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2009年12月31日 (木)

目の前のお客さまと最後に残るお客さま04

最初は小さな輪に
過ぎなかったものが、
一定数を超えたときから
加速度的に広がる。
それをグロスで捉えるように
転換せず、
一人ひとりのお客さまの
顔が見える状態に保てば、
会社はお客さまとの
コミュニケーションの中に、
将来に向けての指針を見いだす。

消費者の具体像が
浮かび上がってくれば、
会社を支える消費者に最適な
問屋や小売店をベースに、
全国の販売網を捉え直せば良い。
会社や商品の個性に
理解と共感を示す問屋や小売店は、
会社を支える消費者と同質の
購買層を持っているから、
同じように大切にすることだ。

それを補う形で
業界のランキング上位の小売店や、
過去の販売実績の高い小売店を
はめ込んでいく。
ほとんどの営業マンは、
この順番を逆にするから
成果を上げられない。
業界トップの小売店でも、
商品を陳列していなければ
定期的に訪問する意味はない。

買う理由が明らかな
消費者を優先し、
売る意欲が強い
小売店を優遇することで、
商品が売れた事実を
残すのが先ということだ。
売れている商品と理解すれば、
今まで仕入れようとしなかった
問屋や小売店も、
手の平を返したように
積極的に買いに走る。

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2009年12月30日 (水)

目の前のお客さまと最後に残るお客さま03

大きな会社が積極的に
CMを流したり
広告を打つのは、
会社や商品の
認知度を高めなければ
消費者の購買を
促せないと知っているからだ。
不特定多数を対象に網をかけるのは、
必ずしも効率的な方法で
ないとわかったうえで、
アナウンス効果を
期待していると考えれば良い。

小さな会社でも
地域的に限定されていれば、
CMや広告を
予算の範囲内で
実施することもできる。
費用の負担をかけないためには、
ホームページやメールマガジンなど
インターネットを利用したり、
フリーペーパーや
パンフレット、チラシなどを
街頭で配布したり、
ターゲットに偏りが生まれるのを
わきまえたうえで、
地道な広報活動を
継続していくことである。

こうしたメッセージの発信に対して、
何らかのレスポンスがあれば、
そこから
お客さまへの絞り込みが始まる。
レスポンスに反応して
メッセージを送れば、
お客さまは会社に対して
特別な意識を持つようになる。
ラジオ局への聴取者のハガキを
アナウンサーが読み上げることで、
特定のラジオ局やラジオ番組に
親密な感情を抱くのとよく似ている。

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2009年12月29日 (火)

目の前のお客さまと最後に残るお客さま02

ところが消費者は
商品を買うことに
何の制約も受けていないから、
営業マンにとって
誰がお客さまになるのか
ハッキリわからない。
自動車家電製品などの
耐久消費財では、
耐用年数の間は
お客さまということになるが、
買い換えるときに
同じメーカーの商品を
選ぶとは限らない。

それどころか小売店の立場でも、
厳密に言えば
どの消費者が
お客さまなのか特定できない。
今日は来店してもらったが、
明日は競合店へ行くかもしれない。
近隣にショッピング・センターができたら、
二度と足を向けてもらえないこともある。

小さな会社の営業組織にできるのは、
会社や商品の個性から
必要とする
消費者のモデル像を描き出し、
ターゲットを具体的に絞り込んで
定期的にメッセージを送ることである。
消費者が商品を購買するときに、
選択肢のひとつに含まれていなければ、
売れる確率は極めて低くなる。

ターゲットを絞り込むときに、
商品に添付した
愛用者カードなど参考になるが、
ほとんどが購買時に返送されるから
満足度などは当てにならない。
愛用者カードを受け取ったまま
放置しておくと、
消費者は
投函したことさえ忘れてしまう。
何らかのレスポンスが必要。

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2009年12月28日 (月)

目の前のお客さまと最後に残るお客さま01

営業マンが説得する
目の前のお客さまは、
必ずしも商品を
最後に買うお客さまとは限らない。
むしろ営業組織では、
問屋や小売店と消費者という形で、
お客さまが切り分けられるのが普通。
営業マンはどうしても、
目の前のお客さまにこだわってしまう。

確かに問屋や小売店の担当者は、
営業マンには明らかな壁である。
ここを突き破らなければ、
間違いなく商品は
店頭に並ばない。
後々のことを考えるより、
問屋や小売店の担当者を
説き伏せて、
受注するほうが先決である。
陳列されない商品を
消費者は買えない。

しかし一方では
問屋のお客さまは
小売店であり、
小売店のお客さまは
消費者である。
メーカーの営業マンが
問屋や小売店を
意識している以上に、
問屋や小売店は
消費者を強く意識している。
営業マンに断った商品でも、
消費者から問い合わせがあれば、
すぐにメーカーへ電話を入れる。

