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2009年11月30日 (月)

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ03

お客さまに商品を売り込んで
断られたときも、
反発して食い下がる
営業マンもいれば、
おとなしく引き下がる
営業マンもいる。
しつこく粘る営業マンは
お客さまの感情を逆撫で、
会社にまでクレームの
電話が入るかもしれない。
トラブルの種を蒔く
危険も内包している。

会社としては
そのままにできないから
営業マンを叱り、
お客さまとの人間関係を
壊さないよう注意する。
それでシュンとする
営業マンもいれば、
逆に闘争心を燃やす
営業マンもいる。
踏まれても蹴られても逃げ出さず、
前へ向かっていく営業マンだけが
強くなれる。

こうした資質はそれぞれの
人生観や価値観に根づいているから、
教育や指導で
引き出すことはできても、
まったくないところに
植え付けるのは難しい。
徹底的に叩き潰しても、
どん底から這い上がる営業マンは、
人に言われて泥を舐めるわけではない。

強い営業マンが
一〇〇点満点としたら、
自分はどのレベルに達しているのか、
冷静に客観的に評価を下すことだ。
六〇点なのか七〇点なのか、
それとも遠く及ばないのか。
周囲を見渡して、
一〇〇点満点の営業マンは
いるのか?
いないのか?

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2009年11月29日 (日)

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ02

強い営業マンが訪問するお客さまは、
会社や商品への評価も高くなる。
弱い営業マンが訪問するお客さまは、
まったく逆の評価になるから、
会社はアンバランスな状態を認めながら、
どうしても強い営業マンを
フル稼働させることになる。

その結果、
強い営業マンはへとへとに疲れ果て、
歳月を経るほど
全盛時の力を発揮できない。
その一方で弱い営業マンを
強くしようと叱咤激励しても、
会社からの要求が重すぎると
反発されて、
最悪の場合には
営業マンの
頻繁な入れ替わりを招くことになる。

会社の内外から講師を招いて
研修セミナーを開いたり、
上司や先輩が居酒屋へ連れて行き
話を聞かせたり、
さまざまな手法を用いて
強い営業マンを育てようとするが、
会社が求める資質を備えた営業マンと
出会える確率は極めて低い。

率直に言って強い営業マンは、
他人の力で育てられない。
同じ研修セミナーを受けさせても、
講師の言葉にヒントを得て
自分で考える営業マンもいれば、
聞いたことで
すっかり理解したつもりにな
る営業マンもいる。
レポートを書かせただけでは
区別がつかない。

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2009年11月28日 (土)

強い営業マンを出し抜く知恵を生み出せ01

小さな会社には、
必ず数人の強い営業マンがいる。
大きな会社に比べたら
圧倒的に不利な状況で、
創意工夫を重ねながら
会社の地歩を築いてきた
歴戦の勇士である。
彼ら彼女らが
屋台骨を支えてこなかったら、
小さな会社は世の中から
消えていたかもしれない。

小さな会社の営業組織は
強い営業マンを中心に回り、
必要に応じて
早い段階から肩書を与えられ、
個人のスキルやノウハウは
さまざまな形で部下へ伝えられていく。
しかし残念なことに、
ほとんどの営業マンは
言葉で教えられても
真意を理解できず、
同行営業で
アプローチからクロージングまで
見せられても上手に真似られない。
個人の力の差は、
そう簡単に埋まらない。

強い営業マンは
会社にとって貴重な戦力だから、
たとえ管理職に就いたとしても
部下の指導に専念できない。
売上目標を達成するのが
営業組織に課せられた使命だから、
強い営業マンになるほど
広い地区を担当して、
たくさんのお客さまを
抱え込まざるを得ない。

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2009年11月27日 (金)

オンリーワンのメッセージ発信14

日本の企業の多くは
もの作りの遺伝子を受け継ぎ、
商人道の教えを守っていますから、
地道に頑張っていれば
黙っていても誰かが認めてくれると
信じている節があります。
自分のことをアピールするのも、
はしたないと思っています。

しかし口を開かなければ何も聞こえず、
聞こえないものは理解できません。
沈黙を守り続けることは、
自らの存在を否定することと、
国際社会の中で
競争しなければならなくなった今なら、
経営者たちもわかるでしょう。

整然とした秩序の保たれた
従来の日本社会なら、
営業現場の活動だけで
商品やサービスの購買を促せましたが、
価値観が多様化し変化の激しい時代には、
企業という組織そのものが
営業活動に取り組まなければ、
顧客や取引先からの
認知を得られなくなっています。

組織営業の展開とは、
営業現場に営業を任せきりにせず、
経営意志を貫いた営業を実践することです。
経営者の意思が
組織の隅々まで浸透しなければ、
絵に描いた餅に終わる構想です。

そのように考えれば、
内外へ向けた企業メッセージの重要性は、
疑いようもありません。
すべての作業に優先して、
企業が何を目指して
どのような価値を提供したいのか、
具体的にわかりやすい言葉で書き記すことです。

それを手がかりに営業現場は
さまざまなコンテンツを作成し、
一人ひとりが同じ目的意識を持って行動します。
その結果、
あらゆる場面で組織的に統合された
経営意思が表現され、
顧客や取引先に標準化された営業行動が
提供されるということになります。

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2009年11月26日 (木)

オンリーワンのメッセージ発信13

それと同時に忘れてならないのは、
企業は孤立無援な存在ではないことです。
売上にこだわって
破綻する企業は失笑を買いますが、
利益に対して誠実な企業は届かなくとも
サポートされる確率が高いのです。

利益を求めるということは無駄を排除し、
合理的に計画し実践することですから、
逆境に置かれても
再生の可能性が高くなるからです。
こうしたときにも
企業メッセージが届いているか否かで、
企業の未来を信じるのか
それとも見切るのか、
あらゆる立場で関わる人の
決断が異なってきます。

