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2010年1月31日 (日)

頭の中で立てた計画だから実行できない05

昨日は面談していない
事実を告げられたら、
全員の前で
営業マンを問い詰めることだ。
他に思い当たる営業マンがいれば、
戦々恐々として行動を改める。

責められた営業マンが
恥を掻かされたと逆恨みしても、
仕事をまっとうしない
自分が悪いのだから、
周囲から同情する
声は湧き起こらない。
逆恨みするような営業マンなら、
結論を早く出したほうが良い。

少しばかり荒療治になっても、
営業組織に
緊張感を走らせなければ、
営業マンの行動は
改善へ向かわない。
どれだけ環境を整えても、
営業マンの意識が変わらなければ、
営業組織はひとつにまとまれない。

本気で売ろうとする気持ちが
心の奥底から湧き起これば、
頭の中で練り上げた行動計画を
越える知恵が生まれてくる。
そこが営業組織の
スタートラインになる。

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2010年1月30日 (土)

頭の中で立てた計画だから実行できない04

営業マンの行動プロセスは、
毎日の報告書に記されている。
その内容が適正かどうか、
どこに問題が潜み、
どうすれば解決できるのか、
それをチェックする能力を
営業組織が持たなければ、
営業マンの行動計画は
いつまで経っても改善されない。
既成事実がまかり通る。

全員に報告書を回覧する前に、
それぞれが
検討するに足る内容を
満たしているのか、
営業組織が判断しなければ、
一人ひとりの営業マンに
悪影響を及ぼしかねない。
それを知るために最も早いのは、
営業幹部が自分の足で
営業マンの足跡をたどることである。

営業マンの報告書に
忠実に歩いてみると、
嘘をついていればすぐわかる。
他の営業マンが
平均一時間を費やしている商談に、
五時間も費やしている計算であれば、
お客さま本人を訪問すれば良い。
営業幹部の名刺を差し出せば、
間違いなくお客さまは顔を出す。

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2010年1月29日 (金)

頭の中で立てた計画だから実行できない03

営業マンの提出する
売上目標に対しては、
前年度実績の中から
不合理な点を拾い出し、
それを合理的に改めることで
数値を変化させることだ。
一ヶ月の稼働日数から
一日の訪問件数まで、
営業マンの自由裁量に任せず、
全体の行動計画を踏まえて
基準を明らかにすることである。

営業組織が
重視しなければならないのは、
営業マンの行動プロセスだ。
全員がお客さまを
訪問しようと出かけた後に、
ひとりだけ机の前でパソコンを
操作している営業マンがいたとして、
営業組織はその理由を
認知しているか否かが問われる。

営業マンの鞄の中には
何がどれだけ入っているか。
名刺の足りない営業マンはいないか。
お客さまのところへ
どんな交通手段で、
どれだけの時間をかけて到着するか。
途中の移動ではどうか。
昼飯はどこで何を食べ、
どれだけの時間を休んでいるのか。

毎日の細かな行動を
把握していなければ、
営業マンの行動計画の
合理性を判断できない。
数値目標の決定で
押し問答を繰り返すより、
日々の行動を改善するように
指導したほうが、
はるかに売上を
伸ばす即効性は高い。
当たり前のことを、
全員ができていると
思い込まないことだ。

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2010年1月28日 (木)

頭の中で立てた計画だから実行できない02

自分の意見を
強硬に主張する営業マンには、
テリトリーを変更することで、
経験による数値の根拠を
崩すのは簡単にできる。
個別面談が原則だから、
お互いの立場を
無視しろと言われても、
弱い立場の営業マンは
強い上司に逆らえない。

行動計画がスタートしても、
売上は予定通りの実績を示さない。
営業組織内の雰囲気は険悪になるが、
解決の手段は
営業マンの奮起を促すしかないから、
飴と鞭を使いながら
笛を吹くけれど踊ってくれない。
最終的に売上目標を下方修正する。

営業組織を
ひとつにまとめることで、
すぐに効果が現れると
期待しないほうが良い。
一人ひとりの営業マンでは
突き破れなかった壁を、
全体で突き破ろうとしているのだから、
仕掛ける準備をするまでに
時間もかかればお金もかかる。
新しい人材を
必要とするかもしれない。

売上目標を
策定する段階では、
営業マンの主張を
通したほうが賢明。
それで足りないところは
会社と折衝し、
半期ごとに見直したほうが
ブレは少ない。
ホームページを立ち上げて
ネット販売を開始しても、
すぐに売上を回収できる保証はない。
最初から数字を当て込んでいると、
せっかくの新しい試みも、
早々と撤退を
論議することになりかねない。

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2010年1月27日 (水)

