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2010年3月31日 (水)

情報を公開し価値観を共有するシステム04

大きな会社では
組織が複雑になるから、
コンピュータによるネットワークを
整備しておかないと、
お互いに連絡を取るにも
無駄が多くなる。
小さな会社が
同じ環境とは限らないから、
必要に応じた
等身大のシステムを組んだほうが
実効性は高くなる。

大切なのはコンピュータを使うとか、
紙を使うとかということではなく、
営業マンが会社や商品の値打ちを
お客さまへ伝えやすいように、
いつでも必要な情報を
引き出せるようにしておくことである。
同じ情報に基づいて仕事を進めれば、
誰が担当してもブレは小さくなる。

営業組織は情報を公開するだけでなく、
その背景に
どのような意思があるかを説明し、
会社と営業マンが
歩調を合わせられるように、
双方の溝を埋める努力を
重ねることである。
同じ釜の飯を食べているのだから、
情理を尽くして話し合えば、
必ずコミュニケーションをとれる。

会社の論理を
一方的に押しつけるのではなく、
営業マンの疑問にていねいに応え、
情報をもたらした会社の事情を
理解させたうえで、
営業組織が
やらねばならないことを納得させる。
こうした手順を踏まないで
情報を垂れ流しても、
一人ひとりの営業マンは
持て余すだけである。

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2010年3月30日 (火)

情報を公開し価値観を共有するシステム03

営業マンが毎日提出する報告書も、
キーボードに打ち込んだほうが、
全員がいつでも閲覧できる
ファイルとして利用できる。
そのためには営業マン一人ひとり
にノートパソコンを与えて、
文字を書く程度の作業で
パソコンを扱えるまでに
慣れてもらう必要がある。

日常的にパソコンを
使いこなしている人にとっては、
報告書を作成するくらいは
朝飯前の仕事だが、
初めて触れる人にとっては
気の重い作業になる。
どこの会社でも全員に行き渡る
パソコンを揃えられると限らないから、
各々の環境を踏まえて
杓子定規に考えないほうが良い。

営業組織に数台のパソコンしか置けないなら、
ふだんは伝票発行や在庫確認に
使われるケースが多いから、
空いている時間
に簡単な操作で画面を切り替え、
営業マンが情報を
手に入れられるようにすれば良い。
仕事に使わないパソコンを一台購入して、
営業マンが自由に使えるようにしておけば、
お互いに基本を教え合うようになる。

パソコンは便利な道具だが、
営業マン全員がパソコンに向かって、
お互いに声をかけないようになったら、
肝心要の意思疎通を図れなくなる。
パソコンを検索して
それぞれの意見を引き出すより、
生身の人間が向かい合って
言葉を交わしたほうが
コミュニケーションをとれる。

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2010年3月29日 (月)

情報を公開し価値観を共有するシステム02

商品の生産情報や在庫情報は、
ディリーで営業マンに
提供しなければならない。
大きな会社では
モバイルで問い合わせれば、
ジャストインタイムの在庫を確認できる。
そこまでは無理にしても
営業マンが検索すれば、
パソコン画面に
ディリーの情報を表示してほしい。

営業組織が営業マンに
売上という数字を要請するなら、
そこに繋がる数値データのすべてを
積極的に公開することだ。
数値データを読み慣れることで、
営業マンは論理的な思考を身につけ、
合理的な販売企画を提案できる。
会社の経営陣とも
価値観を共有しやすくなる。

営業マンがいつでも
会社情報を見られるようにするには、
営業組織が中心となって
他の部署と連携し、
仕事の流れの中で
基本情報を落とし込めるように
システムを組むことだ。
情報入力だけを目的とした作業を加えると、
それぞれの現場の負荷が大きくなり
長続きしない。

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2010年3月28日 (日)

情報を公開し価値観を共有するシステム01

営業マンが
営業組織の目的に添って
行動するには、
会社が何を大切にするかという
価値観を共有して、
状況に応じた最適な判断に
基づくことが必要になる。
そのために営業組織は
できるだけ多くの情報を開示して、
営業マンが自分で考える
準備を進めることが重要になる。

営業マンは会社の利益を重視して
行動するのが原則だが、
資金繰りや期末の決算対策のために
売上を優先せざるを得ないときもある。
こうしたときに指示を与えるだけでは、
営業マンは適切な行動をとりにくい。
どうして売上を優先するのか
理解できないからである。

日頃から貸借対照表や
損益計算書の読み方を教え、
当月の試算表などを
全員に閲覧させれば、
いつまでにどれだけの売上の
絶対額を求められているのか、
一目瞭然で営業マンは了解する。
それに伴ってプライスダウンの幅
やノベルティの提供など、
付帯要素を打ち合わせる。