企業という組織が生み出した価値は、
最終的に営業現場で検証されます。
どれだけコストをかけて
開発した商品やサービスでも、
市場で評価されなければ
店頭へ出荷することもできません。
短期間で売れ行きが止まれば、
コストを回収することもできず、
経営の環境を圧迫します。

従来の思考パラダイムで
営業戦略を策定し、
販売計画を立てても、
戦術レベルへ落とし込めない
時代を迎えています。
マーケティングで顧客ニーズを探っても、
研究開発の途中でトレンドが変化し、
新しい要望に
耳を傾けねばならないのです。
そうしないといつまで経っても、
イタチごっこです。

それよりも
企業のアイデンティティを掘り下げて、
何ができるのかを絞り込んだうえで、
企業の価値をメッセージとして伝え、
理解と共感を示す顧客や取引先との輪を、
着実に広げていったほうが
間違いはありません。

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2009年11月25日 (水)

オンリーワンのメッセージ発信12

こうしたときも近視眼的に
営業現場を捉えるのではなく、
企業全体を見渡す巨視的な発想で、
利益と費用を考えねばなりません。
タクシーで行けば10分の訪問先へ、
30分待ってバスを利用するのは、
経費節減ではないのです。

多くの経営者が営業現場を
売上目標で縛ろうとするのは、
利益と費用の関係を明らかにすることで、
諸々の費用を必要とする販売企画に
消極的になることを恐れるからです。
交通費が惜しいから
顧客や取引先を訪問しないなど、
本末転倒な発想に陥りかねないことを、
経営者たちはよく知っているのです。

そこを一歩踏み込んで、
営業利益の視点から目標を設定し、
トレーニングを積み重ねることです。
最初のうちはギクシャクしていても、
慣れるに従って計数感覚が身に付きます。
利益を損なうような取引は、
原則的に避けるようになります。
新規の顧客や
取引先の調査も周到になります。

その一方で
営業感覚は身につけていますから、
期末までに売上を計上し
帳尻を合わせねばならないときや、
採算を度外視して
新商品を市場へ浸透させるときは、
集中力を発揮して
経営者の要請に応えます。

こうした柔軟な展開を実現しなければ、
組織営業へシフトする意味もないのです。
コンプライアンスを踏まえたうえで、
複層的な行動を同時に推し進められるのは、
さまざまな個性の人材が
組織営業に関わっているからです。

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2009年11月24日 (火)

オンリーワンのメッセージ発信11

企業にとって何が大切で
何を最優先するのか、
それを意識に刷り込んだうえで、
長期的な視野で人材を育てることです。
時局に応じて守るべきものと
改めるものを峻別できなければ、
顧客や取引先の
コンセンサスは得られません。

組織営業の展開は基本的に
長期的視野に立つ営業戦略です。
顧客や取引先と
組織的にコミュニケーションをとる以上、
一朝一夕で
結果をもたらせるわけがないのです。

しかし経営活動は
短期的な決算数字で評価され、
どんなに高い理想を掲げても、
金庫にお金が無くなれば
潰れてしまうのが企業です。
組織営業を展開するうえでも、
即効性の高い方策を
選ばねばなりません。

最も効率的なのは、
売上目標ではなく
利益目標を設定することです。
経常利益は
財務上のやり取りで変わってきますから、
営業利益を年度目標として掲げ、
月次決算や試算表を
営業現場に提示します。

そうすることで営業現場は
経営者と同じ視線で
営業行動を捉えるようになり、
トータルの売上だけでなく
割引率や支払サイト、
諸費用にまで関心を持ちます。
コストパフォーマンスを念頭に置き、
状況への対応を判断します。

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2009年11月23日 (月)

オンリーワンのメッセージ発信10

基本的には営業としての
適性を測るのではなく、
組織全体にとって
必要な人材か否かを判断し、
コア人材として成長する
資質を持っているなら教育し、
自分を高める意欲と
可能性を失っていれば
お引き取り願うのが筋でしょう。

強い精神力を初めとして、
卓越したコミュニケーション能力や
営業企画力、営業交渉力などは、
間違いなく売上を稼げる
営業マンになる素地ですが、
それを他の業務に活かせないような人材は、
コア人材として組織を支えられません。

そこを見極めるのが、経営者の視点です。
営業から異動しても役に立つ人材を
中心に据えなければ、
変化する状況に臨機応変な判断を下し、
スピーディに行動する営業組織は創れません。

組織営業のスタイルは、
企業の中のコア人材の能力で決まります。
ホームページを立ち上げればならないとか、
PR誌を定期的に刊行しなければならないとか、
そうした固定観念は取り外したほうが賢明です。
営業展開のうえでどうしても必要なら、
その時点で人材を育てても間に合うのです。

企業という組織と
価値観を共有するコア人材であれば、
さまざまなアウトソーシングを活用しても、
経営意思の根本を貫き通しますから、
企業メッセージが
ぶれることはありません。
売るだけのスキルは
組織営業には不要です。

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2009年11月22日 (日)

オンリーワンのメッセージ発信09

一人ひとりの個性を尊重し、
適材適所に組み合わせることで
組織営業を展開すれば、
短期間で経営意思の伝わる
営業組織は構築できます。
従来の営業マンが
総合点で評価されていたのに対し、
組織営業に関わる営業マンは
得意分野で評価されますから、
モチベーションも高めやすくなります。

ここで問題になるのは、
それぞれの役割を
専任として深化させるのか、
それともローテーションで
総合力を身につけさせるのか、
経営を取り巻く環境によっても
判断の分かれるところです。

人材の流動化を積極的に推し進めるなら、
基幹部分をコントロールする
コア人材を育て、
切り離せる業務は
アウトソーシングという選択もあります。
販売促進の現場は社内に置いても、
アウトソーシングと同じ論理で統括します。