頭の中で立てた計画だから実行できない01

営業組織が
ひとつにまとまったからといって、
営業マンがお客さまを訪問しなくとも
構わないわけではない。
今まで営業マンに
委ねられていた行動を、
営業組織が厳しくチェックして、
全体で闘う中での役割を果たす。
営業マンの自由裁量度は
極端に小さくなる。

最初に行動計画を立てる段階から、
営業組織と営業マンは対立する。
営業組織は
経営が必要とする
売上目標を前提に、
営業マンの経験や年齢から
個人目標を割り振ろうとする。
前年度の実績も参考にするが、
それ以上に営業マンに
頭の切り替えを強く求める。

これに対して営業マンは、
積み重ねた経験の延長線上に
行動計画を立てる。
営業組織を
ひとつにまとめたからといって、
肝心要の商品が
一新されたわけでなく、
お客さまの評価も
昨日の今日では変わらない。
飛躍的に売上を伸ばす要素は、
営業マンの周囲にひとつもない。

こうした議論の行き着く果ては、
どうしても精神論に陥りがちである。
MBOなどを導入している会社では、
あくまでも営業マンの意志と責任で
目標達成するのがタテマエだが、
個人の目標値の集積が
全体の目標値に届かなければ、
会社から詰め腹を切らされるのは
営業組織の責任者だから、
伝家の宝刀の人事権を
ちらつかせながら、
根性で数字を
積み上るように要請する。

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2010年1月26日 (火)

新しいお客さまを探す努力をしているか05

お客さまが
商品を買う理由を、
営業組織は
どこまでも掘り下げることだ。
商品そのものが
機能や効用などの
基本的な条件を備えていなければ、
今の時代に
どこへ行っても通用しないことくらい
誰でもわかるから、
会社が送り出す商品は
市場で闘う力を
備えていると考えられる。

そうなると
お客さまの意識は
会社に集中する。
聞いたことがない会社なら
商品も敬遠し、
馴染み深い会社なら
商品も信用する。
テレビCMや新聞広告を
目にしただけでは、
お客さまはそう簡単に
会社に身を委ねない。
何を考えている会社なのかを
知りたがる。

こうしたプロセスを経て、
会社が進む道に賛同して、
支援してくれるのが
お客さまである。
営業組織が
会社や商品の
値打ちを伝えなければ、
お客さまと出会うことはない。

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2010年1月25日 (月)

新しいお客さまを探す努力をしているか04

どうしてもお客さまとの関係を
改善できなければ、
営業マンが積極的に
新しいお客さまを探し始める。
いつまでも自分のスタイルに
こだわっていれば、
会社の方針と売上の維持という
要求を満たせず、
自分自身の居場所を失うことも
骨の髄までわかっていく。

営業組織が好む好まざるに関わらず、
お客さまとの関係は
流動的にならざるを得ないから、
常に新しいお客さまを
探す努力は怠れない。
既存のお客さまとの関係が
順調に推移しているなら、
新しいお客さまとの関係は
無理をせず時間をかけて
育てたほうが良い。

新しいお客さまであるほど、
営業組織は基本的な方針を貫いて、
合理的に交渉をまとめたい。
提示した条件を一歩も譲らぬと
肩肘を張ることはないが、
目の前の売上が欲しいばかりに
不合理な条件を受け入れると、
先々にトラブルの種を
抱え込むことになる。

そのためにも営業組織は
会社や商品の値打ちを高めるように、
さまざまなメッセージを
あらゆる角度から
発信することが必要になる。
営業マンが持ち込む
カタログやパンフレットにも、
会社の個性を伝える内容が
盛り込まれていなければ、
営業マンはお客さまと
イーブンに闘えない。

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2010年1月24日 (日)

新しいお客さまを探す努力をしているか03

営業組織の意思を高く掲げて、
お客さまへ
メッセージを伝えることだ。
具体的な改善内容を提示した
文書を手渡したり、
必要に応じて
営業幹部や社長を同席させて
話し合ったり、
新しい営業組織が目指すものを
受け入れてもらえるよう、
最大の努力を惜しまないことである。

一方で新しいお客さまを
スピーディに探し、
最悪の場合でも
売上への影響を小さくするよう、
営業組織全体で
防波堤を築かねばならない。
営業マンとの関係に
問題があるお客さまは、
元々が充分な売上を
もたらしていないのだから、
新しいお客さまとの取引が
大きく見込めなくとも補填はできる。
大切なのは歪んだ関係を見過ごさず、
適切な対応を図ることだ。

こうした決断を
営業組織がひとつでも実施すると、
営業マンの背筋がピンと伸びてくる。
一歩間違えれば
売上を落とすことになるのは、
営業マンなら誰でもすぐに理解できる。
それだけに
営業組織の強い意思を受けとめ、
それぞれがお客さまとの関係を
捉え直さざるを得ない。