そのように捉えれば
消費者が一番のお客さまであり、
メーカーの営業マンが
消費者の心を
捕らえて放さなければ、
問屋や小売店の担当者との商談で
イニシアティブを握れる。
消費者にダイレクトに働きかけ、
会社や商品の値打ちを認めさせるのが
最も効果的である。

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2009年12月27日 (日)

お互いの仕事がわからねば束になれない05

営業マンはお客さまのご機嫌を窺い、
値段を安くすれば喜んでもらえると、
勝手に思い込んでいる節がある。
自分の頭の中に
描いたイメージを頼りにして、
目の前のお客さまを
きちんと理解しようとしないから、
一所懸命に頑張っても
報われないケースは多い。

営業マンが
言いなりになることを、
お客さまは望んではいない。
お客さまの事情を
理解したうえで、
最適なビジネスの提案を
できる営業マンなら、
会社の大きさや
経験にこだわらず付き合いたい。
そこのところを間違えると、
束になっても無駄になる。

営業組織が
ひとつにまとまるプロセスで、
従来の思考や発想を
一つひとつ検証しなければ、
マイナス部分が
増幅される危険も否定できない。
声の大きな意見に流されることなく、
合理的で本質的な
解決策を提示できなければ、
営業組織が
営業組織として闘う意味がない。

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2009年12月26日 (土)

お互いの仕事がわからねば束になれない04

このようにすればお
客さまへの対応も、
営業組織として
一元化を図れる。
できること、
できないことを切り分け、
間違いのない約束を交わしたほうが、
お客さまは
営業マンを信頼できる。
現場の状況を配慮して依頼すれば、
現場も営業マンを
サポートしやすくなる。

営業マンとお客さまとの関係でも、
お客さまの仕事の内容を
理解していないことで、
交渉を暗礁に乗り上げさせるケースは
意外と多い。
お客さまの会社の業種や
業務内容を知っていても、
何を重視するのかという
価値観がわからなければ、
ボタンの掛け違いは頻繁に起こる。

お客さまが
高品質の商品を要求しているのに、
販売価格や取引条件で譲歩を示しても、
お互いの合意点に達せないどころか、
営業マンが譲歩した部分を覆せなくなる。
お客さまは品質が良ければ
高価格でも買おうと思っていたのに、
営業マンが勝手に
販売価格を切り崩し始める。

決算直前で
お客さまが納品を急いでいるのに、
少し待てば新商品が発売されると、
見当違いの提案をする営業マンもいる。
すぐに必要な商品ではないが、
税金対策として経費で落としたい事情を、
営業マンはまったくわかっていない。
これでは、
まとまりかけた商談も御破算になる。

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2009年12月25日 (金)

お互いの仕事がわからねば束になれない03

営業マンは
お客さまから頼み込まれると、
よく確かめもしないで
安請け合いする。
二〇〇個を出荷できないのが
人員不足なら、
お客さまに事情を説明して
納品日を二回に分けるしかない。
運搬するトラックがなければ、
お客さまに
引き取りに来てもらう方法もある。

問題が恒常的に発生するなら
抜本的な解決を迫られるが、
偶発的なものなら
対症療法で
切り抜けられるかもしれない。
大上段から正論を振りかざし、
一挙に問題解決を図ろうとするより、
実情を理解したうえで
現実的な優先順位を示したほうが
協力を得やすい。

そのためにも
営業の仕事が成立する背景を、
基本としてシッカリ
押さえることが重要である。
だからといって
深く掘り下げていたら、
営業マンの本業が
疎かになりかねない。
お互いに納得できるように
話し合える基盤をつくったうえで、
餅は餅屋と専
門領域を尊重することだ。

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2009年12月24日 (木)

お互いの仕事がわからねば束になれない02

同じようにお客さまを
攻め落とせない理由を
探っていけば、
どのような販売ツールが
求められているのか、
具体的に絞り込まれていく。
カタログやパンフレットも
与えられるものと思わず、
どこをどうすれば
お客さまに説明しやすい
内容になるのか考える。

営業組織を
ひとつにまとめるのは、
営業マン全員が
乗り越えられない壁を発見して、
寄ってたかって
突き崩すためことが目的である。
それぞれの壁を明らかにしなければ、
どこからどう攻めれば良いかわからない。
お互いに恥ずかしいと考えず、
自分の壁をさらけ出すことだ。

営業マンが受注した商品は、
どのような経路で
お客さまへ届けられるのか。
その際に
納品書や請求書などの伝票は、
どのような流れで
お客さまへ送られていくのか。
それぞれの業務を担当するのは誰で、
営業組織に対して
どのような要求があるのか。