その場合に営業マンに求められるのは、
徹底的に個人スキルを磨くことです。
外部の販売会社と競合し、
生産性を高めた側が勝ち残ります。
規模の縮小を視野に入れるなら、
営業マンを要員として
捉えることもできます。

営業マネージャーに対する
負荷は圧倒的に増し、
高いレベルで
営業力と管理力の双方を
要求されるだけでなく、
業務の引き継ぎが
難しくなるのは確かです。
営業マネージャーを失ったら、
組織そのものが崩壊しかねません。

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2009年11月21日 (土)

オンリーワンのメッセージ発信08

ホームページを更新するにも、
PR誌を編集するにも、
顧客や取引先を訪問するにも、
同じ営業マンの感覚で仕事を進めます。、
自らのテリトリーにこだわれば、
成果に結びつかないと
わかるようになります。

実際の作業は、
外部の人を関わらせることが
多くなるのも事実です。
餅屋は餅屋ですから、
プロに任せたほうが
クオリティは高くなります。
それだけに丸投げせずに
イニシアティブを握るには、
それぞれの営業力が問われます。

そのように考えると、
従来は顧客や取引先だけに
向けられていた営業力を、
さまざまな領域で発揮しなければ、
組織営業を展開できないとわかります。
むしろ今までと違う相手を説得するほうが、
難しいかもしれません。

広範囲な営業展開を貫くのが、
旗幟鮮明な経営意思ということになります。
経営の求心力が強まるほど、
営業現場でスーパーマンの居場所はなくなり、
自らの守備範囲を
誠実に推進する人材が評価されます。

経営者の想いが組織に深く浸透し、
全員が共有するようになってこそ、
組織営業は一歩を踏み出せると考えれば、
組織営業の中での経営者の意思が
いかに重いかわかるでしょう。

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2009年11月20日 (金)

オンリーワンのメッセージ発信07

個々人の自由裁量で仕事を進める限り、
残念ながらこの差は埋まりません。
売れない営業マンに
準備が必要なことを諭しても、
何をどう準備すれば良いかもわからず、
それに費やすだけの時間も惜しみます。

売れる営業マンにしても、
準備が最適だったとは限らず、
パフォーマンスで
カバーしていたのかもしれません。
それぞれの特徴を
上手に組み合わせたほうが、
お互いに合理的な
営業活動を展開できます。

組織的に統合され標準化された
営業活動を繰り広げることで、
最も利益を得るのは顧客や取引先です。
担当する営業マンによって
パフォーマンスが異なることもなく、
均質な情報が提供されますから、
購買の判断を誤りません。

問い合わせや発注に対しても、
誰もが同じレベルで応答してくれれば、
安心して取引を継続できます。
お互いの異動を迎えても
適切に引き継ぐことができ、
ビジネス・チャンスを
失うことがなくなります。

他の業務と同様に
営業にPDCAを採り入れ、
業務全体のプロセスを
視野に入れることが求められます。
営業実績の高い人材を
評価するのでなく、
組織全体の成長と発展に
貢献する人材を評価することです。

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2009年11月19日 (木)

オンリーワンのメッセージ発信06

訪問先の担当者と面談できなくとも、
カタログやパンフレットを置いてくるだけで、
伝えたいことが過不足なく記載されてあれば、
こちらの意図を先方は理解してくれます。
カタログやパンフレットが、
紙の営業マンとして機能するには、
それだけの内容を要求されます。

そうなると営業という仕事では、
顧客や取引先を訪問するのと、
カタログやパンフレットを制作するのと、
優劣をつけられないということになります。
従来の営業手法では、
個人のパフォーマンスに
ウエイトが置かれ、
それ以外の手法は
個人をサポートする役割しか
果たしませんでした。

実のところ従来の手法でも、
売れる営業マンと
売れない営業マンの差は、
顧客や取引先を訪問する前の
準備段階で決まっていました。
面談は準備したシナリオを
確認する作業であり、
成約は準備した仮説が
正しかったと検証する作業です。
売れる営業マンは、
計算通りに売上を伸ばします。

その逆に売れない営業マンは、
勢いよく会社の玄関を飛び出します。
体力任せに件数をこなし、
額に汗を浮かべて情に訴えます。
一生懸命に頑張って結果を伴わないと、
とたんに萎縮して
顧客や取引先を訪問するのが
恐くなります。

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2009年11月18日 (水)

オンリーワンのメッセージ発信05

テーマに関わる最新情報を
リーフレットとして定期的に送り、
ときにはセミナーや
講演会の招待状を同封し、
頃合いを見計らって
電話でアポイントを取れば、
門前払いの可能性は極端に減ります。
種を蒔いて育てる努力もせず、
実だけを刈り取ろうという虫のいい話は、
今の時代には通用しません。

注意しなければならないのは、
イベントとプロモーションを
組み合わせながら、
あからさまに結びつくような
表現は避けることです。
売りたい気持ちが過剰に伝わると、
顧客や取引先は必要以上に警戒します。

だからといってまったく無関係と装えば、
プロモーション効果を得られません。
どうすれば自然に購買の決断を促せるか、
コア・ターゲットに最適なアプローチを選び、
創意工夫を凝らさなければ
メッセージは伝わりません。

企業の価値観や未来ビジョンを
明らかにすることは、
顧客や取引先の
共感と理解を得やすくさせます。
顔の見える会社を演出することで、
信頼できるパートナーとして
付き合う気持ちになれるのです。

企業として
統括されたメッセージを確立したら、
営業現場での販売促進の仕事は
それを伝えることになります。
一人ひとりの営業マンの
才覚に頼らなくとも、
顧客や取引先へ伝えたい
コンテンツは準備できるのです。

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2009年11月17日 (火)