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2010年1月23日 (土)

新しいお客さまを探す努力をしているか02

営業組織はこうした問題を
一挙に解決できなくとも、
放置したまま
見過ごしてはならない。
どこに問題があるかを
明らかにして、
営業マンに速やかな
改善を迫ると共に、
フラットな関係を築ける
新しいお客さまを
探すことが肝心である。

今までのお客さまにしても
新しいお客さまの出現を知れば、
営業マンとの関係を修復するか、
それとも清算するのか、
決断しなければならない。
強いインパクトを与えなければ、
営業マンもお客さまも
衝撃を受けず、
既成事実の上に
胡座を掻いて疑わない。

営業組織は会社にとって
最適なお客さまとの関係を、
具体的にわかりやすく
一人ひとりの営業マンに示すことである。
営業マンの意識が変わらねば、
お客さまとの関係は改善されない。
ビジネスの人間関係は
好き嫌いで成り立っていないと、
ていねいに説明するのが最初の作業。

お客さまに
イニシアティブを握られていたら、
営業マンはヘビに睨まれたカエル。
会社とお客さまの板挟みになり、
身動きがとれなくなる。
担当を替えたにしても
お客さまの意識は同じだから、
双方の主張は
平行線のまま交わらない。

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2010年1月22日 (金)

新しいお客さまを探す努力をしているか01

営業組織が
会社から求められているのは、
順調に売上目標を達成し、
安定した利益をもたらすことである。
売上のベースになるのは、
今のお客さまからの発注だから、
営業マンは
お客さまとの関係に不満を抱いていても、
そう簡単に切るわけにはいかない。

お客さまへの訪問頻度に対し
受注額が低くとも、
営業マンは
訪問のペースを見直すことなく、
断られるのを承知のうえで
商品を勧めている。
一方では無駄な努力と考えながら、
お客さまの店が
業界でのランクが上位なら、
足を向けるのを
やめようとは思いも及ばない。

これが高じると、
まったく受注できなくとも、
お客さまに通い詰める営業マンが現れる。
先の見通しが立っていれば
苦労の甲斐もあるけれど、
何の戦略も持たず猪突猛進に
当たって砕け続けている。
心も身体もヘトヘトに疲れ果てることで、
本人はすっかり働いた気分になる。

お客さまと仲良くすることが
一番の目的と、
勘違いしている営業マンは多い。
お客さまの会社の実績に対して
受注額が最適か検証しようともせず、
お客さまの顔色を窺うのに汲々として
無駄な時間やお金を
費やしているのに気づかない。
会社とお客さまの利害が対立すれば、
平気でお客さまの肩を持つ。
どこから給料をもらって働いているか、
営業マンの自覚が欠けている。

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2010年1月21日 (木)

お客さまはいつまで会社を支えられるか05

お客さまの声から導いた
仮説に基づいた論理を構築し、
市場の要請に
応えられるか否かを検証し、
試行錯誤を繰り返したうえで
新商品開発の企画提案になる。
他の部署へ引き渡されてからも
議論は重ねられ、
多くの社員の知恵と汗の結晶として
新商品が生まれる。

営業組織は、
お客さまの主張を
吸い上げるだけでなく、
お客さまを
教育するのも大切な役割。
商品を必要とする
環境が整うように働きかけ、
商品を使うライフスタイルへの
転換を提言する。
お客さまの意識を切り替えねば、
新しい商品は売れない。

会社が掲げたコンセプトに対し、
賛同するお客さまもいれば、
納得できないお客さまもいる。
賛同するお客さまが増えるほど
会社の基盤は安定するが、
お客さまの顔触れが
まったく同じわけでなく、
常に流動しているほうが自然である。
営業組織は多方向に目をくばり、
会社を支えるお客さまの層が
薄くならないように手を打つことだ。

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2010年1月20日 (水)

お客さまはいつまで会社を支えられるか04

営業組織が
お客さまとの
親密な関係を維持したくとも、
いつになっても会社が
期待に応える
商品を送り出さなければ、
お客さまが離れていくのを
繋ぎ止められない。
会社とお客さまとの間に
緊張関係が保たれなければ、
営業組織の努力は水の泡になる。

クレームも含めた
お客さまからのレスポンスを、
営業組織だけでなく
会社全体で受けとめて、
改善と創意工夫を重ねて
可能性を切り開かねば、
会社は間違いなく
お客さまから見捨てられる。
常にお客さまに
必要な会社であることが、
これからの時代を
勝ち抜く条件となる。