こうしたことを
きちんと把握しておかないと、
営業組織の意図は
正しくとも実現しない。
一日に一〇〇個の出荷が
限界の倉庫に対し、
いきなり二〇〇個の
出荷を要請すれば、
トラブルになるのは
目に見えている。
出荷量の限界を
知るだけでは不充分で、
その理由も
きちんとわきまえておかなければ、
双方が納得できる
解決策を提示できない。

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2009年12月23日 (水)

お互いの仕事がわからねば束になれない01

営業組織が
ひとつにまとまろうとするのに、
隣の席の同僚が
商談を進めているお客さまや、
向かいの席の後輩が
トラブルを抱えているお客さまを、
自分には関係ないと
傍観するような営業マンでは、
何百人集まっても
束になって闘えるわけがない。

相手に少しくらいイヤな顔をされても
他人の領域に一歩踏み込んで、
皆で問題を解決するような雰囲気を
かもし出すことである。
そのためには一人ひとりの営業マンが、
どのような仕事をしているのか、
お互いに情報を開示して
理解し合うことが前提になる。

報告書の書き方を
誰が読んでもわかるようにルール化し、
全員に回覧して
コメントを記すように義務づければ、
それぞれの仕事を
横目で眺めて
終わらすようなことはなくなる。
一人ひとりの営業マンが
成果を高めれば、
全体の負担が
軽くなると納得するからだ。

営業マンを悩ます
トラブルやクレームも、
原因を突き止めれば
共通項が多い。
全員で討議して対応策を
マニュアルとしてまとめれば、
新入社員がトラブルに
巻き込まれても大丈夫。
対応する営業マンがいなくとも、
お客さまからの
クレームに対処できる。

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2009年12月22日 (火)

会社全体を巻き込む努力を積み重ねよう05

社長が一番望むのは
会社の安定した発展だから、
営業組織として闘うことが
市場で勝ち抜く確率が
一番高いと納得すれば、
現場から立ち上げられた
提案を否定できない。
器の大きい社長ほど、
真意を伝えられたら決断は早い。
いつまでも
過去の成功法則にこだわらない。

そのためには
営業組織が一丸となって、
本気で社長とぶつかることだ。
一度や二度、
怒鳴りつけられたくらいで、
スゴスゴと引き下がっていたら、
その程度の覚悟かと
相手にされない。
鋭い目つきで睨まれても怯まず、
言うべきことを
言う勇気を湧かせよう。

自分の身を捨てても、
それでもなお
貫きたい意志を確かめ、
初めて社長は
任せてみる気持ちになる。
正論を受け入れ
苦汁を飲まされた経験を、
どこの会社の社長も
少なからず味わっている。
筋道立てて説明しても、
心が定まっていないと見破られたら、
社長を動かすことはできない。

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2009年12月21日 (月)

会社全体を巻き込む努力を積み重ねよう04

会社全体に
やる気がみなぎっても、
社長が首をタテに振らなければ、
従来からの営業スタイルを
一新できない。
創業から現在まで
会社を支えてきた中心には、
歴代の社長がいるのは
紛れもない事実。
それぞれの代で
最適の決断を下し、
会社を隆盛へ導いた自負がある。

営業組織が
ひとつにまとまろうとしても、
一人ひとりの営業力を
強化するほうが先と、
社長がそのように判断したら
従わざるを得ない。
高度経済成長期の成功体験は、
皮膚感覚に染みついているので、
精神力を鍛えれば勝てるという発想は、
そう簡単に拭い去れるものではない。

大切なのは営業組織の覚悟を、
社長にわかってもらうことだ。
営業組織を
ひとつにまとめるのは、
一人ひとりの営業マンが
手を抜くことでなく、
むしろ全方向に神経を張り巡らし
可能性のすべてを引き出すので、
負荷は大きくなると
説得しなければならない。

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2009年12月20日 (日)

会社全体を巻き込む努力を積み重ねよう03

営業組織の意思が
社内に知れ渡ると、
他の部署から
疑問や質問が生まれてくる。
一つひとつ真剣に受けとめて、
徹底的に議論を重ねることだ。
他の部署の主張が
合理的なものであれば、
営業組織の方針を捉え直し、
説得力の高い内容へ
転換することである。

こうしたプロセスを経ると、
他の部署の意識は
明らかに違ってくる。
企画開発の部署は
元々売れる商品を
作ろうとしていたが、
営業組織の意向と
微妙にずれていると理解すれば、
今まで以上に市場を強く意識した
コンセプトを開発する。
営業組織への要望も出しやすくなる。

財務経理の部署も、
営業組織の販売企画に
協力的になると同時に、
資金がうまく回るような
売り方を切実に望む。
生産部門や管理部門でも
当事者意識が芽生え、
会社全体で活発な
意見交換が行われるようになる。
営業組織が投じた一石で、
着実に波紋は広がっていく。