オンリーワンのメッセージ発信04

一方ではメッセージの内容を
裏付ける準備も必要です。
チラシの表示価格と店頭価格が
一致するのは当然ですが、
店員の接客マナーや店内の清潔度で
期待を裏切れば、
消費者の購買を導けません。
明るく楽しく商品を選べるか、
細かいところまでチェックしなければ、
メッセージは空文化します。

商品の内容やコア・ターゲットによって、
メッセージを送る順番や中身も違います。
最近では問題提案型営業や
ソリューション営業という言葉が
聞かれるようになりましたが、
思い通りに成果を上げられないケースが多く、
営業マン個人の努力と意欲が
足りないと判断されています。

しかし少し考えてくだされば
わかることですが、
いきなり問題提起されて
すぐに反応する人はほとんどいません。
反応するのは
すでに問題意識を持っているか、
購買を考えている人だけです。

そこに問題があると気づいてもらうには、
一般的なテーマから入り
個別的なテーマへ
落とし込むのが原則です。
決裁権を持つ人を
無料の講演会やセミナーに招待したり、
展示会や見本市で関心を持たせたり、
問題に対する意識を熟成させなければ、
あらゆる提案は
押しつけられる印象を残します。

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2009年11月16日 (月)

オンリーワンのメッセージ発信03

ブランドが知名度ではないと踏まえれば、
イメージを描くことより、
企業が必要とするコア・ターゲットに、
わかりやすいメッセージを伝えることが
優先されるとわかります。
先方が何を重視しているかで、
メッセージの内容は異なります。
どのような手法を選ぶかも変わります。

大切なのは
顧客や取引先の価値観に対応し、
最適なメッセージを
適切な時機に送ることです。
自社の価値観だけに縛られていると、
サプライヤーロジックに
陥るので要注意です。

コア・ターゲットへ
最適なメッセージを送るのは、
たとえばスーパーマーケットなら、
テレビCMや
雑誌広告より折り込みチラシのほうが
訴求効果は高いということです。
チラシのサイズやカラーから、
商品の掲載位置まで、
充分に計算されて
メッセージは届けられます。

販売価格を羅列する従来の手法が、
これから先も有効とは断言できません。
すでに調理レシピを掲載したり、
イベントを案内したり、
ときにはライフスタイルを提案したり、
さまざまな試みがなされています。

大切なのはコア・ターゲットが、
何を望んでいるかを知ることです。
販売価格だけを
前面に打ち出していけば、
際限ないプライスダウンの
競争に勝ち抜くしか、
企業が存続する道は
残されない結論に達します。

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2009年11月15日 (日)

ザッポスの奇跡04

ザッポスという会社には、
スーツの人はあまりいなくて、
ビジネスの雰囲気からは遠いらしい。
だけど皆が真剣で、
顧客からの声には損得勘定抜き、
どれだけ喜ばせるかが至上命題。

それだけ聞くと、
ビジネスとして成立しないと思う。
でも、この辺りにザッポスの秘密が、
隠されてるような気が……。
確かめたければ、
自分でページを開くのが一番。

ちょっとだけヒント、
ザッポスのテーマは、
どれだけ驚かせるか。
普通に喜ばせるくらいじゃ、
ザッポスのスタッフは満足しない。

そして、これも大事だけど、
言われてやる人もいない。
遅くまで働いても、
さんざん苦労しても、
自分が好きでやってるから、
苦にならないどころか、
仕事が楽しくってしょうがない。

そんな会社って本当にあるのかいな。
そう思ったら読まなきゃ始まらない。

http://www.dyna-search.com/j/book/

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オンリーワンのメッセージ発信02

物語といっても、
フィクションではありません。
企業や商品の文化と歴史を
わかりやすい言葉で語り、
購買することで
価値を共有できると誘っています。
それが顧客の
価値観や人生観と繋がれば、
ブランドは着実に
生活の中へ織り込まれます。
他への出費を抑えても、
ブランドを購買する決断を促します。

これは消費者に対するだけでなく、
企業間の取引でも同じです。
あらゆる市場で新規参入する企業は、
先行する企業の壁を乗り越えられません。
既存の企業との取引を
停止したり減額したりしてまで、
新規の企業の口座を開設する
理由が見つからないからです。

ほとんどの企業は
先方の利益に訴えかけようと、
販売価格や取引条件を譲歩することで
交渉を合意させようと考えます。
しかしそれは
強い説得力を持たないだけでなく、
適正な利益の獲得を
自ら放棄することにもなりかねません。

先行する企業や商品と比べて、
どこが違いどのような特徴があるのか、
それをきちんと説明しなければ、
交渉のテーブルに就くことさえ難しいのです。
企業や商品の個性を的確に表現し、
オンリーワンの価値を
演出することが求められます。
それがブランド力を高めるということです。

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2009年11月14日 (土)

ザッポスの奇跡03

『ザッポスの奇跡』のカバーには、
CEOトニーシェイ氏のメッセージ。
石塚氏が単に取材して書いたのでなく、
ザッポスのトップやメンバーと、
コミュニケーションを重ねながら、
懐深く入り込んで、
日本人へ向けてのメッセージ。

この本は日本で先に出版されたけど、
アメリカでの要望が多くて、
来年にはアメリカで刊行予定。
商売だけで考えれば、
アメリカで先行したほうが賢いけど、
そこが石塚氏の譲れない価値観。
どこよりも日本に良くなってほしい。

トニーシェイ氏に依れば、
靴やアパレルの通販という分野は、
そんなに大事な問題じゃない。
重要なのは、
透明で親密な企業文化と中核価値。
顧客だけじゃなく従業員や投資家、
関わるすべての人が幸せにならなきゃ、
会社をやってる意味がない。