だからといってお客さまからの声を、
無前提に受け入れるだけでは
結果をもたらさない。
お客さまは確かな裏付けがあって、
会社に意見や要望を
寄せているわけではない。
たくさんのレスポンスの中から
エッセンスを抽出し、
何が求められているのかを
絞り込まねばならない。

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2010年1月19日 (火)

お客さまはいつまで会社を支えられるか03

メールマガジンの配信や
PR誌の送付を
停止するように申し入れられたら、
お客さまの関心が会社や商品から
離れたと判断して間違いない。
イベントや展示会の案内状を送っても、
まったく反応は戻ってこない。
無理に追いかけず、
名簿から削除したほうが賢明である。

そうならないように
コンテンツを充実させて、
定期的に
メッセージを送り続けることが、
営業組織にできる唯一の方策である。
PR誌やメールマガジンなど
総括的な情報提供だけでなく、
購買した商品履歴や誕生日など
個人情報に基づいて、
特別扱いのDMを届けるのも効果的だ。

すべてのメッセージの宛先を
個人名にしておけば、
お客さまは会社との親密な関係を
強く意識する。
手書きで実施するなら大変な手間だが、
テンプレートをプログラムしておけば
簡単にできることなので、
小さな努力を積み重ねる。

購買した商品のメンテナンスは、
お客さまの信頼を持続させる鍵になる。
全国にネットワークを
広げるのが一番良いが、
それができない場合でも、
どこへ連絡すれば
速やかにメンテナンスを
実施できるのか告知して、
お客さまを
待たせないようにするのが鉄則。

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2010年1月18日 (月)

お客さまはいつまで会社を支えられるか02

お客さまの店の
売上は伸びているのに、
取引高が減少していくのは、
明らかに競合他社の
シェアが大きくなっている。
どうすれば巻き返せるのか
検討を重ね、
営業組織として
集中的に攻略する。
歯止めが利かないようなら、
他のお客さまと
入れ替えることになる。

お客さまとの取引条件については、
営業組織が
一定のルールを設定し、
その範囲内で
柔軟に運営するのが原則。
お客さまが申し出た
支払サイトの延長は、
業績の回復の可能性を
慎重に調査したうえで、
短期間なら受け入れることもあるが、
決断を誤ると
連鎖的に損害を被る危険もあるので、
申し出た時点で別枠に置いて
推移を管理する必要がある。

消費者のお客さまとの関係は、
債務が発生する余地はないので、
お客さまから
いつ断ち切られてもおかしくない。
たとえ会社が組織する
コミュニティに参加していても、
会社や商品に魅力を感じなくなったら、
お客さまは予告なしに
会社への訣別を宣言する。

それだけに営業組織は
お客さまの関心が持続するように、
さまざまな手法で
アプローチを繰り返し、
お客さまのライフスタイルへの
提案を怠らない。
お客さまが購買する期間は
一定ではないから、
会社や商品へ視線を注いでいる間は
次の購買を期待できる。

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2010年1月17日 (日)

お客さまはいつまで会社を支えられるか01

お客さまがいつまでも
会社と商品を高く評価して、
成長と発展を
支え続けてくれたなら万々歳だが、
お互いの進む道が違ってきたら、
共に手を携えて歩けなくなる。
お客さまと会社は
運命共同体ではないのだから、
営業組織はお客さまとの関係を
流動的に捉えねばならない。

問屋や小売店のお客さまとの関係は、
個別の取引実績を基本に考える。
会社の売上高と取引高の
バランスがとれていれば、
お客さまとの関係は
順調に推移していることになるが、
そこに何らかの変化が認められたら、
お客さまを取り巻く環境を
詳しく調べたほうが良い。

お客さまが売場構成を見直して、
会社の商品が属する分野を
縮小していれば、
これからの取引は
尻すぼみになると予測できる。
お客さまの説明を充分に聞いたうえで、
方針の変更を覆せないのであれば、
営業組織も対応して
幕を引く準備を始めねばならない。

お客さまの店の売上が落ち、
取引高にも影響を及ぼし始めたら、
商圏での出店状況および
会社との関係を総括的に判断し、
梃子入れするか
撤退するかを選択するしかない。
中途半端な関係を引き延ばしたら、
双方共に傷口を
広げることになりかねない。

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2010年1月16日 (土)

お客さまは会社の良さをわかっているか05

朝礼で社長が
決算の報告をするとき、
数字だけを羅列されたら
社員のまぶたは重くなる。
ところが数字にコメントを添え、
頑張った部署をほめ、
そうでない部署を叱れば、
とたんに社員の目はキラキラ輝く。
朝礼が終わった後に
励まされる社員もいれば、
反省する社員もいる。

