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2009年11月 5日 (木)

経営意思は現場へ伝えられているか06

従来の人事評価項目はこうした傾向が強く、
無い物ねだりの減点主義に陥りがちでしたが、
具体的な高業績者の行動特性や
思考特性を生み出す総合能力を分析し、
科学的に再現できる能力に置き換え
目標として提示するのがコンピテンシーです。
組織内にモデルとなる人材がいなければ
成立しないのです。

コンピテンシーを用いるには、
評価する側が営業という仕事を理解し、
営業マンの行動特性と思考特性を
知らなければなりません。
その前提を踏まえなければ、
営業組織に混乱を招くだけです。
最悪のケースでは
営業マネージャーの恣意的な価値観で、
営業マンの評価が下されかねないのです。

そのためには経営者が
どのような営業組織を求めるのか、
グランド・デザインを描くことが肝心です。
販売促進だけを営業行動と捉えず、
マーケティングから広告宣伝、
物流から計数管理まで一連の営業の流れを、
総合的かつ統括的に考えたほうが、
幅広い人材を有効に活かせます。

企業が求める人材像が明らかになり、
努力と成果を正当に評価されるなら、
営業マンは一匹狼のように振る舞いません。
組織の中での自分の役割を自覚して、
全体の利益に貢献できるよう
自律的に行動します。

そのうえで
個々人の実績を踏まえた目標を設定させ、
成果に対する検証を
自主的な責任で果たさせれば、
組織の一員としての
当事者意識が生まれます。
こうしたプロセスを捨象して、
数値的な目標だけを押しつければ、
営業マンは
組織的な展開に背を向けるようになります。

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