だからザッポスは、
いつでも幸せへの道半ば。
固定観念に捕らわれず、
さまざまな人が本気で取り組み、
お互いに意見を主張して、
さらに良い会社を目指していく。

本を読み進めればわかるけど、
とんでもない会社なんだ。

http://www.dyna-search.com/j/book/

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オンリーワンのメッセージ発信01

企業や商品の価値を
顧客や取引先に認めさせるのが、
組織営業では
重要なテーマになりますが、
それを最も象徴的に表すのが
ブランドです。
ブランドが社会的に認知され
高く評価されるほど
競争優位に立てるのは、
皆さまも経験則として
充分に理解されていると思います。

間違ってならないのは、
ブランドは知名度ではないことです。
メディアへの露出度が高く、
テレビCMや新聞、雑誌広告への
出稿量が多くとも、
ブランドに対する評価が
高まるとは限らないのです。

そのために最近のCMでも、
イメージ広告よりメッセージ広告を
重視する傾向が強まっています。
代表的なものとして再春館製薬所、
やずやなどが挙げられます。
初期のユニクロのCMも
世代を超えた
シンプルライフの提案であり、
衣服を売るより
ライフスタイルを語らせることで
成功しています。

ヴィトンやエルメスは高価格でも
売上を伸ばし続けていますが、
基本的にテレビCMを流しませんし、
新聞や雑誌の広告もそれほど目立ちません。
それでもブランドに対する評価が高いのは、
さまざまな場面でメッセージを送り、
そこに物語が伝えられているからです。

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2009年11月13日 (金)

ザッポスの奇跡02

『ザッポスの奇跡』は、
石塚しのぶ氏の2冊目の著書。
デビュー作の
『顧客の時代がやってきた』
(インプレス社刊)も
かなり衝撃的だったが、
これからの時代に企業が勝ち残る
営業の視点を最適に捉えてた。

南カリフォルニア大学を卒業し、
プロジェクトマネジメントのプロ。
82年に日米間の
ビジネスコンサルティング会社
ダイナサーチを
ロサンゼルスで設立してる。

石塚氏は下町生まれで、
日本人の熱い血が滾る人。
ふだんは穏やかな聞き上手だが、
これからの時代の話になると、
身を乗り出して話が止まらない。
年に数回は来日して、
その都度に語る言葉の端々に、
日本企業の成長と発展を願う
誠実な姿勢が溢れ出る。

なぜザッポスなのか。
石塚氏を知れば知るほど、
その必然性がわかってくる。
ザッポスは人を幸せにする会社で、
石塚氏は人を幸せにするのを、
ライフワークと確信してる。

石塚氏の周囲の人も、
笑顔が似合う人ばかり。

http://www.dyna-search.com/j/book/

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経営意思は現場へ伝えられているか14

組織営業とは
普通の人たちがそれぞれの力を持ち寄り、
協働することで
普通以上の力を発揮するスタイルです。
個人営業を展開できる営業マンは、
誰からも教えられずとも自分で勉強し、
独自のスタイルを確立し結果をもたらします。

そのような営業マンにとっては、
研修セミナーは煩わしいだけであり、
一刻も速く戦場へ赴きたいのがホンネです。
集合教育に参加させるより、
スキルやノウハウを身につける
教材やテキストを提示して、
自律的な習得に任せたほうが効果的です。
指導者の力量によっては逆効果になります。

ところが現実の研修の場では、
普通の人に特別なことを
やらせるプログラムを組みます。
精神力を鍛えることの引き替えに、
社会常識を失うようになったら、
企業にとっても決して利益は得られません。

だからといって顧客や取引先に断られ、
スゴスゴと帰るようでは
営業マンは務まりません。
どんな状況に置かれても、
逃げない気持ちを養うのは基本です。
逆境に陥ったとき、
這い上がってくる心の強さは求められます。

できる限りの経営情報を開示し、
経営者と価値観や
未来ビジョンを共有することで、
モチベーションを高めることが大切なのです。
それができるか否かは、
経営者の姿勢にかかっています。

営業をブラックボックスと決めつけず、
経営活動を担う中核業務と位置付け、
組織全体の中で機能させようと考えれば、
組織営業への道は開かれます。
商品やサービスとしてのアウトプットも含め、
企業のメッセージをどのように伝えるのか、
その問題意識から
営業を再構築すれば良いのです。

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2009年11月12日 (木)

ザッポスの奇跡01

凄い本が出た。
でも、この本の凄さを、
どれだけの読者がわかるだろうか。
これからの時代に、
日本がビジネスで生き残れるか。
試金石になるような気もしてる。

タイトルは、
『ザッポスの奇跡』(リフレ出版刊)。
著者は石塚しのぶ氏。
そんな人は知らないし、
ザッポスって聞いたこともない。
そう思う人がほとんどだろう。

ザッポスはアメリカで靴を通販してる。
1999年にサンフランシスコで創業。
本社はラスベガス郊外のヘンダーソン。
無料翌日配達が評判を呼び、
今の年商は10億ドルだとか。
ここまではインターネットの、
サクセスストーリーのひとつ。
広いアメリカのベンチャー企業、
一代で大金持ちになる話は珍しくない。

この会社をアマゾンが買った。
買ったけれど支配しない。
いや、できない。
どうして、できないのか。
その秘密が、この本の中に説かれてる。

アメリカのビジネス誌の調査でも、
最も働きたい会社の23位、
最も革新的な会社の20位、
カスタマーサービスでは7位。
少しは興味を持っただろうか。

http://www.dyna-search.com/j/book/

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経営意思は現場へ伝えられているか13

経営意思を伝えると共に、
企業の基本方針や戦略を実践できるように、
営業マンを教育することも重要な課題です。
こうした認識を持つ企業は多く、
全国各地で大から小まで
営業マンへの研修セミナーは盛んです。