それと同じことで、
ストーリーで会社を語られると、
お客さまは
話の中に溶け込んでいける。
自分を当事者として
位置付けるから、
会社の盛衰が
他人事に思えなくなる。
少しでも会社を応援して、
成長できるよう手助けしたくなる。
会社の良さは増幅されて、
お客さまの心に宿る。

ビジネスから
無機質な部分を払拭できず、
会社の判断は
常に合理的に下される。
それがわかっているからこそ、
お客さまは会社に人間性を求め、
ストーリーを欲する。
こうしたことを踏まえて
営業組織が
会社を演出しなければ、
お客さまに会社の良さを
認めてもらえない。

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2010年1月15日 (金)

お客さまは会社の良さをわかっているか04

営業組織が
会社の良さを伝えるには、
ストーリーが最もわかりやすく
効果的である。
どの事業分野で
どのような商品を開発し、
どんな技術が用いられているか
という話より、
誰がいつどう考えて、
どのように行動したか
という話のほうが、
はるかにお客さまへの
訴求力は強い。

商品開発のプロセスについても、
淡々と記録を報告されるより、
ドラマが盛り込まれているほうが、
お客さまの意識の奥深く染み渡る。
技術の限界にあきらめず挑戦して、
さまざまな困難を乗り越えた果てに、
新商品が誕生した
ストーリーを聞かせられたら、
お客さまは
商品が陳列される前から
買う決意を抱く。
消費者は他の商品に目をくれず
進んで財布を開く。

どうしてそうなるのか? 
それはお客さまが
問屋や小売店の担当者であれ、
消費者であれ、
皆同じ人間だからである。
事務的な数値データや
客観的なレポートは、
理解を示されるが
共感を得られない。
生身の人間の喜怒哀楽が、
最も人間の心を揺さぶる。

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2010年1月14日 (木)

お客さまは会社の良さをわかっているか03

お客さまが
会社を高く評価するのは、
さまざまな背景を推測できるが、
少なくとも会社について
認知しているのは明らかである。
売上高や利益率など
数値データだけでは、
お客さまは会社を
知っているとは思わない。
それ以上の深い内容について、
それぞれの受けとめ方をしている。

何らかの形で会社に関する情報が、
お客さまへ伝わっているということだ。
それは会社に書かれた本や、
会社を紹介された
テレビ番組かもしれない。
営業マンの
熱心な姿勢や商品の品質が、
会社に対するイメージとして
定着したのかもしれない。

会社を高く評価する
お客さまが増えれば、
市場での競争で
アドバンテージをとれる。
商品の機能や効用、
販売価格などで
多少分が悪くとも、
会社に対する信頼が強ければ
最後には勝つ。
そうであるなら営業組織は、
会社の良さをアピールすることに
全力を尽くさねばならない。

ホームページで
簡単に紹介するだけでなく、
会社のあらゆる活動を
積極的に紹介することだ。
お客さまの認知を高めるだけでなく、
会社の透明度も明らかに伝わり、
たくさんの人から
関心を持たれるようになる。
厳しいことを言うようだが、
知らない会社は存在していない。

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2010年1月13日 (水)

お客さまは会社の良さをわかっているか02

単純に感謝するのではなく、
どうしてお客さまは
会社を高く評価するのか、
そこに踏み込むのが肝心である。
営業マンの視点では
捉えられない会社の特長が、
お客さまの立場だからこそ語られる。
その言葉の
一つひとつに耳を傾ければ、
会社を演出する手がかりがわかる。

会社の経営姿勢や社会活動など、
営業マンが思いも寄らないところに、
お客さまが強く惹かれていることもある。
創業者や経営者の人物に共感し、
会社の応援団を買って出ることもある。
商品が売れる売れないだけでは、
お客さまは会社を見ていない。

営業マンが
お客さまと商談を進めるときは、
商品の話題が中心になり、
初対面のときでもなければ
会社については触れない。
しかし会社を高く評価するお客さまは
積極的に商談を受け入れ、
逆の場合には
断ることを前提にして商談に臨む。

問屋や小売店の担当者という
同じ業界のお客さまでも、
会社に対する評価が
購買の決断を左右するのだから、
お客さまが
消費者であればなおさら、
高く評価する会社が
送り出した商品を
買いたいと考える。
会社に対する信頼が、
そのまま商品に対する
信頼へ結びついている。

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2010年1月12日 (火)

お客さまは会社の良さをわかっているか01

営業マンが説得してきた
会社や商品の値打ちを、
お客さまはどれだけ
認めているのだろうか。
これからの問題は別として、
会社を大事にするお客さまを、
営業組織は大事にすることである。
それは問屋や小売店でも
消費者でも同じだ。

会社を大事にするお客さまは、
商品を大量に買うお客さまや、
高額商品を買うお客さまと、
必ずしも一致するとは限らない。
たとえ低額の商品を
少しだけ買っていても、
会社の存在を必要として、
高く評価するお客さまが、
営業組織にとって一番大切である。

