の流れが透明な会社ほど信用される02

営業組織からの問い合わせは、
仕入先の照会まで
含まねばならない。
半加工品として
仕入れている場合でも、
そこに有害な物質が含まれていれば、
会社と商品の責任は免れない。
何かあったときに
お客さまから責められるのは、
最前線の営業マンであると
忘れてはならない。

少しでも怪しいところがあれば、
会社の仕事の流れから
排除したほうが賢明。
そうすることで
販売価格に転嫁されるなら、
多少の値上げなら
受け入れたほうが良い。
ライバル会社が使用していたとしても、
それが免罪符にならないことは、
さまざまなケーススタディから学んでいる。
公明正大な仕事の流れなら、
どこへ出しても恥ずかしくない。

会社の利益を最優先し
公益性を無視したことで、
すでに数多くの会社が失敗している。
同じ轍を踏まないために、
営業マンは
商品を売ることだけが仕事と考えず、
会社がやっていることすべてに
当事者として関わらねばならない。
営業マンがわからなければ、
お客さまに説明できない。

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2010年5月14日 (金)

仕事の流れが透明な会社ほど信用される01

営業マンが
どんなに頑張っていても、
商品に欠陥があるのが
明るみに出れば、
お客さまは店頭から
商品を一掃する。
消費者からのクレームで
電話が鳴り響き、
営業マンの仕事は
頭を下げて回ることになる。
こうした事態を招いたら、
一朝一夕では信用を回復できない。

営業マンが
売る商品に責任を負うのなら、
原材料や素材から
生産プロセスまで
知っておかねばならないが、
お客さまからの質問に
答えられる営業マンは
ほとんどいない。
原材料や素材は
耳慣れない横文字が多いから、
勉強熱心な営業マンでも
丸覚えするのがやっとである。

どうして
生産現場へ足を向けて、
購買担当者に
直接聞かないのか。
一人ひとりの営業マンが
動いていたら
仕事に支障を来すから、
営業組織が働きかけて
情報を集め整理する。
その際に専門用語を噛み砕き、
わかりやすく解説する
コメントを添えてもらう。

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2010年5月13日 (木)

営業組織は会社の幹部に営業しているか05

営業現場を経験していなければ、
営業マンから見れば
噴飯ものの意見も数多く出される。
ひとつの専門領域を極めて
幹部に昇り詰めた人ほど、
他の領域では
常識とされていることに疎いと、
改めて驚かされるケースも少なくない。
 
うしたときに営業組織は
粘り強くていねいに説明し、
コミュニケーションの基盤を
築くことが大切。
わからないのが悪いのではなく、
わからせないのが悪いのだ。
会社の幹部の理解が足りないとしたら、
営業組織が
アピールを怠っていたと考える。

それぞれの立場を
強硬に主張するのではなく、
お互いの意見を
融合させるようになれば、
今までとまったく違う
新しい会社や商品の
値打ちを発見できる。
そのプロセスで営業組織は、
会社の幹部から
睨まれることもあれば、
怒鳴りつけられることもある。

勘違いしてならないのは、
和気あいあいと談笑するのが
コミュニケーションではなく、
切羽詰まった状況で
言葉の刃を闘わせるのが、
会社を活性化させるコミュニケーション。
会社の幹部と斬り合う決意を秘めて、
営業組織は身を捨てねばならない。

営業マンひとりでは
相手にされなくとも、
営業組織として
束になってかかっていけば、
強い立場にいる会社の幹部の
心を動かせる。
営業組織が仕掛けなければ、
皆が問題を感じていても
会社は一歩を踏み出せず、
営業マンは
孤立無援の立場に追い詰められる。

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2010年5月12日 (水)

営業組織は会社の幹部に営業しているか04

営業組織からのレポートが
叩き台になれば、
他の部署の問題は棚上げにされて、
営業マンだけが矢面に立たされる。
言いたいことは山ほどあるけれど、
問題をすり替えてはならない。
問われた内容を一つひとつ解決し、
営業組織が目指すところを
認めてもらうのが先である。

その結果、
他の部署との関連が
明らかにされていく。
それぞれに改善を迫るのは、
後からでも充分に間に合う。
子供のケンカのように
堂々巡りをしていたら、
感情的な溝を深めるだけで
一歩も先へ進めない。
営業組織は強い意思を持ち、
会社を動かす覚悟を
決めねばならない。