規模の大きな企業になると、
営業現場やマーケティングの
マネージャー・クラスを
専任講師として、
日本中の支店や営業所へ派遣します。
外部の講師を招くより安価と考えるのですが、
水準に達してるかどうかの検証を求められます。

営業マン研修のほとんどは、
個人のスキルやノウハウを向上させ、
精神力を鍛えることを目的としています。
自衛隊への体験入隊や禅寺での修行を、
営業マン研修の中核とするケースもあります。

即戦力の営業マンを送り出す要請に応えて、
対面技術と精神力強化を
目的とするのは理解できますが、
経営意思をどこまで伝えられるか疑問は残ります。
それと同時に個人スキルのパフォーマンスは、
教えられたように実践できるとは限りません。

どんなに優れた演出家がシナリオを書いても、
見事に演じきる名優だけでなく、
棒読みすら覚束ない大根役者もいます。
何度繰り返しても台詞が頭に入らず、
アドリブを許せば頓珍漢な演技に走ります。
こうした人材を切り捨てていたら、
営業現場での戦力は揃いません。

基本的な知識を習得させ、
企業が大切にする価値を理解させ、
言動を誤らない営業マンを育てたほうが
賢明と思いませんか? 
短期的な研修セミナーで
結果を求めるより、
長期的な視野に立ち
総合力を身につけさせたほうが、
営業に限らず
企業のコア人材へ
成長すると考えられませんか?

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2009年11月11日 (水)

経営意思は現場へ伝えられているか12

松下電器産業の松下幸之助を筆頭に、
ソニーの盛田昭夫や井深大、
京セラの稲森和夫や
ホンダの本田宗一郎など、
著書を持つ経営者が率いる企業は、
その個性を社会的に認知され、
コア・ターゲットに強く支持されています。

キリンビールの牙城を
崩せなかったアサヒビールが
業界トップに躍り出たのは、
アサヒ・ドライのヒットもありますが、
それと並行して当時の経営者である
樋口太郎が著書を刊行し、
その想いを世に問うたことが
大きな影響を及ぼしています。
著書の行間から人間性が溢れ出て、
経営者と共に
企業や商品に親近感を持つから、
経営者が著作活動を
展開する企業は強いのです。

経営者自身が筆を執らなくとも、
語り部が企業の
歴史と文化を伝えることで、
顧客や取引先から
共感を得るケースもあります。
トヨタやキャノンは多くの語り部たちが、
さまざまな角度からアプローチしています。

自ら書くにせよ語り部が書くにせよ、
単行本にするだけの
具体的なメッセージを持つ企業が、
多くの人たちと意識の中でコミュニティを築き、
存在感をアピールしているということでしょう。

どのような形で
経営意思を伝えるかは、
それぞれの企業と経営者を
取り巻く環境で違いますが、
伝えたい内容を伝えようとしなければ、
理解と共感を得られないという
基本原則は変わりません。

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2009年11月10日 (火)

経営意思は現場へ伝えられているか11

社員に定期的に配布される社内報も、
経営意思を伝える大切な情報源です。
社外で働くことの多い営業マンには、
企業という組織の横の繋がりを意識させ、
他の部署への配慮が芽生えます。
孤立無援の被害者意識が薄れます。

経営者が書いた文章には、
どんな内容のものでも
強い関心を抱きます。
自分が闘う旗印が
どこを向いて何を考えているのか、
知りたいと思うのが人情です。
取引先や顧客との
雑談のネタとしても貴重です。

企業のホームページにアクセスするのは、
企業に関わる人が
圧倒的に多いことを考えれば、
ホームページのコンテンツを利用して、
経営者のメッセージを伝えるのも有効です。
とりわけ若い世代が多い企業では、
社史や社内報より伝わりやすいかもしれません。
毎朝メールを送信する経営者もいます。

社員がホームページにアクセスしても、
基本的にレスポンスは戻しませんから、
手応えを感じないのは確かです。
しかし重要な部分をコピー&ペーストして、
何度も読み返す社員もいます。
IR情報にも目を通しています。

すべての経営者にできることではありませんが、
極めつけなのが
単行本を出版することです。
これは顧客や取引先への訴求効果も高く、
経営者の想いを
余すところなく表現しますから、
社会的にも評価されます。

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2009年11月 9日 (月)

経営意思は現場へ伝えられているか10

どのような営業組織を創るにしても、
社外の人と接する機会の多いのが
営業という仕事です。
デスク・ワークの部署以上に、
企業や経営者の価値観や理念を
刷り込んでおかなければ、
存亡に関わる事態を招きかねません。

経営意思を営業マンへ伝えるのは、
それほど簡単なことではありません。
小規模の企業なら
膝を突き合わせて語り合うこともできますが、
企業規模が大きくなれば
経営者の顔も知らない社員が増えます。
経営者が気軽に肩を叩いて、
赤提灯に誘う雰囲気もありません。

多くの企業で実施している朝礼も、
経営者から社員への一方通行で、
業務時間に食い込むこともあり、
あまり評判は芳しくないようです。
熱心にメモをとる社員もいますが、
アクビをかみ殺している社員も見受けられます。

顧客や取引先へ企業メッセージを伝えるのに
PR誌が効果的なのと同じ理由で、
社員に対して経営者のメッセージを伝えるには
社史や社内報を活用することです。
何度でも読み返し、
困ったときの座標軸にもなります。

社史というと革表紙に金箔を押した
立派なものを想像しますが、
数ページのリーフレットで充分なのです。
大切なのは企業が
どのような目的で立ち上げられ、
どんな歴史を刻んで今に至ったのか、
きちんと記されていることです。

社史を開けば創業精神が身近に伝わり、
企業のターニングポイントが理解できます。
経営者だけでなく先人たちの血と汗の結晶が、
名刺の肩書に刷られた社名とわかれば、
営業マンの置かれた立場も自覚できるでしょう。