地域を限定して
イベントを開催したり、
通常の訪問予定を解除して、
受注高を見込めるお客さまを
優先したり、
短い期間でも
やれることはたくさんある。
情報を明らかにしたうえで
筋道立てて説明すれば、
営業マンはハードルを乗り越えるために
意欲的に行動する。

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2010年3月27日 (土)

お客さまと会社で切り開くコミュニティ05

会社が経営活動を展開する
究極の目的を踏まえたら、
商品を売ることは
そのプロセスとして捉えられる。
そうであるなら
ゴールの風景を明らかに示して、
たくさんの人を
ゴールー向かうように誘うことが、
結果として商品を売るために
最も合理的な選択ということになる。

逆説的な言い方だが
ゴキブリを駆除する薬を
造している会社は、
ゴキブリがまったくいない
世の中を目指している。
目的が達せられたら
薬は売れなくなるが、
それでもゴキブリを駆除する
力の強い薬を開発する。
ゴキブリを一掃する気がなければ、
お客さまから賛同を得られない。

この会社が
送らねばならないメッセージは、
ゴキブリが健康や衛生にもたらす害悪である。
放置することでどれだけ生活を脅かされるのか、
具体的にわかりやすいメッセージを送れば、
少しでもゴキブリの気配を感じたお客さまは、
間違いなくドラッグストアへ足を運ぶ。

ゴキブリのいない生活は、
害虫のいない環境であり、
健康で長生きできる人生であり、
清潔で快適な空間である。
こうしたメッセージを提供されたら、
お客さまは単に
ゴキブリ駆除剤を買うというより、
会社が目指している理想へ向かって
一緒に歩きたくなる。

こうした一連の展開を
営業組織が推し進めることで、
会社とお客さまは
それぞれを必要とする
パートナーとして、
価値観を共有する
コミュニティを形づくっていく。
一人ひとりの営業マンは
その中心に当事者として関わることで、
モチベーションを刺激されていく。

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2010年3月26日 (金)

お客さまと会社で切り開くコミュニティ04

自動車を売るなら、
自動車の機能や
効用を訴えるだけでは
売れないということだ。
観光地まで
高速道路を使った快適なドライブ、
お年寄りや子供を
病院や学校に送迎する利便性、
バスや電車を待って
思い通りにならない
スケジュールの解消、
生活の変化を想像できるから、
お客さまは自動車を買おうと
決断する。

お客さまの想像の先には、
自分のスペースを手に入れて
他人に邪魔されない
時間を過ごしたい願望や、
休日にゆったりとした気持ちで
大切な人と楽しみたい夢がある。
そこまで行き着けば
会社をどのように演出すれば、
お客さまにとって
必要な存在になるかがわかってくる。

会社の規模が
大きくとも小さくとも、
商品を世の中に送り出すことで、
どのような社会を実現したいか
夢がある。
それを一人ひとりのお客さまの
理解と共感を得られるように落とし込み、
わかりやすい表現で
メッセージとして
繰り返し送り続けることが
重要になる。

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2010年3月25日 (木)

お客さまと会社で切り開くコミュニティ03

商品を売るために
営業マンにできるのは、
目の前のお客さまである
問屋や小売店の担当者に働きかけて、
財布を開くお客さまである
消費者との出会いを
演出するところまでだ。
売場で一番目立つ場所に
商品を並べても、
お客さまが素通りしたら
営業マンの苦労は水の泡になる。

そうならないように営業組織は、
さまざまな手法でお客さまを絞り込み、
メッセージを送り続けるわけだが、
とりわけ重要になるのは
ライフスタイルの提案である。
会社が提供する商品を
手に入れることで、
何を得られるのかが
わからなければ、
お客さまの心は動かない。

お客さまが商品を使っている情景を、
できるだけ具体的に想像し
描写することだ。
会社の商品の傍らには、
どんな商品が置かれているだろうか。
お客さまはどんな服を着ているだろうか。
その一方で商品がない情景を、
同じように想像し描写すれば良い。

商品を使うことで
何がもたらされるのか、
わかりやすく表現できるだけでなく、
お客さまの生活の変化に
何が必要なのか、
取り巻く商品の関連と
全体像が見えてくる。
それらを総合的にまとめて
表現するのが、
ライフスタイルへの提案
ということになる。

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2010年3月24日 (水)

お客さまと会社で切り開くコミュニティ02

お客さまが
会社や商品に特別な感情を
持つようになれば、
営業マンとお客さまは
対立する関係ではなく、
同じ目的へ向かう
パートナー同士となる。
営業マンもお客さまも
会社の窓口としての立場を強く意識して、
お互いがひとつの
コミュニティに組み入れられる。

