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2009年11月22日 (日)

オンリーワンのメッセージ発信09

一人ひとりの個性を尊重し、
適材適所に組み合わせることで
組織営業を展開すれば、
短期間で経営意思の伝わる
営業組織は構築できます。
従来の営業マンが
総合点で評価されていたのに対し、
組織営業に関わる営業マンは
得意分野で評価されますから、
モチベーションも高めやすくなります。

ここで問題になるのは、
それぞれの役割を
専任として深化させるのか、
それともローテーションで
総合力を身につけさせるのか、
経営を取り巻く環境によっても
判断の分かれるところです。

人材の流動化を積極的に推し進めるなら、
基幹部分をコントロールする
コア人材を育て、
切り離せる業務は
アウトソーシングという選択もあります。
販売促進の現場は社内に置いても、
アウトソーシングと同じ論理で統括します。

その場合に営業マンに求められるのは、
徹底的に個人スキルを磨くことです。
外部の販売会社と競合し、
生産性を高めた側が勝ち残ります。
規模の縮小を視野に入れるなら、
営業マンを要員として
捉えることもできます。

営業マネージャーに対する
負荷は圧倒的に増し、
高いレベルで
営業力と管理力の双方を
要求されるだけでなく、
業務の引き継ぎが
難しくなるのは確かです。
営業マネージャーを失ったら、
組織そのものが崩壊しかねません。

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