仕事の流れが透明になるほど、
会社という組織に
緊張感が高まる。
お互いに精一杯の仕事をしなければ、
世の中に通用しないとわかってくれば、
ケアレスミスの発生率も低くなり、
一つひとつの行動に
責任と自覚が生まれてくる。
営業組織が闘う基盤を整える。

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2009年12月19日 (土)

会社全体を巻き込む努力を積み重ねよう02

たとえ小さな会社でも
他の部署を動かすなら、
営業組織の同意を得て
総意としてまとめることだ。
そのためには口頭で
意見を述べるだけでなく、
企画書や提案書を
作成しなければならない。
こうした手続きを
面倒だと思っていたら、
どんなに立派な主張でも
思いつきと見なされる。

営業の総意として提出された案件を、
他の部署は軽く扱うわけにいかない。
できるにしても、できないにしても、
きちんと回答する必要に迫られる。
できない場合には
正当な根拠に基づく
反論を求められるから、
中途半端な検証で
その場を凌ぐことは許されない。

会社が動くためには、
それなりの準備をしなければならない。
言われてすぐに対応できるのなら、
とっくの昔に手を打っている。
どんなに些細な変更を実施するにも、
発想を切り替えねばならないから、
システマティックに要求が通ると
考えないほうが良い。

営業組織が
どのようなことを
やろうとしているのか、
機会あるごとに積極的に発言し、
会社全体に意思を
浸透させることが肝心。
営業組織の目指しているものが、
会社の成長と発展に貢献することを、
具体的にわかりやすく
説明しなければならない。

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2009年12月18日 (金)

会社全体を巻き込む努力を積み重ねよう01

営業組織が動き始めるには、
周囲の力を借りねばならない。
既存商品の一部を改善するにも、
営業現場だけで
進めるわけにはいかない。
企画開発部門に
問題点を具体的に提言し、
営業の要望を具体的に説明する。
生産部門にも根回しをして、
了承を得ておかねばならない。
ときには
外部のデザイナーなどに頼んで、
売れる商品へ変身させることも考える。

これまでも熱心な営業マンは、
同期の企画開発スタッフを誘い出し、
さまざまな場所で
商品の改善を提案している。
その場は盛り上がり、
企画開発スタッフの問題意識を
目覚めさせたように感じるが、
後になっても梨のつぶてで
ガックリと肩を落とす。

自分の意見に取り合ってもらえない
経験が重なると、
企画開発スタッフに何を言っても
無駄という気がする。
営業マンは
新商品が生まれる
プロセスには立ち会えず、
問答無用に売らされている
錯覚に襲われる。
しだいに商品に対する
不信感が強くなり、
スランプに陥りかねない。

冷静に考えればわかることだが、
営業マンと
企画開発スタッフの会話は、
客観的に捉えれば
個人的な雑談に過ぎない。
お互いがそれぞれの
部署の幹部なら話は別だが、
そうでなければ営業マンの意見は
個人の感想として流される。
企画開発スタッフは、
上司に話してないかもしれない。

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2009年12月17日 (木)

ネットワークを効果的に活かしているか05

とりわけ社長の人脈を、
営業組織は強く意識することだ。
営業畑から出ている社長なら、
なおさら利用しない手はない。
営業マンでは
門前払いを食わされるお客さまでも、
社長とは
ルートを持っていることは珍しくない。
紹介してもらうだけでも、
営業現場は助かる。

社長は立場上、
営業現場とは
一線を画しているが、
昔取った杵柄で
頼まれたら「イヤ」とは言わない。
忙しい時間を割いて、
お客さまを訪問するときに
同席してくれるかもしれない。
煙たいなどと思わずに、
活かせるチャンスは
何でも活かすことである。

営業畑から出ていなくとも、
社長はとにかく顔が広い。
思わぬ人物との出会いを演出し、
営業組織を太らせてくれる。
話を聞かせてもらうだけでも、
販売促進の参考になることは多く、
社長の
ものの見方考え方を教えてもらい、
会社を巻き込む
ヒントを示唆されることもある。

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2009年12月16日 (水)

ネットワークを効果的に活かしているか04

お客さまが流通であっても、
消費者であっても、
小さな会社の営業組織は
広く網を張らずに、
できるだけ絞り込んだほうが良い。
大きな会社と
同じ予算は注ぎ込めないから、
限られた必要なお客さまと、
親密な関係を築いたほうが
得策である。

営業組織と
直接関わっているいないを問わず、
会社と結びついている関係者は、
すべてネットワークを
繋ぐ可能性を秘めている。
お客さまになるケースもあれば、
パートナーになるケースもある。
せっかく会社で
顔を合わせているのだから、
知らぬ振りで通り過ぎることはない。

