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2009年4月30日 (木)

情報を伝わるように伝える技術04

化粧品会社の
資生堂が発行している『花椿』は、
PR誌の域を超えた
文化情報誌として高く評価されています。
一流の文筆家のエッセイが話題を呼んだり、
最先端の流行を知る
情報源として人気を集めています。
『花椿』のコンテンツに共感し、
化粧品は資生堂で揃えると
決めている女性もいます。
こうした成功例に学ぶことです。

クオリティの高いメッセージを発信すれば、
クオリティの高いレスポンスが戻ります。
会社と顧客の交流の中から新しい価値を生み、
それぞれの立場から大切に育てるために、
どのようなプラットホームが最適か
知恵を絞りましょう。

こうしたプロセスで忘れてならないのは、
自社のメッセージが
ローカル・ルールで作成され、
コミュニケーションを遮断していないか、
公平で客観的な視点から捉え直すことです。
自分たちにしかわからない言葉を遣っていたら、
どんなに熱心にお客さまを口説いても、
煩わしいと思われるのが関の山です。
努力が結果に結びつきません。

第三者の視点を養うことも大切ですが、
即効性が高いのは
専門家のコンサルティングを受けることです。
文字情報やビジュアル情報が
意図通りに表現されているか、
受け手の立場からチェックしなければ
送り手の意図は伝わりません。

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2009年4月29日 (水)

情報を伝わるように伝える技術03

自社のホームページを立ち上げても、
大海の一滴に過ぎないと
否定的に捉える人もいます。
確かにホームページは
誰でも容易に開設できますから、
すぐにビジネスに繋がる確率は
極めて低いのは事実です。
しかしホームページすら持たないのは、
店舗を持たずに
行商するようなものという側面もあります。

大切なのは
ホームページを立ち上げることでなく、
そこでどのようなコンテンツを提供し、
メールマガジンなどと連動させるなど、
プライベートメディアに発展させるか否かです。
PR誌やフリーペーパーと
コンテンツを共有すれば、
企業メッセージが
お客さまに深く浸透するのを加速させます。
作業効率も高くする方策のひとつです。

単純に商品を売り込むのではなく、
お客さまの生活を
快適にするアイデアを提案し、
それを実現するツールとして
商品の機能や効用を紹介します。
遠回りのようですが、
こうしたロジックを積み重ねなければ、
今のお客さまは心から納得してくれません。

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2009年4月28日 (火)

情報を伝わるように伝える技術02

マルチレベル・マーケティングが
強いのは、
口コミでお客さまが
お客さまを呼んでくれるからです。
会社が提供する情報を
本気で信じてくれるなら、
コア・ターゲットは手弁当でも
メッセージの伝道者になります。
苦しい状況でも、
会社や商品を支えます。

営業戦略を策定するにも、
コア・ターゲットとの
双方向のコミュニケーションは、
的確な仮説を提示して、
具体的な検証の場を与え、
間違いのない問題解決を導きます。
中心になる
コアターゲットとのコミュニティが
密度の濃いものになれば、
自ずから外側に及ぼす影響も強くなり、
企業を中心とするサークルは
しだいに拡大されていきます。

プラットホームという発想は、
インターネットでアクセスする人たちが、
自由に意見を交換する場を
求めることから生まれています。
個人間だけでなく、
個人と企業、企業と企業、
さまざまな組み合わせで
情報の受発信が展開されています。

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2009年4月27日 (月)

情報を伝わるように伝える技術01

組織営業を
最短路で実現する具体策は、
お客さまとのコミュニケーションのために、
自由に立ち寄れる
プラットホームを演出することです。
不特定多数に
好意を持たれようと欲を掻かず、
コア・ターゲットに標準を定めましょう。

幅広い層のお客さまに
支持されたい気持ちもわかりますが、
老若男女すべてに
受け入れられるメッセージは、
抽象的なイメージとしてしか
伝えられません。
テレビCMで
スポンサー名を取り替えても、
視聴者が違和感を覚えるようなら、
会社や商品に親和感を持つよう
期待するのはムリというものです。

コア・ターゲットを
特別な存在として設定し、
語りかけるようにメッセージを送信し、
会社や商品の
サポーターに育てることです。
同じ内容のクレームでも、
コア・ターゲットからのレスポンスは、
徹底的に原因や背景を究明します。

企業文化を理解してもらえる
セミナーを開講したり、
ショールームで商品や会社の歴史に
慣れ親しんでもらったり、
イベントやキャンペーンで
直接触れ合ったり、
お互いに顔を突き合わせる
コミュニケーションも重要です。

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2009年4月26日 (日)

これからの時代に求められる営業05

大切なのは
会社や商品のメッセージを
的確に伝え、
お客さまからのレスポンスを
真正面から受けとめ、
企業を中心とした
コミュニティを創ることです。
会社が提案したコンセプトに
共感を得れば、
お客さまはサポーターとして
会社を支持してくれます。

そのためには会社の価値観を確立し、
コンプライアンスに背かない
企業文化を構築し、
社会の中で必要とされる
ポジションを固めることです。
今の時代に成長している企業に学ぶなら、
きちんとしたメッセージを
繰り返し発信することの
重要性がわかります。