営業マンが
お客さまの会社の情報に
関心を寄せるのは、
コミュニティの一員として
相互に利益をもたらさなければ、
パートナーとしてのバランスを
とれないからである。
商品を売り込むだけで終わらせず、
お客さまの利益に繋がるように
関わっていく。

その結果、
店頭での会社のシェアが広がり、
お客さまにとって会社は
ますます重要な存在になる。
担当する営業マンが入れ替わっても
提案する内容は変わらず、
営業組織からのサポートも
継続されるから、
お客さまは安心して
会社と付き合っていける。

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2010年3月23日 (火)

お客さまと会社で切り開くコミュニティ01

営業マンがお客さまとの
人間関係を深めることより、
会社や商品の値打ちを伝えることに
重点を置くようになると、
お客さまも
会社や商品への評価によって
営業マンとのスタンスを
決めるようになる。
お互いの関係は、
ビジネスを前提にしていると
確認される。

営業マンの口から
「お願いします」「助けてください」
という言葉は出なくなり、
お客さまの頭から
「面倒を見る」「やってあげる」
という発想が消えていく。
お互いをパートナーとして
必要とすれば
双方の絆は強く結ばれるが、
そうでなければ
冷ややかな関係にならざるを得ない。

お客さまが
営業マンを必要とする
一番の条件は、
商品が売れることである。
そうするために営業マンは
さまざまな販売展開を提案し、
営業組織は絶え間なく
情報を発信することでサポートする。
商品を売る当事者に
お客さまを巻き込んでいく。

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2010年3月22日 (月)

情報を公開し価値観を共有するシステム05

会社がこれから
どう動こうとしているのか、
経営情報についても
差し支えない範囲で
提供したほうが良い。
会社が合併すると
お客さまから聞かされて、
自分は会社から
必要とされていないと感じ、
すっかりやる気をなくした
営業マンもいる。

新商品の情報については、
営業組織は
早い段階から知ることになるから、
どこまでお客さまに話して良いのか、
全員を集めてきちんと線引きをして、
万が一にもライバル会社へ
筒抜けにならないよう配慮することだ。
少しでも情報が漏れたら、
すぐに箝口令が発せられる。

仕事に影響を及ぼす情報であるほど、
取り扱いには注意が必要と、
営業マンに周知徹底することだ。
営業組織が情報を活用して
成果を上げるほど、
会社からの情報は
速やかに滞りなく流れるようになる。
そのプロセスで、
営業マンと会社の価値観は
すり合わせられていく。

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2010年3月21日 (日)

情報を公開し価値観を共有するシステム04

大きな会社では
組織が複雑になるから、
コンピュータによるネットワークを
整備しておかないと、
お互いに連絡を取るにも
無駄が多くなる。
小さな会社が
同じ環境とは限らないから、
必要に応じた
等身大のシステムを組んだほうが
実効性は高くなる。

大切なのはコンピュータを使うとか、
紙を使うとかということではなく、
営業マンが会社や商品の値打ちを
お客さまへ伝えやすいように、
いつでも必要な情報を
引き出せるようにしておくことである。
同じ情報に基づいて仕事を進めれば、
誰が担当してもブレは小さくなる。

営業組織は情報を公開するだけでなく、
その背景に
どのような意思があるかを説明し、
会社と営業マンが
歩調を合わせられるように、
双方の溝を埋める努力を
重ねることである。
同じ釜の飯を食べているのだから、
情理を尽くして話し合えば、
必ずコミュニケーションをとれる。

会社の論理を
一方的に押しつけるのではなく、
営業マンの疑問にていねいに応え、
情報をもたらした会社の事情を
理解させたうえで、
営業組織が
やらねばならないことを納得させる。
こうした手順を踏まないで
情報を垂れ流しても、
一人ひとりの営業マンは
持て余すだけである。

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2010年3月20日 (土)

情報を公開し価値観を共有するシステム03

営業マンが毎日提出する報告書も、
キーボードに打ち込んだほうが、
全員がいつでも閲覧できる
ファイルとして利用できる。
そのためには営業マン一人ひとり
にノートパソコンを与えて、
文字を書く程度の作業で
パソコンを扱えるまでに
慣れてもらう必要がある。

日常的にパソコンを
使いこなしている人にとっては、
報告書を作成するくらいは
朝飯前の仕事だが、
初めて触れる人にとっては
気の重い作業になる。
どこの会社でも全員に行き渡る
パソコンを揃えられると限らないから、
各々の環境を踏まえて
杓子定規に考えないほうが良い。