それぞれの立場で
会社に対する
当事者意識を持っているから、
相談すれば
最適なアドバイスを与えてくれる。
現状を改善する提案をされたら、
すぐに理解できずとも熟考して、
できるだけ前向きに対応することだ。
営業現場の
盲点を指摘されることもある。

会社の上層部や他部署の社員も、
それぞれに人脈を持っている。
そこを掘り下げることも、
営業組織の
ネットワークを広げるには有効だ。
自分から口に出さなくとも、
働きかければ喜
んで情報を提供する。
同じ釜の飯を
食べているのだから、
営業組織を
強くしたい気持ちは同じ。

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2009年12月15日 (火)

ネットワークを効果的に活かしているか03

大きな会社では
営業組織がイニシアティブを握り、
お客さまをピックアップして
組織化している。
これには育成するまでに
時間もお金もかかり、
組織そのものが
時代状況にそぐわなくなっても、
簡単に解消できない難点がある。
小さな会社では、
すぐに真似られない。

小さな会社が着目したいのは、
お客さまの向こうにいるお客さま、
つまり最終的に商品に
お金を払ってくれる消費者。
これも大きな会社では
個人会員という形で参加を募り、
さまざまな特典を与えることで
組織化を進めている。
しかし規模が大きくなるほど、
個人会員は名簿の範囲を
越えられないのも実情。
膨大なリストを
持て余している会社もある。

小さな会社ができるのは、
消費者に必要な情報を
提供することで、
会社や商品を認知してもらい、
さらにはイベントに参加させ
親近感を湧かせたい。
消費者の意識に
強く刷り込まれている
大きな会社のイメージを薄め、
小さな会社の
インパクトを与えるのが目的。

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2009年12月14日 (月)

ネットワークを効果的に活かしているか02

原材料の仕入から
商品管理、配送まで、
数社が共同でコストを負担すれば、
スケールメリットを生み出せる。
業務に必要な情報だけを共有し、
それ以外はロックしておけば、
お互いの機密が
漏れ出す恐れはない。
営業事務に割かねばならぬ
人員も削減できる。

同業他社を
ライバルとしてだけでなく、
パートナーとして捉える
柔軟な発想を養いたい。
他業種の会社と比べれば、
同業他社は
業界の事情にも精通し、
経営を取り巻く環境もよく似ている。
お互いに自主独立性を保ちながら、
必要に応じて
手を組むのが賢い選択である。

営業マンが接するお客さまも、
お互いに業界の繋がりを持ち、
場合によっては提携している。
お客さまを口説き落とすにも、
こうしたネットワークを利用して、
一網打尽にする方法もある。
全国的な結びつきだけでなく、
地域的に
細分化されているケースも多い。

お客さまが自主的に
繋がり合っているケースでは、
大小さまざまなお客さまが
同列の立場に置かれているから、
営業組織が働きかけるには
同じ条件を提示しなければならず、
間違いなくロットでは稼げるが
効率的に問題を生じることもある。

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2009年12月13日 (日)

ネットワークを効果的に活かしているか01

どんな小さな会社でも、
世の中で
孤立しているわけがない。
シノギを削っている
営業マン同士でも、
業界のバーティではにこやかに
談笑しながら杯を酌み交わす。
このときに、世間話で
お茶を濁しているだけでは
実にもったいない。
お互いに
一歩踏み込んで話したい。

それぞれに
市場が重なり合わない
地域のデータを交換したり、
差し支えない範囲で
ヒット商品の販売プロセスを
教えてもらったり、
業界の動向についての
最新情報を耳打ちされたり、
双方が参考になるヒントを
上手に引き出し合えば、
営業組織の方向性を
示唆するヒントを得られる。

業界の大手から
シェアを奪還するために、
呉越同舟の販売展開を
策定することもある。
一社では
予算の取れない販売企画でも、
数社でまとまることによって
実現できるだけでなく、
お客さまに対する説得力も強くなる。
それぞれに役割を分担すれば、
人手も時間も節約できる。

同じ発想の延長線上で
PR誌やフリーペーパー、
ホームページなどを共同で制作し、
定期的な情報発信を
長期的に運営しても良い。
それぞれの棲み分けが可能なら、
数社が連合してメッセージを送っても、
受け取る側は違和感を覚えない。
個性的なコンテンツを提供することだ。

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2009年12月12日 (土)

 コンピュータに何を打ち込んでいるのか05

営業マンが
売上総額ばかりに
目を奪われていると、
勘定合って
銭が足りない結果に陥る。
当月の売上が
いつ入金されるかによって、
会社の金庫は
潤いもすれば涸れもする。
取引条件しだいでは、
先に出金が発生し
入金が遅れる
逆鞘状態を招きかねない。