会社の幹部は
バカでは務まらないから、
営業組織が
本気で商品を売ろうとする
気持ちが伝われば、
それぞれの立場から真剣に考えて、
さまざまな提案を営業組織へ行う。
営業マンでは考えつかない
ユニークな発想で、
会社や商品にアプローチする。

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2010年5月11日 (火)

営業組織は会社の幹部に営業しているか03

社長も含めた
会社の幹部全員に、
営業組織から定期的に
レポートを提出すれば良い。
単純な数値データは
すでに報告されているから、
その背景となる市場状況と、
それに対応する営業マンの行動と、
そこから導き出された
営業組織の戦略試案とが
レポートの内容となる。

売上が順調に推移していれば
会社の幹部は
黙って目を通すだけだが、
少しでも売上に翳りが見え始めたら
猛烈な攻撃が開始される。
細かいところまでチェックされ、
それぞれの専門領域から
痛烈な批判を浴びせ、
営業組織に納得できる回答を求める。

ほとんどの会社は
それがイヤだから、
お互いの立場を尊重するというタテマエで、
他の部署の仕事に干渉しないのが原則。
それでも会社という組織は、
滅多なことでは消失しないと
思い込んでいる。
市場の厳しさを
肌で知っている営業組織が、
同調しているようでは情けない。

どれだけ厳しい意見を突きつけられても、
最後まで逃げずに
言葉を交わすことが、
営業組織と会社の幹部の
コミュニケーション。
理不尽な攻撃であれば
徹底的に闘い、
合理的な指摘であれば
素直に従う。
一人ひとりのお客さまに接するのと
本質は同じである。

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2010年5月10日 (月)

営業組織は会社の幹部に営業しているか02

とりわけ会社の幹部に対しては、
ふだんから
コミュニケーションをとっておかねば、
会社単位で取り組む
新しい試みを提案しても、
いろいろな理由をつけて
反対されかねない。
賛成には責任を伴うが、
反対は現状維持だから、
反対するほうが心の負担は軽くなる。

営業組織の意見を
一方的に押しつけたら、
会社の幹部は面子に懸けても
受け入れようとしない。
難しいお客さまにアプローチするように、
相手の立場を充分に調査して
外堀を埋めてから、
一番攻めやすいところを狙って
口説き落とす。

同じ会社の一員だから
説明を省ける部分もあるが、
逆に徹底的に
論議を尽くさねばならない部分もある。
会社の幹部から質問を受けて
立ち往生しているようでは、
お客さまへのプレゼンテーションも
うまくいくわけがない。
偉い人だからと弱腰にならず、
きちんと向かい合うことだ。

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2010年5月 9日 (日)

営業組織は会社の幹部に営業しているか01

会社が一丸となって
商品を売るには、
営業組織だけの力では
及ばないから、
それぞれの部署に
協力を仰がねばならない。
会社のためになることだから
黙っていても動いてくれると思うのは、
営業組織を中心に
会社が回っている錯覚に
陥っているから。

誰だって自分の仕事に
プライドを持ちたいから、
皆がその値打ちを
認めていると考えたがる。
企画開発スタッフは、
自分たちの頭の中に
会社を成長させる
財産が潜んでいると思う。
財務経理スタッフは、
自分たちが動くことで
お金が適正に運用され
会社が発展すると思う。

他の部署を
軽視しているわけではないが、
日々の仕事に追われ視野が狭くなる。
言われてみれば気づくことでも、
言われなければわからない。
そうであるなら積極的に
他の部署へ働きかけ、
営業組織が何を考え
どう行動しているかを
理解してもらうしかない。

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2010年5月 8日 (土)

社長からメッセージを定期的に受けよう05

それをきちんと
受けとめた営業マンは、
お客さまから
を言われても怯むことなく、
会社や商品の値打ちを主張できる。
困難な状況を迎えても、
先人が堪えてきた風雪と比べるから、
あきらめることなく前へ進む。
ここに至って、
初めて社長の代理人として機能する。

こうしたときに社長と営業マンが
理性的にぶつかるなら、
営業組織は冷静に
局面を見守ったほうが賢明である。
酒の勢いで感情を爆発させるのは、
お互いに得るものはないけれど、
価値観や意見の違いを
論理的に闘わせるのは、
双方に新しい可能性を気づかせる。