営業組織に数台のパソコンしか置けないなら、
ふだんは伝票発行や在庫確認に
使われるケースが多いから、
空いている時間
に簡単な操作で画面を切り替え、
営業マンが情報を
手に入れられるようにすれば良い。
仕事に使わないパソコンを一台購入して、
営業マンが自由に使えるようにしておけば、
お互いに基本を教え合うようになる。

パソコンは便利な道具だが、
営業マン全員がパソコンに向かって、
お互いに声をかけないようになったら、
肝心要の意思疎通を図れなくなる。
パソコンを検索して
それぞれの意見を引き出すより、
生身の人間が向かい合って
言葉を交わしたほうが
コミュニケーションをとれる。

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2010年3月19日 (金)

情報を公開し価値観を共有するシステム02

商品の生産情報や在庫情報は、
ディリーで営業マンに
提供しなければならない。
大きな会社では
モバイルで問い合わせれば、
ジャストインタイムの在庫を確認できる。
そこまでは無理にしても
営業マンが検索すれば、
パソコン画面に
ディリーの情報を表示してほしい。

営業組織が営業マンに
売上という数字を要請するなら、
そこに繋がる数値データのすべてを
積極的に公開することだ。
数値データを読み慣れることで、
営業マンは論理的な思考を身につけ、
合理的な販売企画を提案できる。
会社の経営陣とも
価値観を共有しやすくなる。

営業マンがいつでも
会社情報を見られるようにするには、
営業組織が中心となって
他の部署と連携し、
仕事の流れの中で
基本情報を落とし込めるように
システムを組むことだ。
情報入力だけを目的とした作業を加えると、
それぞれの現場の負荷が大きくなり
長続きしない。

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2010年3月18日 (木)

情報を公開し価値観を共有するシステム01

営業マンが
営業組織の目的に添って
行動するには、
会社が何を大切にするかという
価値観を共有して、
状況に応じた最適な判断に
基づくことが必要になる。
そのために営業組織は
できるだけ多くの情報を開示して、
営業マンが自分で考える
準備を進めることが重要になる。

営業マンは会社の利益を重視して
行動するのが原則だが、
資金繰りや期末の決算対策のために
売上を優先せざるを得ないときもある。
こうしたときに指示を与えるだけでは、
営業マンは適切な行動をとりにくい。
どうして売上を優先するのか
理解できないからである。

日頃から貸借対照表や
損益計算書の読み方を教え、
当月の試算表などを
全員に閲覧させれば、
いつまでにどれだけの売上の
絶対額を求められているのか、
一目瞭然で営業マンは了解する。
それに伴ってプライスダウンの幅
やノベルティの提供など、
付帯要素を打ち合わせる。

地域を限定して
イベントを開催したり、
通常の訪問予定を解除して、
受注高を見込めるお客さまを
優先したり、
短い期間でも
やれることはたくさんある。
情報を明らかにしたうえで
筋道立てて説明すれば、
営業マンはハードルを乗り越えるために
意欲的に行動する。

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2010年3月17日 (水)

全員で問題を解決する習慣を身につける05

こうした雰囲気に包まれてくると、
営業組織に新入社員を迎えても、
それぞれの立場に応じて
育てようという気持ちになる。
新入社員も風通しの良い環境で、
全員で考え行動する
輪の中に参加できるよう、
早い段階で
さまざまな基礎知識を
習得しようと励む。

勘違いしてならないのは
全員で問題を解決するのは、
営業組織が
仲良し集団になることではない。
むしろ逆に一人ひとりが
緊張感を持って自分を高めなければ、
全員が参加する営業活動から
取り残されるという自覚を持つ。
お互いの競争意識が
営業組織を支える。

営業組織で取り組む
さまざまなサポートも、
担当者だけに任せておかないようになる。
それぞれの守備範囲を尊重したうえで、
気づいたことは積極的に口を出す。
間違っていたなら、
担当者が間違っていると指摘すれば済む。
お互いに一歩も譲れなければ、
ぶつかれば良い。

ぶつかり合って砕けるようなら、
小さな会社の営業組織を
支えていけない。
営業組織がひとつのまとまることは、
それぞれが妥協することではなく、
あらゆる可能性の中から
最適な方策を選択して、
全力を傾けていくことである。

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2010年3月16日 (火)

全員で問題を解決する習慣を身につける04

こうしたトレーニングを続けると、
一人ひとりの
問題意識が強くなり、
変化に対する反応が
スピーディになる。
今までは対岸の火事と
見ていた現象にも、
自分たちで声をかけ合い
対策を練るようになれば、
全員で問題を解決する習慣が
営業組織に根づいたと言える。