こうしたお客さまは頼まなくとも、
会社の良さを周囲へ伝えてくれる。
会社に悪い評判が立てば、
同調することなく打ち消してくれる。
業績が不振で苦境に陥れば、
誰よりも早く手を差し延べてくれる。
創業から現在までのプロセスに、
強いシンパシーを感じている。

それどころか
営業マンの
モチベーションを刺激して、
粘り強く
販売促進を展開するのにも、
こうしたお客さまの
及ぼす影響は大きい。
舞台に立つ役者が
たったひとりの観客のために
演じるように、
こうしたお客さまがいる限り
営業組織は
意欲的な姿勢を崩せない。

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2010年1月11日 (月)

会社を脅かす敵は誰かを特定している05

これはケンカの鉄則である。
大義名分を掲げて
多くの人を味方につけ、
周囲の目を意識しながら
公明正大に意見を主張する。
ライバル会社や
競合商品も気になるが、
もっと気にしなければならないのは、
お客さまの目に
どう映るかである。

いろいろな売場で
たくさんの商品を眺めると、
実のところケンカの
下手な会社が多すぎる。
とりわけ大きな会社には
優秀な大学を卒業した
営業マンが揃っているせいか、
庶民感覚に配慮せず
会社の論理をゴリ押しするのを
隠そうとしない傾向が強い。

お客さまは黙っていても、
どこの会社が何をやっているかを
シッカリ見ている。
大義名分のない会社から
心は離れ、
新しい会社が登場したときに
乗り換える。
会社を脅かす一番の敵が、
営業組織の
節操のない戦略にあるとしたら、
笑い話にもならない。

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2010年1月10日 (日)

会社を脅かす敵は誰かを特定している04

小さな会社の営業組織は、
大きな会社が提案する
業界のアピールに対し、
できる限りの
協力を惜しまないことだ。
他山の石と捉えれば、
自分で自分の首を絞めることになる。
業界全体の魅力を引き出す中に、
会社や商品の値打ちを高める
メッセージを織り込みたい。

ライバル会社や競合商品に対して、
営業組織がやってならないのは、
大義名分のない潰し合いである。
いつもお客さまを取り合っている
相手の存在は、
目の上のタンコブのように
鬱陶しいけれど、
本来はそれぞれ
別の道を歩んでいる。
それが出会い頭に
ぶつかったと考えたほうが良い。

ぶつかるまでの道に
筋が通っていれば、
お客さまの理解と共感を得られるが、
無理矢理ぶつかるように見えたら、
お客さまの初発を招くだけである。
お互いの会社の事情があるにせよ、
舞台裏をさらしてしまったら、
お客さまは興醒めて、
どちらの商品も買いたくなくなる。

どうしてもぶつからねばならない
相手なら、
どこでぶつかるかを
緻密に計算して、
やむを得ずぶつかる
状況を演出することだ。
信じた道を
真っ直ぐ進んできたのに、
いきなり相手が飛び出してきて、
激突するのを避けられなかったのなら、
たくさんの人が
仕方がないと納得する。

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2010年1月 9日 (土)

会社を脅かす敵は誰かを特定している03

蕎麦屋の敵は蕎麦屋だけでなく、
うどん屋やラーメン屋ということだ。
お昼に麺類を食べたいお客さまが
うどん屋やラーメン屋へ入ったら、
その日は蕎麦屋へ足を向けてくれない。
蕎麦屋同士で争うより、
うどんやラーメンより美味しいことを
お客さまへ伝えるのが先になる。

蕎麦屋の敵は
レストランや定食屋でもある。
夕食には腹に溜まるものが良いと、
レストランや定食屋へ行かれたら、
蕎麦屋で準備している
天丼は売れない。
蕎麦を肴に日本酒を飲む楽しさも
わかってもらえない。
蕎麦が健康食品であることを
理解させる道を考えねばならない。

蕎麦屋の最大の敵は、
ダイエット産業である。
蕎麦の素晴らしさを
どんなに強調しても、
食事を抜かれたらお手上げだ。
蕎麦のカロリーを計算すれば、
適度な運動で消化されると思っても、
水を飲んでも太ると考えている人は
そう考えない。
最初から食事を断念する。

旨い蕎麦を打っていれば、
自然と人が集まるわけではない。
蕎麦を食べる日本の食習慣を
守るだけでなく、
積極的に蕎麦の特長を
アナウンスしていかなければ、
誰も蕎麦屋の暖簾をくぐらないという
事態も起こり得る。
蕎麦屋だけに限らない。

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2010年1月 8日 (金)