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2009年11月 8日 (日)

経営意思は現場へ伝えられているか09

インターネットが普及し始めた頃、
東芝のテープレコーダーを買った消費者が、
ノイズが入ると
クレームの電話を入れたことがありました。
対応した東芝の社員は高圧的な態度で接し、
消費者は怒り心頭に発しました。

そこで何が起こったか、
消費者はインターネットのプロバイダの
掲示板に書き込み、
プロバイダの判断でそれが削除されると、
自分でホームページを立ち上げて、
やり取りの録音を公開したのです。

このホームページには2ヶ月で、
800万のアクセスがあったということです。
東芝に対しては
批判や抗議のメールや電話が殺到し、
やがて事件は裁判へと発展します。
クレームの内容のノイズについては
消費者の主張は認められず、
対応を東芝が謝罪することでケリが付きました。

この顛末を
痛み分けと考えたらいけません。
消費者は
プライバシー保護という大義名分で
個人名も明かされず、
私たちにわかっているのは
アッキーというハンドルネームだけです。
それに比べて東芝は
逃げも隠れもできない大企業ですから、
ひとりの社員の不始末で
大きな打撃を受けたということになります。

営業という世界が恐いのは、
実際に面談しているのは個人同士でも、
何か不祥事を引き起こしたときは、
間違いなく企業の問題が浮上することです。
善意のつもりで
お年寄りの代筆を引き受けたら、
私文書偽造で
摘発されたという事件もあります。

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2009年11月 7日 (土)

経営意思は現場へ伝えられているか08

営業マンとしてやるべきこと、
やってはいけないことも、
経営者が
周知徹底させなければいけません。
集金した小切手や手形を
すぐに経理へ提出し、
旅費精算は速やかに行うのが常識と、
営業マンが頭の中に
叩き込んでいるとは限りません。
教えてないこと、伝えてないことは、
理解されないのです。

とりわけコンプライアンスについては、
念には念を入れて浸透させることが大切です。
営業現場で取り交わされる一部始終は、
当事者同士しか
知り得ないことも少なくありません。
売上を稼ぐために
営業マンが法令を守らねば、
企業が責任を問われます。
社会常識を逸脱した言動は、
企業の信用を落とします。

営業現場では判断の難しい状況もあり、
接待交際と賄賂の境界線は
紙一重という部分もあります。
頑張っている営業マンほど
落とし穴や罠にはまりやすく、
李下に冠を正していれば
疑われても仕方がない仕事です。

営業マンに行動基準や倫理基準を示し、
それに違反すれば評価されないどころか、
どれほど高い成果を上げても
居場所が無くなると、
繰り返し指導しなければなりません。
顧客の前で捨て台詞でも吐こうものなら、
どこにリークされるか
わからないのが今の時代です。

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2009年11月 6日 (金)

経営意思は現場へ伝えられているか07

個人と組織の目標は合致する
というのがMBOの基本発想ですが、
それを営業現場に納得させるのは
かなり骨の折れる作業です。
それというのも企業の中で
最終的に売上を稼ぐのは
営業現場だけであり、
費用はすべての部署で必要とされるため、
大きな負荷を与えられていると
感じる営業マンが多いのです。

組織全体の仕事の流れや
財務諸表の基礎知識をきちんと教え、
営業の守備範囲と経営からの要請を
理解させることが肝心です。
こうしたことをまったく知らず、
顧客や取引先を訪問するだけが
仕事と心得ている営業マンは、
皆さんが想像している以上に多いのです。

顧客や取引先と面談する日常では、
営業マンは
顧客の側に立った発想に走りがちです。
それが企業と顧客を繋ぐパイプとして
機能しているなら構わないのですが、
ともすれば企業の利益に反してまで
顧客の利益を守ろうとします。
具体的には
過度の取引条件の譲歩として表れます。

こうしたこともあらかじめルール化して、
ラインを引いておいたほうが賢明です。
支払の延滞が金利の負担になることを、
わかっている営業マンは
どれほどいるでしょうか? 
新入社員の段階で教育すれば、
誰でも理解できます。

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2009年11月 5日 (木)

経営意思は現場へ伝えられているか06

従来の人事評価項目はこうした傾向が強く、
無い物ねだりの減点主義に陥りがちでしたが、
具体的な高業績者の行動特性や
思考特性を生み出す総合能力を分析し、
科学的に再現できる能力に置き換え
目標として提示するのがコンピテンシーです。
組織内にモデルとなる人材がいなければ
成立しないのです。

コンピテンシーを用いるには、
評価する側が営業という仕事を理解し、
営業マンの行動特性と思考特性を
知らなければなりません。
その前提を踏まえなければ、
営業組織に混乱を招くだけです。
最悪のケースでは
営業マネージャーの恣意的な価値観で、
営業マンの評価が下されかねないのです。

そのためには経営者が
どのような営業組織を求めるのか、
グランド・デザインを描くことが肝心です。
販売促進だけを営業行動と捉えず、
マーケティングから広告宣伝、
物流から計数管理まで一連の営業の流れを、
総合的かつ統括的に考えたほうが、
幅広い人材を有効に活かせます。

企業が求める人材像が明らかになり、
努力と成果を正当に評価されるなら、
営業マンは一匹狼のように振る舞いません。
組織の中での自分の役割を自覚して、
全体の利益に貢献できるよう
自律的に行動します。

そのうえで
個々人の実績を踏まえた目標を設定させ、
成果に対する検証を
自主的な責任で果たさせれば、
組織の一員としての
当事者意識が生まれます。
こうしたプロセスを捨象して、
数値的な目標だけを押しつければ、
営業マンは
組織的な展開に背を向けるようになります。

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2009年11月 4日 (水)