営業組織の中で
お互いを認め合えるようになれば、
ひとりの営業マンが
抱えた問題に対し、
全員で解決へ向かって
走れるようになる。
トラブルが発生しても、
全員で当たれば処理は速い。
クレームをつけられても
全員で考えれば、
どのように対処すべきか
知恵が湧いてくる。

営業組織だけでは
手に負えない問題も、
全員を巻き込む習慣が
身についているから、
必要な部署に働きかけて、
会社全体の問題として捉えられる。
自分の専門外の領域でも
当事者として関われるように、
最低限の知識を身につけ
必死になって耳を研ぎ澄ます。

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2010年3月15日 (月)

全員で問題を解決する習慣を身につける03

営業マンが付き合う
お客さまは皆違うから、
ひとつのテーマを話し合うにも
背景にズレが生まれる。
それぞれがお客さまを通した
市場や商品を語っているつもりでも、
いつの間にかお客さまの言葉を
そのまま代弁し、
どのお客さまが正しいかという
議論へねじ曲がる。

間違えてならないのは
お客さまが何を言ったかが
大事ではなく、
それをどう営業マンが受けとめ、
一度消化させたうえで
自分の意見として主張するかが
問われている。
最初からうまくいくと思わずに、
お互いにぶつかりながら
少しずつ慣れていけば良い。

議論を繰り返し重ねていくと、
お客さまの言葉から
共通項が見いだせる。
表現やニュアンスは微妙に異なるが、
明らかに同じ問題を指している。
テーマに対する問題の発見となる。

たとえば
「新商品がなぜ売れないのか」
というテーマに対し、
お客さまから
断りの言葉はいろいろ出るが、
なかには見当違いの意見もあるから、
営業マンが自分の頭で考えて
整理したうえで意見を述べると、
どうやら
「パッケージデザインに問題がありそうだ」
とわかる。

そこまで絞り込まれても、
原因に対する見解はさまざま出るし、
対策となると
百家争鳴の状態になりかねない。
端で見ているとイライラするほどだ。
大きな声に流されないよう注意して、
合理的な方向へ
意見を集約させるのが肝心。
営業マンなのだから
多数決で採択せず、
説得力のある言葉に従うのが原則。
納得した段階で、
自分の主張に固執しない。

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2010年3月14日 (日)

全員で問題を解決する習慣を身につける02

それに比べると
小さな会社の営業マンは、
全員がお客さまと
直接話し合っている。
ホンネを包み隠さない
お客さまの言葉を耳で聞き、
商品に対する反応を
五感で受けとめている。
これは紛れもなく、
小さな会社が大きな会社に持つ
アドバンテージ。

今まで効力を発揮しなかったのは、
小さな会社の営業マンが
一人ひとり切り離され、
大きな会社より優位に立てる力が
分散されていたから。
営業組織がひとつにまとまることで、
それぞれの営業マンが
持ち寄るお客さまの像が、
具体的な形のまま結ばれていく。

営業組織に課せられた
諸々の問題を解決するにも、
こうしたお客さまへの
アプローチが梃子になり、
全員が当事者としての
意識と責任を強く持ちながら関われる。
自分たちが捉えた
お客さまの実像を信じることで、
大きな会社に負けないと
肝に銘じることだ。

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2010年3月13日 (土)

全員で問題を解決する習慣を身につける01

営業マンのレベルが
一定水準に達して、
お互いの力不足を
補い合えるようになったら、
営業組織はさまざまな
問題を投げかけて、
全員で解決する
クセをつけさせることが肝心。
少しくらい危うくとも
従来のセオリーを踏襲せず、
自分たちで考えたとおりに
やらせてみる。

大きな会社の営業マンは
過去の成功法則を下敷きにして、
専門家に依頼した
マーケティングの結果を参考に、
管理部門のスタッフが
目の前の問題を解決する。
そこでのシミュレーションが
営業マンへ卸され、
お客さまの前で
自信満々に
プレゼンテーションを展開する。

小さな会社では
こうした予算は取れないし、
膨大な成功法則のファイルもない。
しかし大きな会社では
複雑な部門間を経過する度に、
お客さまの実像は
だんだん抽象化され、
最後には仮想的な存在として
認知される。
実際に真夏の暑い日でも
クーラーの効いた会議室に
お客さまを招き、
分厚い資料を前に
説明する営業マンの目には、
取り澄ましたお客さまの
姿しか映らない。

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2010年3月12日 (金)