会社を脅かす敵は誰かを特定しているか02

販売実績のデータなどには
目を通しているが、
食べてみたり、使ってみたり、
競合商品を体験することは少ない。
ライバル会社についても
数字以外の価値観や、
文化や伝統は意外と知らない。

営業組織が差別化を図る
具体的な対象は、
紛れもなくライバル会社や
競合商品なのだから、
それらについて充分に研究し、
強いところ弱いところを
わきまえていなければ、
効果的な営業戦略を
立てられるわけがない。
ライバルの営業マンなら、
どう闘うかを想像することだ。

そうすると会社や商品の
強み弱みもわかってくるから、
どこで真正面からぶつかり、
どこで裏側から攻めるのか、
どのような闘いは避けるべきなのか、
ライバル会社や競合商品への対応が
戦術レベルへ落とし込める。
常に先手を打っていかねば、
売上に影響を及ぼされるのも早い。

大きな会社の営業組織は
業界での競争優位を確かめると共に、
市場が小さくならないように
常に他業界の動向を強く意識する。
さまざまなキャンペーンを提唱し、
業界の存在価値を高めることで、
消費者が他業界へ
流れない努力を重ねる。

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2010年1月 7日 (木)

会社を脅かす敵は誰かを特定しているか01

営業マンが
小売店の担当者と
商談を進めるときに、
お互いの頭の中には
ライバル会社と競合商品がある。
営業マンは後れを取らないように
セールスポイントを強調し、
お客さまは諸々の条件を素早く計算し、
どちらを選んだほうが有利か
判断しながら交渉する。

この段階では
双方の商品が店頭に陳列され、
消費者の決断に
委ねられるケースが多い。
しかし店頭に並んだ商品から、
お客さまが選ぶのは
唯ひとつである。
小売店の担当者に対しては、
営業マンが説明を加えられるが、
消費者に対しては、
その場でアプローチできない。

会社や商品が
選択肢に含まれたとき、
他に対象となるのは
どこの会社どの商品なのか、
営業マンなら誰でもわかっている。
実際に何度も煮え湯を飲まされ、
悔しい思いをさせられている。
ライバル会社の競合商品に勝つため、
営業組織はさまざまな手法で
試行錯誤を繰り返す。

ライバル会社や競合商品について、
営業マンは
どの程度理解しているのか? 

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2010年1月 6日 (水)

世の中の変化に気づいて対応しているか05

世の中は
日々刻々と変化しているが、
すべてが一足飛びに
変わるものでもない。
変化にばかり目を奪われると、
変わらないものを見落としてしまう。
それぞれのバランスをとりながら、
会社や商品の価値を
最大限に引き出す
ポジションを探り出すことだ。

創業以来守ってきた
伝統を否定して
今の風潮に迎合するのが、
営業組織が全力を挙げて
時代の変化に対応することではない。
伝統の本質を見極めたうえで、
どのように表現すれば
お客さまの
理解と共感を得られるのか、
伝え方と伝える手法に
こだわることが肝心。

古いものの中から
新しさを引き出し、
新しいものの中から
歴史を汲み取る。
こうした複層的な
視点を持たなければ、
営業マンの思いを
お客さまへ伝えられない。
最新の機器を搭載した
自動車を運転して、
太古の香り立ちこめる
神社仏閣を訪れるのが、
今を生きる人たちである。

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2010年1月 5日 (火)

世の中の変化に気づいて対応しているか04

消費者が重視するのは
販売価格に限らないと、
セミナーの講師が説いても
ピンとこないが、
女房が生鮮食品の売場で
商品を見比べ、
少し高めでも
美味しそうなほうを選べば、
消費者が商品のどこを見ているのか、
面倒な理屈を聞かなくとも納得できる。

営業マンの一人ひとりが胸一杯に
時代の空気を吸い込んだうえで、
会社や商品を外側から捉えると
微妙なズレや物足りなさを感じる。
それが会社や商品を
演出するテーマである。
会社の内側から
売らねばならない商品として
見ているうちは、
消費者の声が聞こえない。

だからといってすぐに
商品の改良に着手したり、
ネーミングやパッケージを
変えたりすることはない。
営業マンが覚えた
違和感を解消するには、
どのように商品を
説明すれば良いのか、
現状のままでやれることを
追求したほうが良い。
商品を改善するのは、
最後の手段である。

そうすると同じ商品でも
角度を変えると、
今までと違う光が
当たるとわかってくる。
そこにいるのが
本当のお客さまであり、
商品を心から
必要としている人たちである。
時代の最先端に
いないかもしれないが、
紛れもなく
今の時代を生きる消費者。

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2010年1月 4日 (月)