会社が売上目標の達成を
厳しく迫るのは、
どのような根拠に
基づいているのか、
営業マンは売上の内容と
及ぼす影響を自覚することで、
合理的な営業戦略と
行動計画を立てられる。
自分では
売上を伸ばしているつもりでも、
会社がまったく儲かっていなければ、
悲しすぎる。

営業組織が
さまざまなアプローチで
市場に働きかけるときも、
どれだけコストをかけ、
いつまで売上に跳ね返るのか、
きちんと説明できれば
会社も納得しやすい。
業界他社の動向を
横目で眺めながら、
追随するような
企画を立てるだけでは、
社長もGOサインを出しにくい。

会社の共通言語は
数字と認識されながら、
営業マンが見ている数字と
社長が見ている数字は、
微妙にずれているのが実情。
ギャップをすり合わせながら、
共通の目的を再確認することで、
営業組織は会社を巻き込める。
違和感を覚えたら、
そのままにしないことである。

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2009年12月11日 (金)

 コンピュータに何を打ち込んでいるのか04

数値データの背景にある
商品の履歴を
具体的に浮き彫りにすることで、
お客さまが準備した
数値データを切り崩す
突破口の端緒を切り開ける。
同じ発想で
押し問答を繰り返しているだけでなく、
まったく違う角度から
商品の可能性を
説き明かさねばならない。

営業マンが
売上目標の達成を
義務づけられるのは、
会社に利益をもたらせる
ということだけでなく、
キャッシュフローに
対応するよう求められている。
売上の推移に目を通すときに
決算書と試算表をチェックして、
売上と原価および経費の相関、
入金と資金繰りの関連など、
会社全体のお金の流れに
営業の仕事がどう関わっているか、
確かめておかねばならない。

売上から原価と経費を差し引いた
営業利益は、
営業組織の通信簿。
投資や借入に数字を左右される
経常利益は、
経営者の意思によって
大きく変動するが、
営業利益は
本業の活動に導かれる数字だから、
営業組織の
知恵と汗の結晶と捉えられる。

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2009年12月10日 (木)

 コンピュータに何を打ち込んでいるのか03

ほとんどの営業マンは
今でも、
このデータを信頼して
商品を売り込んでいる。
売れている商品を
積極的に勧めるのが、
一番効率的に
受注高を伸ばせるからである。
許される範囲でデータを開示すれば、
お客さまも納得してくれる。
このデータに
疑う余地はないと思い込んでいる。

しかしインプットがなければ、
アウトプットもない。
最初から
店頭に送り込まれていない商品は、
陳列されることもないから、
売上の実績が残ることもない。
売れていない商品ほど
機能と効用を再検証し、
デザインやパッケージを見直し、
市場で闘える可能性を問うことである。

それぞれの商品を
どのように売ったのか、
販売促進の履歴と
照らし合わせることも大切だ。
会社が総力を傾けた新商品の
陰に隠れて、
ほとんど手をかけなかった商品もある。
業界大手のイベントに割り込まれ、
予定していた企画を
潰された商品もある。

商品ごとの売上実績を
地域単位で集計していれば、
そこから
担当した営業マンを割り出せる。
他地区より
傑出した数字を残していれば、
どのように取り組んだのかを
調べることで、
営業組織全体が
売り直すチャンス恵まれる。
すべてのケースが
地域特性とは限らない。

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2009年12月 9日 (水)

 コンピュータに何を打ち込んでいるのか02

購買や商談の履歴を
記録しておかないと、
とんでもなく古いデータが
そのまま計算され、
現状を正しく反映しないことになる。
営業組織で一定の基準を決めて、
数年に渡って購買されていない
お客さまは削除し、
商談が進まないお客さまも
決断を下さねばならない。

購買や商談の履歴は
お客さまの重要度を
数値化するから、
営業マンのテリトリーや行動計画を
決定する際にも指標となる。
業界他社のデータを手に入れられたら、
どこに問題があるのかを絞り込める。
「大切なお客さま」という言葉で、
公正な視点を失ってはならない。

お客さまがどの地区に集中し、
どの地区に薄いのか、
これからの営業戦略に影響を及ぼす。
それが商品の特性によるのか、
それとも営業マンの行動が
偏っていたのか、
判断を誤ると
効果的な販売促進へ導けない。
過去を正当化せず、
客観的な視点から分析する。

次に注目するのは、
商品ごとの売上の推移である。
いつ発売されて、
どのような売れ行きをたどり、
市場から消えたのはいつか、
それぞれのライフサイクルが
克明に記録されている。
ヒット商品として
会社を支えたものもあれば、
鳴かず飛ばずのまま
忘れられたものもある。

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2009年12月 8日 (火)