会社という組織を
率いる社長だから、
営業マンの挑戦など
真っ向から胸で受けて立つ。
木っ端微塵に打ち砕かれても
営業マンはさわやかな気持ちになり、
完膚無きまでに叩きのめしても
社長の心に課題が残される。
会社が一枚岩になるのに
必要なプロセス。
それぞれの階層の立場を
乗り越えねば、
会社という組織は変えられず、
厳しい市場の中で
闘う集団は生まれない。

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2010年5月 7日 (金)

社長からメッセージを定期的に受けよう04

営業組織は
営業マンのために、
社長と社員を繋ぐ
パイプを準備することだ。
社長から提案されたら
皆が身構えてしまうから、
営業組織が仕掛けることで
双方向のコミュニケーションを
とりやすくなり、
風通しの良い空気が
社内にかもし出される。

営業マンが社長を
煙たく思わないようになったら、
営業組織はさらに
社長からのメッセージを引き出したい。
年に数度は
膝を突き合わせて
語る場を設けて、
営業マンに社長の言葉を
直接聞けるチャンスを与える。
日々の仕事へのモチベーション。

忘年会や社員旅行などの行事は、
双方のスケジュールを調整しやすく、
無理なく話し合える舞台を整えられる。
無礼講を勘違いして
社長に絡む営業マンも現れるが、
そこらへんは周囲が気をくばり、
社長を不愉快な気分にさせない。

社長の昔話を
退屈な過去として聞くか、
それとも貴重な経験として
耳を傾けるか、
営業マンの会社に対する姿勢が表れる。
社長の歩んできた足跡は
会社の歴史と文化であり、
営業マンがお客さまへ
伝えようとしている
会社や商品の値打ちを
生み出した源泉。

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2010年5月 6日 (木)

社長からメッセージを定期的に受けよう03

それが短い言葉でも
語りかけられたら、
社長との距離が
ぐっと縮まる気がする。
文章にすることで
内容は整理され、
話されるよりスッキリわかる。
仕事の空いた時間に目を通し、
充分に考えられるのも効果的。
いつもどこかで、
社長に見守られている
力強さを感じる。

全社員に声をかけるとなると
気が重いが、
週に一度のコメントを書くなら
社長も対応できる。
社長の言葉に一人ひとりが反応し、
組織が少しずつ変わっていけば、
社長は積極的に
社員へ働きかけるようになる。
通路ですれ違った社員に、
気軽に声をかけてくれる。

社長にしても社員との間には、
見えない壁が
そびえているのはわかっている。
幹部社員を集めて会議を開いても、
常に一線を画さねばならない立場だから、
どうしても叱責する場面が多くなる。
社員に対する不平不満を
胸の中に押し込んで堪えている。

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2010年5月 5日 (水)

社長からメッセージを定期的に受けよう02

社長が毎朝メールを発信して、
それを開くことから
一日がスタートする会社もある。
全社員の机に
パソコンが置かれているなら、
社内RANで繋げば
コストもかからないけれど、
どこの会社でも
すぐに真似られないのも事実。

一番簡単なのは週単位で、
社内報を作成することだ。
印刷された立派な社内報でなく、
会社の最新情報と
社長のコメントだけを載せたもの。
それを部署ごとに配布し、
全員に回覧させる。
部署内にファイルされるから、
営業マンはいつでも読み返せる。

社長のコメントは、
まとまった文章でなくとも良い。
「苦しい状況だが、
皆さんには頑張ってほしい」
と記されていれば、
全社員はここが正念場と奮い立つ。
「売上が落ちているのが気にかかる」
と書かれていたら、
営業マンは日々の仕事を
真剣に問い直す。

大切なのは、
社長の言葉を
ストレートに伝えること。
とりわけ営業という組織では、
営業マンは
朝から晩まで会社を離れるから、
社長を遠い存在のように思ってしまう。
社史や資料で調べた社長の人物像は、
頭の中で理解できても、
皮膚感覚までは染み渡らない。

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2010年5月 4日 (火)

社長からメッセージを定期的に受けよう01

営業組織が
ひとつにまとまって動くには、
会社の後ろ盾が必要不可欠である。
会社と営業マンにズレがあったら、
お客さまから信用されない。
営業組織が会社を充分に理解し、
一人ひとりの営業マンに
きちんと教えることが重要である。

会社を取り巻く環境は
常に変化しているから、
会社の現状を正確に捉えるのは
そんなに簡単なことではない。
過去の資料やデータなら、
ファイルを開けば手に入れられるが、
今このときに
会社がどこにいるのか、
営業マンは
きちんと把握しておきたい。