世の中の変化に気づいて対応しているか03

会社の商品を
手にしている人を見かけたら、
遠慮せずに声をかけてみることだ。
自分の立場を明らかにすれば、
初対面でも怪しまれない。
消費者としての感想を、
率直に聞いてみることだ。
広告代理店が雇ったアルバイトより、
臨場感の溢れる
インタビュー調査を経験できる。

そのときに雑談を交わせば、
自分との共通点や相違点の中から、
皆が何を考えているのか
垣間見ることもできる。
テレビの画面や
雑誌の誌面から送られる
情報を鵜呑みにするより、
生身の人間が語る
ホンネに耳を傾けたほうが
同時代を呼吸するには腑に落ちる。

休日になったら
自分自身が消費者になり、
商店街やスーパーを
歩き回ることだ。
自分がお金を払うつもりで
売場を見ると、
営業マンとして売り場へ行くのと
少し違う。
探している商品なら
目立たない場所でも気にならないが、
興味がなければ
レジ横に陳列していても通り過ぎる。

家族を連れて売場を巡ると、
仕事のときよりゆっくり歩く。
自分では気にもとめなかった
商品の前で、
家族のひとりが
立ち止まったりする。
そこで交わされる会話は、
間違いなく新しい発見になる。
柔軟な発想を養うには、
こうした日常を
無視しないことが肝心である。

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2010年1月 3日 (日)

世の中の変化に気づいて対応しているか02

ところが往々にして
商品開発は、
過去の発想の
延長線上で継続される。
機能や効用については
技術の累積を前提とするから、
まったく別の角度から
切り込むのは難しい。
それぞれの会社が持つ
技術ノウハウの範囲で、
さまざまなバリエーションを
展開するのが限界。

しかしネーミングや
パッケージ・デザインを含む
プロモーションは、
時代の雰囲気を
嗅ぎ取り対応することで
お客さまが求める価値に近づける。
商品のどのような特長を
引き出して演出するか、
営業組織の手腕が
問われるところである。
売り方ひとつで結果は異なる。

事前の調査に抜かりはないつもりでも、
街を歩くことなく
会議室だけで議論を進めると、
受け売りの知識を寄せ集めれば
時代を読めると勘違いする。
机の前でパソコンを立ち上げて
インターネットにアクセスすれば、
すべての最新情報が
飛び込んでくるような
錯覚に襲われる。

営業マンは毎日のように
お客さまを訪問しているのだから、
街の風景は
自然と目に映っているが、
ぼんやりと眺めているだけでは
何のヒントも与えてくれない。
新しいビルが建てられたり、
店頭に陳列された商品の
彩りが変わったり、
商店街でイベントが
開催されていたり、
神経を研ぎ澄まし
小さなことに気づけば、
今の世の中を
皮膚感覚で知ることができる。

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2010年1月 2日 (土)

世の中の変化に気づいて対応しているか01

商品が売れたり
売れなかったりする理由は、
必ずしも商品の機能や効用に
原因があるとは限らない。
どんなに優れた
商品を開発しても、
お客さまが求める
価値とギャップがあれば、
店頭に山のように積んでも
ウンともスンとも動かない。

お客さまは何に
違和感を覚えているのか、
商品のどこをどう修正すれば
溝を埋められるのか、
それともコンセプトそのものが
受け入れられないのか、
営業組織はあらゆる角度から
売れない原因を検証する。
新商品を開発する段階で
充分に調査しているはずなのに、
結果が伴わない
理由がわからなければ
今後の販売展開にも支障を来す。

お客さまが求めるものは、
時代と共に移り変わっていく。
トレンドを的確に掴む会社は
市場の支持を得て、
時代の流れに逆らう会社は
市場から淘汰される。
営業組織は会社や商品が
世の中にどう位置付けられているか、
今を生きる感覚で
捉え直さねばならない。

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2010年1月 1日 (金)

目の前のお客さまと最後に残るお客さま05

売れる事実を残さない段階で
大手の小売店に日参するから、
営業マンは
お客さまから買い叩かれる。
営業マンが
お客さまを頻繁に訪ねれば、
顔も名前も覚えてもらえるけれど、
それが商品が
売れることに結びつかない。

どこでも売れていない商品を、
小売店の担当者を
口説き落として陳列させるなら、
受注した段階で
仕事が終わったと思い込まず、
商品が売れるまで
展示方法を換えたり、
売場を移動したりして、
結果を導くことが大切である。
せっかく置いてもらっても、
売れない結果を記録するだけなら、
その結果は他の小売店を
攻める武器として使えないから、
お客さまはひとりも増えない。

営業マンは
訪問するから
お客さまではなく、
買ってもらうから
お客さまと心に刻み、
本当のお客さまに
なってもらうために、
何をすれば一番効果的なのかを
考え抜くことだ。

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