 コンピュータに何を打ち込んでいるのか01

営業組織を
ひとつにまとめるには、
今までの実績を
踏まえねばならないから、
さまざまなデータを
捉え直すことになる。
ほとんどの会社では
手書きのファイルから
コンピュータへ移行しているから、
コンピュータを立ち上げれば
何が記録されているか
すぐにわかる。

最初に目を通すのは
顧客台帳である。
お客さまの会社の社名や住所、
電話番号など
基礎情報が記されているが、
倒産や合併で消滅した社名が
そのまま残されていたり、
社名変更や転居の変更が
打ち込まれていなかったり、
放置された状態のケースは
意外と多い。

窓口になるお客さまの情報が
インプットされていないと、
新しい営業マンは
誰を訪ねれば良いのかわからない。
緊急のときにも連絡を取れない。
営業マンの担当を固定すると、
こうしたデメリットが生まれる。
煩わしくとも
名刺交換の都度
キーボードに向かっていれば、
いつでも誰でもお客さまの名前を
間違えず対応できる。
仕事に関わる情報は
入力したほうが良い。

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2009年12月 7日 (月)

売れない営業マンに足を引っ張られるな05

営業マンの
意識を切り替えさせ、
仕事のスタイルを
捉え直させるだけでなく、
会社を巻き込んで
闘う環境を整えることが重要である。
従来のやり方を変えなければ、
競合他社に後れを取ることを、
営業幹部を通じて
経営陣に納得させる。

こうしたときにも売れない営業マンは、
横槍を入れかねないから注意したい。
営業マンとお客さまが
商談を進める現場には、
基本的に営業マンとお客さましかいない。
そこでどんな会話が交わされるのか、
会社は報告書でしか知り得ない。

しかも売れない営業マンは
報告書で作文する。
意識的に
事実をねじ曲げる場合もあれば、
無意識に
事実から逸れていく場合もある。
営業マンに都合が悪い事実は、
仕事に支障を来さない限り伏せられる。
経営陣の目には、
営業現場そのものが
ブラックボックスに見える。

営業組織全員の意思統一を
明らかにしたうえで、
事実に基づいた
営業を取り巻く状況を説明し、
全員で闘うスタイルへの
移行を承認する。
必要に応じて
他の部署にも協力を要請し、
会社全体で
商品を売るベースを築くことが肝心。

営業組織をひとつにまとめると、
営業マンの行動の
透明度が高くなる。
昼間からパチンコ屋で遊んだり、
喫茶店で居眠りしていたり、
全体のモチベーションを落とす営業マンは
居場所を失うから、
全員が一致団結して
目標へ向かう空気が濃くなる。

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2009年12月 6日 (日)

売れない営業マンに足を引っ張られるな04

営業の仕事は
会社や商品の値打ちを
最大限に引き出し、
お客さまから適切な
理解と深い共感を得ること。
営業マンが
きちんと仕事をしているなら、
別の営業マンへ
担当を引き継いでも
何の問題もない。
お客さまは今まで通り、
会社を評価し商品を買ってくれる。

これがタテマエになるのは、
営業マンそれぞれの
個性が異なるからであり、
力量が均一でないからである。
営業組織を
ひとつのまとめる目的には、
どのお客さまにも
同じ営業品質を提供することがある。
多少は不満の声が聞こえても、
乗り越えねばならないハードルだ。

それと同時に
営業マンとお客さまの関係に
疑わしい部分があれば、
担当を替えることで
改善されることもある。
不祥事の種はなくとも、
本人がうまくいっていると
考えている関係が、
新しい営業マンになってから
売上増という
結果をもたらすケースもある。

積極策ばかり採り入れると、
付いてこられない
営業マンが大半になる。
仕事に対する基本姿勢が
できていなければ、
この際に
お引き取り願っても構わないが、
それで営業組織が
ガタガタになるようでも困る。
売る意欲が認められる営業マンの
声には耳を傾け、
全員が当事者として関われる
落としどころを模索することだ。

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2009年12月 5日 (土)

売れない営業マンに足を引っ張られるな03

売れない営業マンも
自分の身を守るのに
必死だから、
すでに自分に
与えられている権利を
強く主張する。
その代表がテリトリー。
長年築いてきた
お客さまとの
人間関係を後ろ盾に、
合理的なテリトリーへの再編成を
受け入れようとしない。

厄介なことに売れる営業マンも、
テリトリーの変更には反対する。

「親しいお客さまとの
関係を断ち切られたら、
売上を確保できない!」

一番痛いところを突いてくる。
お客さま本位という発想は、
営業マンの意識に
深く刷り込まれているから、
他の営業マンからも
テリトリーの再編成に
賛同を得られない。