お客さまに同じ営業品質を提供できるか05

営業マンは商品を売れなければ
会社を辞めるしかないのだから、
遠慮しないで
傷口に塩を塗り込んで
徹底的に考えさせることだ。
相手を攻撃すれば、
自分も攻撃を受ける。
営業組織は修羅場と化して、
怒号と罵詈雑言が
飛び交うようなら、
強い営業組織が生まれる
可能性は高くなる。

小さな会社の営業マンは
お客さまとぶつからなければ、
会社や商品の値打ちを
認めさせられないのだから、
会社の中でぶつかるくらいで
逃げ出していたら、
いつまで経っても
使い物になるわけがない。
一人ひとりの成長を願って、
お互いに潰し合う光景を
見守ることだ。

こうしたやり方を採択すると、
たくさんの営業マンが
会社を辞めていく。
しかし勝ち残った営業マンは
営業組織の中核となり、
どんな状況にも堪えられる
強い心を養う。
そのうえで
全員で闘う営業組織を構成すれば、
大きな会社にも臆せず立ち向かえる。

今の環境が苦しければ、
どこかでインパクトを与えなければ
現状を打破できないが、
トップダウンで指示命令を下せば、
弱い営業マンは結束して
身を守ろうとするだけで、
闘うことを放棄して
会社を辞めていく。
それくらいならお互いを闘わせて、
そのプロセスで
強く鍛えるのが一番合理的。
きれい事だけでは、
営業マンの意識を変えられない。

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2010年3月11日 (木)

お客さまに同じ営業品質を提供できるか04

しかしお客さまの側に立てば、
最短路で均質な
営業情報を提供される。
複数の営業マンと
出会うことになるから、
会社や商品を
多角度から理解できる。
営業組織からのサポートが整えば、
商品を買うまでの判断基準は
ほとんど手に入れられる。

お客さまとの人間関係を
重視する営業マンからは
強い抵抗を予測されるけれど、
お客さまと関係を結ぶ主体は
会社である原則から捉え直せば、
これからの時代の合理的なシステム。
営業組織が
営業マンのコンセンサスを
得るのが鍵になる。

営業マンの経験が浅く
低いレベルで収束されていれば、
どこへ行っても
お客さまから相手にされず、
同じ営業品質を
提供するどころの話ではない。

だからといって
悲観することはない。
営業組織の全員が
一丸となって、
商品を売るには
絶好の条件が揃っている。

一番大切なのは
お互いが何をやっているのかを知り、
それぞれが気づいたことを
口にすることだ。
自分がやっていることは
わからなくとも、
他人がやっていることは
実によく見える。
どうしてお客さまに断られるのか、
他人の欠点は
細かいところまで気づく。

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2010年3月10日 (水)

お客さまに同じ営業品質を提供できるか03

最も即効性が高いのは、
営業マンのレベルによって
役割を振り分けること。
初対面のお客さまは
強い営業マンが担当し、
定期的に訪問できるまでの
道筋をつける。
さまざまなメッセージを
受け取ってもらえる了解も、
この段階でお客さまから得ておく。

お客さまを定期的に訪問する営業マンは、
プロモーションの案内と
売場の維持を目的とする。
イベントなどの企画を促進するときは
強い営業マンが同行し、
お客さまからの賛同を得ると同時に
営業マンの成長度を測定する。
総合的な能力が高まれば、
新規開拓に登用できる。

どうしても力が及ばない営業マンは、
ホームページの制作やPR誌の編集など、
後方の仕事を日常業務とする。
定期訪問する営業マンに
アシスタントとして同行し、
お客さまに慣れてきてから
テリトリーを与える。
全体のレベルが一定に達したら、
ローテーションを組めば良い。

営業マンのレベルの差が著しければ、
こうしたやり方を採択できるが、
営業マンの絶対数を
確保するのが前提となり、
それぞれのレベルでの
成長は遅くなる。
新規開拓を担当する
営業マンの負荷も大きくなるから、
営業組織がクリアすべき問題は多い。

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2010年3月 9日 (火)

お客さまに同じ営業品質を提供できるか02

営業組織がさまざまな手法で
サポートしても、
肝心要の営業マンに
バラツキがあれば、
お客さまを最適なターゲットへ
絞り込めない。
現状を追認して
テリトリーを再編成しても、
弱い営業マンの地区は
売上を落とす。
全員を均一にはできないが、
一定の幅に収束させたい。

そのために営業組織は
定期的に研修を実施して、
弱い営業マンを対象に
レベルアップを図ろうとする。
アンケート調査などを目的として、
柔らかなアプローチで
お客さまと接して、
PR誌やDMに
目を通してもらうことから、
コミュニケーションを
とろうとしたりもする。