会社のトップである社長から、
肉声で語りかけてもらうのが
一番の早道である。
社長が何を考え
どう決断したのか、
こうしたメッセージを伝えられたら、
営業マンは状況判断を誤らず、
常に適切な対応で
会社に利益をもたらせる。

だからといって毎日のように
朝礼を実施したら、
間違いなく仕事の時間に食い込む。
社長の言葉だからと
直立不動で聞いて、
終わった後に
頭に何も残らなかったら、
メッセージを伝える役に立たない。
全社員を一堂に集めるだけでも
大変な作業である。

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2010年5月 3日 (月)

社長を会社の広告塔として徹底的に使え05

会社は社長に
一番高い給料を
支払っているのだから、
会社のために働いてもらうのは
大いに結構なことだ。
営業組織に限らずどこの部署でも、
社長を徹底的にコキ使えば良い。
だからといって社長に
現場の仕事をさせるのは、
明らかに非効率的で間違っている。

社長は会社の象徴的な存在で、
皆が担ぎ上げる御輿なのだから、
自分で担ぎ出したら値打ちが下がる。
お客さまを訪問しても構わないが、
世間話をして帰ってくることだ。
営業組織の全員が社長を持ち上げて、
立派な人物像として描いていれば、
お客さまは会えただけでも嬉しい。

社長の実像に欠点があるのなら、
内部で直談判すれば良い。
外へ向かっては社長を中心として
一枚岩で向かうのが、
会社という組織の基本原則である。
個人的な好き嫌いを理由に
原則を踏み外したら、
小さな会社は簡単に
大きな会社から
踏み潰されてしまう。

営業組織は
社長を表看板に掲げて、
さまざまな場所に顔を出して、
自由に振る舞ってもらうことだ。
その全体像の中から
会社の個性を抽出し、
メッセージとして
幅広く発信すれば、
共感と理解を
示してくれるお客さまがいる。
そこへ向けて働きかけるのが
営業の針路である。

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2010年5月 2日 (日)

社長を会社の広告塔として徹底的に使え04

会社に関わる人たちは、
社長を旗頭として日夜闘っている。
旗頭の目指すところが
全員で向かう場所であり、
旗頭の個性が
全員の行動に
大きな影響を及ぼしている。
そうであれば
旗頭の肉声をそのまま伝え、
言葉が足りなければ
全員でサポートすることだ。

お客さまとの商談の最後に
社長に同行してもらい、
楽々とクロージングへ
持ち込む営業マンがいる。
本人はうまくやっているつもりだが、
実にもったいない話である。
なるほど社長が顔を見せれば、
お客さまは大切にされていると思い、
喜んで契約書に
ハンコを押すかもしれない。

しかし社長を伴って現れた段階で、
営業マンは
アシスタントに成り下がる。
お客さまから軽く扱われ、
社長から頼りないと思われる。
それ以上に問題なのは、
営業マンが
社長の時間を独占することで、
いつまでも現場から
必要とされていると、
社長を勘違いさせてしまうことである。

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2010年5月 1日 (土)

社長を会社の広告塔として徹底的に使え03

たとえ社長の表現に
問題があったとしても、
毒にも薬にもならない文章で
お茶を濁すより、
会社が伝えたい真意は
お客さまへ届けられる。
明らかに社会常識や
法令から逸脱しているなら、
掲載する前に
社長に訂正を求めなければならないが、
それ以外の場合なら
叩かれてから修正したほうが良い。
叩かれるのもひとつの反応と受けとめ、
会社の指針の参考になると考えたい。

経営幹部が神経質になるほど、
世間の人は
社長の言葉を裏読みしない。
町工場に毛の生えた程度の規模で
「世界で一番の会社になる」と言っても、
身の程知らずと
批判するのは極めて少数派。
それどころか絶対多数の人は
その心意気に共感し、
できる範囲で応援したくなる。
業界の発展をきれいに願う会社より、
よほど親近感が湧く。

営業マンは最前線で
お客さまの声を
聞いているのだから、
社長のあいさつのページが
ツマらないと
評判を耳にしたら、
口を貝のように閉ざさずに
シッカリ意見を述べることだ。
社長に魅力を感じられなければ、
会社や商品は別と説明しても、
お客さまを説得できるわけがない。

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