勘違いしてならないのは、
営業マンとお客さまの関係は
会社と会社の窓口同士であり、
プライベートの友人としての
付き合いではないことだ。
馴染んだお客さまの担当を外れ、
新しいお客さまとゼロから
スタートするのを避けるのは、
営業マンが横着をしているだけ。

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2009年12月 4日 (金)

売れない営業マンに足を引っ張られるな02

ベテランの営業マンの
発言であれば、
なおさら事態は深刻である。
全体の雰囲気が暗くなり、
何をやっても無駄
という気分に包まれる。
売るために議論を重ねているのに、
お互いの傷口を
舐め合う光景になったら、
一〇〇年経っても
営業組織は
闘う態勢を整えられない。

「失礼を承知で申しあげますが、
それはあなたが
売っていないというだけで、
どんなやり方でも
無理ということではないでしょう……」

正面衝突を恐れずに、
後ろ向きの姿勢を
排除することだ。
売れない営業マンの発言を
封じておかないと、
議論はいつも
マイナスの方向へ引き戻される。
黙っているのは
容認することになるから、
人間関係を壊すくらいの勢いで
徹底的に叩き潰さなければ、
営業組織の
ひとつの勢力として温存され
悪影響を及ぼすことになる。
ここで闘わなければ、
一歩も前へ進めない。

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2009年12月 3日 (木)

売れない営業マンに足を引っ張られるな01

営業組織を
ひとつにまとめようとすると、
必ず足並みを揃えない
営業マンが現れる。
一人ひとり
営業のスタイルは違うのだから、
最初から結論を準備するより、
会社や商品の値打ちを高める
目的だけを確認し、
自由な論議を促したほうが、
幅広い営業展開を
視野に入れられる。

こうした議論では
経験の長い営業マンの
声が大きくなり、
若い営業マンの意見は
軽視されがちだが、
経験や年齢、
肩書などにこだわらず、
売れる営業マンの
発言を重視することだ。
売れない営業マンの
言い訳に耳を傾けても、
何ひとつ始まらない。

人は誰でも
自分を正当化するから、
売れない営業マンは
売れない理由を他に転嫁する。
会社や商品に原因を求めたり、
お客さまの言葉を根拠に、
できない事情を説明する。
理路整然と
困難な状況を指摘されると、
他の営業マンにも
思い当たるところがあるから
ついつい頷いてしまう。

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2009年12月 2日 (水)

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ05

お客さまを訪問し
クロージングへ持ち込むのは
不得手でも、
カタログやパンフレットを作らせれば
名人級の営業マンもいれば、
イベントの企画を立てさせたら
他の追随を許さない営業マンもいる。

こうした力を
上手に組み合わせ、
全員が意思を統一して
使いこなせば、
さすがに強い営業マンでも
連戦連勝というわけにいかない。
ひとつでも勝ちを拾えば、
そこから壁を突き破る道が開けて、
お客さまの見る目も変わってくる。
会社にはたくさんの
営業マンがいるのだから、
アプローチの方法も
ひとつと決めつけず、
さまざまな角度から
チャレンジすれば良い。。

同僚の営業マンにしても
自分の潜在能力を引き出し、
会社の成長と発展に役立つなら、
やり甲斐を感じて
疲れなど吹き飛んでいく。
お客さまを訪問しているときには
高い評価を得られなくとも、
別の角度から才覚を発揮すれば
周囲から認めてもらえる。

真正面から闘いを挑んで
勝てなければ、
裏から攻めるのが
営業マンの知恵である。
裏の防ぎも万全なら、
地下に潜っても、
空中を飛んでも構わない。
最初から勝負をあきらめなければ、
どんなに強い営業マンが相手でも、
必ず出し抜くチャンスは巡ってくる。

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2009年12月 1日 (火)

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ04

大切なのは
自分の力が足りない現実を、
素直に受け入れることである。
気持ちだけで
強い営業マンと張り合っても、
お客さまが認めなければ
勝負にならない。
そのうえで強い営業マンを
徹底的に研究し、
どこをどう攻めるかを
考え抜けば良い。

同じ会社に
強い営業マンがいるなら、
ウィークポイントを探りやすい。
資料やデータを
調べるのが苦手なのか、
計数管理が面倒くさいのか、
それとも販売企画の幅が狭いのか、
どれだけ強い営業マンでも
人間だから、
すべてを完璧にこなせるわけがない。

弱いところを補えるように、
自分の全能力を傾けることが肝心。
好きだ嫌いだと
贅沢を言える立場ではない。
強い営業マンを
サポートすることで存在を知られ、
自分の意見を主張できるようになり、
会社の売上にも貢献できる。
勝負が始まるのはそこからだ。

ライバル会社に
強い営業マンがいるなら、
会社の営業組織全員で
相手の力を分析し、
一人ひとりが得意分野を持ち寄って、
それぞれに全力でぶつかれば良い。

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