強い営業マンに同行させて、
クロージングー導く
ポイントを直接学ばせる。
上司が同行することで、
どこに問題があるかを
指摘されることもある。
頻繁な個別面談が繰り返し行われるが、
思い通りに改善の兆候は見られない。
人を育てるのは、
そんなに簡単なことではない。

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2010年3月 8日 (月)

お客さまに同じ営業品質を提供できるか01

どこの会社でも
営業マンのレベルは
同じではないから、
担当するテリトリーによって
凸凹が生まれる。
強い営業マンが担当する地区は
お客さまが密集し、
逆の場合には疎らにならざるを得ない。
お客さまは営業マンのレベルが低ければ、
会社からの情報を得るチャンスを失う。

営業マンがアプローチで失敗すれば、
お客さまは会社からのメッセージを
ほとんど受け取れない。
会社や商品に対する
関心も喚起されないから、
ホームページで情報を公開していても、
アクセスする気にならない。
DMやPR誌を送られても
読まずに捨てる。

気の利いた営業マンであれば
会社のプロモーション計画を、
先回りしてお客さまへ告知する。
数ヶ月先までの販売展開を相談し、
無理のない商品を無駄なく揃えれば、
お互いに安定した売上を確保できる。
状況が変われば電話一本で、
基本計画を修正すれば
確実性は増す。

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2010年3月 7日 (日)

売れる営業マンほど他社に引き抜かれる05

会社と営業組織のパイプを繋ぐのも、
売れる営業マンの重要な役割である。
今までは自分の知恵と努力で
克服してきた諸々の問題を、
それぞれにテーマとして
提示しながら、
責任のある当事者として
関わっていける。
営業の最前線から舞台を移しても、
手を抜かずに働くのを忘れない。

売れる営業マンを抱えることが、
会社の仇になりやすいのは、
営業という仕事を
正当に評価していないから。
会社と商品の値打ちを最大限に引き出し、
お客さまに納得させる行動プロセスが、
会社にどれだけ貴重かわからなければ
宝の持ち腐れである。

売れる営業マンが
会社にひとりでもいるなら、
年齢や経験を問わず
人材として認めて活用することだ。
給料は安いより
高いに越したことはないが、
それだけが人を動かす
モチベーションではない。
会社が必要としていると
全身で受けとめれば、
できる限りの力を発揮しようと考える。

強い営業組織を創ることに主眼を置き、
コンスタントに
売上を確保する方策を練る。
営業マンが入れ替わったとしても、
売上に影響を及ぼさない組織が、
どのような環境の変化にも堪えて、
会社と商品の値打ちを高めていく。

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2010年3月 6日 (土)

売れる営業マンほど他社に引き抜かれる04

今まで下駄を履かせられていた商品力は、
冷静で客観的な視線にさらされるから、
どうしても売上に悪影響を及ぼす。
残された営業マンに奮起を促しても、
売れる営業マンほどの力はないから、
厳しい情勢の矛先は
会社へ向けられることになる。

営業組織をひとつに
まとめていなかった会社には、
現状を打破する具体策など何もない。
営業マンが頑張ることをひたすら願い、
ヒット商品が生まれるのを
祈るような気持ちで待つが、
指示されずに動ける人材は、
どこを見渡しても育っていない。

売れる営業マンを機能として捉えず、
会社の将来を担う人材として評価する。
営業という仕事を推し進めるには
総合的な能力を要求されるから、
リーダーシップやマネジメントなど
必要とされる資質は充分に備えている。
上手に引き出せば
営業以外の分野でも必ず開花する。

そのうえで早い段階で
現場から引き離し、
売れる営業マンのいない
営業組織を再構築させる。
どうしても業績が行き詰まったら、
一時的に現場へ復帰させ、
ポイントを絞って修復させれば良い。
売れる営業マンを
営業組織の中核に据えることで、
お客さまからの協力も得やすくなる。

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2010年3月 5日 (金)

売れる営業マンほど他社に引き抜かれる03

売れる営業マンの
レポートを読むと、
全体的に楽観的な
トーンで貫かれている。
多少厳しい状況を予測していても、
自分の力で切り抜けられると
信じているから、
早急な対策を講じる必要を感じない。
今までも商品力の弱さをカバーして、
営業力で会社に利益をもたらしている。

お客さまからの会社に対する評価も、
売れる営業マンという
フィルターを通している。
会社への批判を口にするどころか、
会社の値打ちを高めるのが
役割と心得ているから、
積極的に会社の魅力を伝えてくれる。
売れる営業マンという
人材を繋ぎ止めていることで、
周囲からの会社への評価はさらに高まる。
歯車が噛み合っているときは、
何もかもうまくいく。