経営意思は現場へ伝えられているか05

企業が誰に支えられているのか、
コア・ターゲットを見誤っていたから、
雪印の経営意思は営業現場へ伝わらず、
顧客や取引先が納得できる
営業行動を展開できなかったのです。
創業精神をきちんと受け継ぎ、
顧客や取引先の声に
謙虚に耳を傾けていれば、
別の方向を
選択できたに違いありません。

私たちは雪印乳業のプロセスを
他山の石とせず、
経営意思を体現した営業組織を創ることで、
顧客や取引先の期待を真正面から受けとめて、
企業を中心としたコミュニティを
築かねばならないということです。

経営意思を反映した
営業組織を創りたいなら、
どのような営業マンを望むのか
具体像を提示しなければ、
一人ひとりの努力の方向が定まりません。
とにかくトップの意向に逆らわず、
売上を着実に稼ぐというような表現では、
実は何も伝えていないと理解することです。

上からの指示命令に忠実に従う人材は、
状況への判断力が養われず
変化への対応は遅くなります。
自分の頭で考え行動する人材は、
組織内のバランス感覚に疎いところがあり
合理的な説明を強く求めます。

どちらも一長一短はありますが、
具体的な人間は
長所も短所も併せ持っていますから、
優秀な人材の部分だけを継ぎ足したり、
頭の中で描いた理想像を押しつけたり、
それでは誰も
働く場所を得られないということになります。

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2009年11月 3日 (火)

経営意思は現場へ伝えられているか04

当時の雪印の営業マンたちは、
四面楚歌に立たされていたと
同情に堪えません。
ひっきりなしのクレームには
平身低頭するだけで、
スーパーや小売店を口説き落としても、
消費者の反発が強く
商品を店頭に並べられません。

こうした状況に陥ると、
辣腕の営業マンでも
手も足も出ないとよくわかります。
明確な経営方針が示されなければ、
受け答えする言葉ひとつに詰まります。
今までに取り交わした約束も、す
べてをご破算にされてしまいます。

ほとぼりが冷めた頃に
雪印乳業がとった販売戦略は、
大手スーパーを中心とした
プライスダウンのセールです。
雪印乳業にすれば
事件の謝罪の気持ちをこめて、こ
れまで実施しなかった
プライスダウンに
踏み切ったのかもしれません。

しかしこれは逆効果であることを、
マーケティングを少しでも囓っていれば
理解できるはずです。
値引きされた雪印の商品を見て、
消費者は今までが高すぎたと考えます。
プライスダウンをしなければならない
商品レベルと判断します。
今まで雪印の商品を購買していた消費者は、
他のメーカーの高品質の商品を探します。
案の定、雪印乳業の
店頭シェアは広がりませんでした。

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2009年11月 2日 (月)

経営意思は現場へ伝えられているか03

優良企業という点では雪印乳業も、
トヨタに優るとも劣らない存在でした。
日本の大地に酪農を根づかせ、
高品質の乳製品を提供し、
創業以来赤字を出さない
経営活動を展開してきました。
業界では文句なしのトップです。

あるレストランの支配人からの
受け売りですが、
他のメーカーのバターは
急速に高温で熱したり、
逆に冷やしたりすると、
バターの風味が損なわれるそうです。
しかし雪印のバターだけは、
どのように扱っても変質しないのです。

確かに私も消費者のひとりとして、
雪印の牛乳やバター、アイスクリームは
美味しいと思っていました。
他の追随を許さない
良質な企業と信じていました。
ところが大阪での食中毒事件以来、
すべての歯車が狂い始めました。

2003年の師走に露見した
トヨタの整備士試験問題漏洩の際、
トヨタの経営幹部がとった
スピーディで的確な対応に比べますと、
当時の雪印の経営幹部は
対応を間違ったと思わざるを得ません。

しかしもっと重要な過ちは、
顧客や取引先に対する対応であり、
その結果、雪印で働く人たちに
再生のビジョンを提示できませんでした。
一番最初に守るべき
生産者や牛乳販売店を保護せず、
消費者に対する
説明責任も果たさないまま、
事件がなかったような
イメージCMを流し続けました。

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2009年11月 1日 (日)

経営意思は現場へ伝えられているか02

有名なトヨタ生産方式にしても、
創業者である豊田喜一郎の
「乾いた雑巾を絞り取る」という言葉を、
後に副社長まで務めた大野耐一が
真正面から受けとめ、
現場を巻き込みながら確立したものです。

そのプロセスには紆余曲折があり、
さまざまな反発も少なくありませんでした。
ひとりの従業員が複数の機械を
受け持つ方式に切り替えたとき、
無理だという現場からの声に大野は
「自転車と自動車のどちらに乗りたいか?」と尋ね、
自動車を運転するにはアクセルやブレーキ、
ハンドルなど同時に操作しなければならないと
諭したということです。

トヨタは常に理想を高く掲げながら、
社員の一人ひとりを巻き込み、
全員参加の経営で今日の地歩を築いています。
今でこそトヨタの無借金経営は賞賛されていますが、
バブル全盛期には
ビジネス・チャンスにチャレンジしないと批判され、
トヨタが守り続ける終身雇用は、
それを理由にして
ムーディズの格付けランクを下げさせています。
世間の風当たりも強いものでした。

トヨタの経営理念は創業精神を受け継ぎ、
まったくぶれていないから、
社員の一人ひとりも組織を信頼できるのです。
変わったのは世間のトヨタを見る目であり、
業績に驚いて真似ようとする他企業の動向です。

忘れてならないのはトヨタという企業が、
半世紀も前の労働争議を教訓として胸に刻み、
社員とのコミュニケーションを積み重ねながら、
個人と組織が共に成長し発展する
企業文化を耕してきたことです。
他の企業が学ばなければならないのは、
トヨタのシステムやプログラムではなく、
その歩み方です。

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