ところが売れる営業マンが
会社を辞めたとたん、
会社を取り巻く営業の環境は一変する。
引き継いだ営業マンは、
辞めさせた理由をあれこれと詮索され、
それに応えるだけで精一杯である。
逆立ちしても
同じ受注量を得られないどころか、
お客さまから反発を買う恐れもある。

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2010年3月 4日 (木)

売れる営業マンほど他社に引き抜かれる02

会社が送り出す商品の力が弱まれば、
営業マンの収入も減っていく。
会社としてはこうしたときほど
営業マンの力に頼りたいのだが、
営業マンには
会社に忠誠を尽くす恩も義理もない。
競合他社から好条件で招かれたら、
断る理由はひとつも見つからない。

売れる営業マンが
会社から去れば、
残されるのは
弱い営業マンばかりである。
インセンティブがあろうとなかろうと、
商品を売る能力を持っていない。
それでも給料を
支払わないわけにはいかないから、
会社としては持ち出しになる。
売れる営業マンを
すぐに補充できる保証はない。

売れる営業マンを軸にして
営業組織が動いていると、
会社からは営業を通した
市場の状況が把握しにくくなる。
商品の売れ行きも
営業マンの能力で高められるから、
公正な評価より
甘くなるところがあり、
企画開発の力が弱まっても
なかなか気づかない。

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2010年3月 3日 (水)

売れる営業マンほど他社に引き抜かれる01

会社から強い指示を与えられなくとも、
自分がやるべきことをわきまえて、
売上目標を軽々と
達成する営業マンはいる。
時間もコストもかけずに、
きちんと稼いでくれる
営業マンがいれば、
営業組織はほとんど
何もやることはない。
営業マンを繋ぎ止めておけば良い。

多くの会社で実施しているのは、
インセンティブを制度化することだ。
営業マンの基本給を一定に抑え、
成果による報償を上積みする。
実績しだいで
報償の率を変動させれば、
売れば売るほど
収入を増やせることになる。
自助努力で頑張る営業マンが報われる。

メーカーからの販売手数料が
収入源の代理店などでは、
インセンティブは
合理的なシステムとして機能する。
営業マンが入れ替わっても
全体の売上を伸ばせれば良いのだから、
営業組織が全力を傾けるのは
売りやすい環境を整えて、
営業マンを管理することになる。

しかし小さな会社で
インセンティブを前面に押し出すと、
会社と営業マンの関係は
アウトソーシングに近いものになる。
お互いに独立した立場で、
営業マンは会社から
商品の販売を請け負う形になる。
営業マンは売りやすい商品を要求し、
会社はそれに応えねばならない。

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2010年3月 2日 (火)

個人のパフォーマンスは演技力で決まる05

会社を取り巻く
諸々の環境を踏まえたうえで、
どのような営業マンを
育てるのかを考えて、
具体的なプログラムを作成する。
営業組織の実施する
教育指導の内容が絞り込まれ、
誰に対してどう働きかければ
効果的なのかが見えてくる。

こうした努力を怠ると、
営業マンは
てんでバラバラに動き出す。
何もしなくとも
売れる営業マンは稼いでくるが、
営業組織の意思に従い、
全体のために協力するとは
限らない。
本当に勝てる営業組織を創りたいなら、
営業組織としての
ビジョンを掲げねばならない。

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2010年3月 1日 (月)

個人のパフォーマンスは演技力で決まる04

営業組織が必要とする
モデル像を明らかにしておかないと、
営業マンは自分自身を
どのように方向付けて
良いかわからない。
猪突猛進の営業マンが欲しいのに、
深謀熟慮の営業マンを育てたら、
会社と営業組織の意思は
噛み合わず、
商品の値打ちを
お客さまへ伝えられない。

せっかく外部から講師を招いても
会社の意思を充分に伝えず、
研修を丸投げして実施するのは
リスクが高い。
最初の段階に打ち合わせて
調整できなければ、
時間もコストも無駄になるのは
目に見えている。
どれだけ優秀な講師でも、
いつでも会社に最適とは限らない。

営業マンに刺激を与えるのが目的なら、
講演会を開いたほうが効果的である。
一時間から二時間なら、
営業マンの集中力も持続する。
講師の話にヒントを与えられ、
営業マンはそれぞれに
思考の幅を広げる。

営業組織が自主的に
勉強会や読書会を主催して、
営業マンの自律的な成長を
促すケースもある。
基本スキルを理解するだけなら
テキストを読んで、
お互いの意見を交換するだけでも
役立つところは多い。
それを検証するには、
ビジネス現場で実際に試すしかない。

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