営業マンが提供する情報を
モノローグから
ダイアローグに切り替えるには、
組織的なスタンスの絞り込みが
必要不可欠です。
こうしたプロセスを丹念に洗い出すことで、
カタログやパンフレットの内容も
少しずつ進化していきます。

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2009年4月25日 (土)

これからの時代に求められる営業04

規模の小さな会社でも
ホームページやPR誌、
DMやメールを複合的に活用し、
お客さまに役立つ企業メッセージを
発信し続ければ、
ゆっくりと着実に
親和的なコミュニケーションをとれます。
会社や商品の名前も、
インプリンティングされます。

大量生産大量消費の
方程式が成り立たず、
一人ひとりがこだわりを持つようになると、
それぞれのメッセージを
判断し購買を決断するから、
ユーザーから顔の見えない会社は
消えていきます。
知名度が高い会社が、
必ずしも有利とは限りません。

初対面の人に自己紹介するとき、
日本人は勤め先や
肩書で自分を表現しますが、
欧米人は個人史や
自分の価値観を伝えることで、
親密なコミュニケーションをとろうとします。

自分の特長を理解してもらえなければ、
一歩踏み込んだ人間関係を
築けないとわかっているからです。
日本人も若い世代ほど、
内面で相手を評価するようになっています。

お客さまに
会社や商品を認知してほしいなら、
名前を連呼するだけでは
間に合わない時代を迎えています。
他社と差別化を図れる
個性を肉声で伝えなければ、
親密な信頼関係を
長期的なスパンで築くのは
難しいと考えたほうが良いでしょう。

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2009年4月24日 (金)

これからの時代に求められる営業03

お客さまが
会社や商品に求めるのは、
新しいライフスタイルの提案です。
爆発的なヒット商品は、
何らかの形で
個人の生活に影響を及ぼします。
今より少しでも
快適な環境を得るために、
誰もが納得すれば
喜んで財布の紐を緩めます。

これは、
企業間取引でもまったく同じです。
従来のスタイルを転換し、
競争力を高める提案なら、
新しい取引口座を開設するのを
ためらいません。
組織の効率化に
結びつくと理解すれば、
システムをまるごと
切り替えようと決断します。

新しいライフスタイルの提案を、
もう一歩踏み込んで捉えれば、
必要とされているのは
新商品とは限らないとわかります。
既存商品を組み合わせた提案でも、
自らの利益に繋がると感じれば、
お客さまは間違いなく耳を傾けます。

会社が提供する商品を購買することで、
お客さまにどのような可能性が開けるのか、
かりやすく具体的に伝えることです。
臨場感に溢れるストーリーを構成すれば、
営業マンの提案に
お客さまの想像力が反応します。

そのときに好意的に歩み寄ってくれるのか、
それとも強い警戒心を示されるのか、
それは企業イメージによって決まります。
大きな会社がテレビCMや新聞広告で
繰り返しアナウンスしても、
悪い印象を抱いていたら
固い殻の中から出てきません。

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2009年4月23日 (木)

これからの時代に求められる営業02

経営ビジョンを表現する手法として、
よく知られているのがCI
コーポレートアイデンティティ戦略です。
経営理念を踏まえたすべての企業活動を、
コミュニケーションの視点から統合し、
すべてのメッセージを
同じコンセプトの中で伝えます。

20世紀の初めにイタリアのピントリーが、
タイプライタで有名なオリベッティのロゴを
デザインしたことから
CIが注目されました。
50年代にアメリカのフォグルマンが、
スイスの化学薬品メーカーが開催する
国際会議の場で、
CIの基本コンセプトを明らかにして、
その後は
デザイナーや広告代理店を中心に
急速に広められました。

忘れてならないのは、
CIはお客さまとの
コミュニケーションがもたらす成果であり、
一方通行の
メッセージ発信ではないということです。
シンボライズされた情報の意味が、
お客さまと共有されなければ
何もなりません。
これからの時代のCIは、
お客さまからのレスポンスを
真正面から受けとめ、
本来の会社の特長を
コンテンツとして
絞り込むことが重要です。
営業という組織が
会社とお客さまの中間に立ち、
コミュニケーションを
プロデュースすることです。

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2009年4月22日 (水)

これからの時代に求められる営業01

組織営業を展開するときに、
基準になるのは
実績による数値データで、
営業戦略の策定に
強い影響を及ぼします。
会社を支えてきた事業でも
利益率が低ければ縮小され、
主戦場は
利益率の高い事業へ
シフトされていきます。

市場が無限に広がるわけでなく、
顧客ニーズは
時代の流れで変化していきます。
いつの間にか競合他社に囲まれて、
過去の成功法則が通用しなくなります。
四方八方手を尽くしても、
現状をを打破する方策は見つかりません。

こうしたときは
経営ビジョンを根本から捉え直し、
会社の存在が
顧客に受け入れられているか、
一つひとつ検証することが大切です。

お客さまが会社や商品に
何を求めているのか、
フラットな立場に戻り確かめることです。

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2009年4月21日 (火)

社史と社内報を使いこなす05

もとより営業マンの意識変革は、
組織営業への転換に
必要不可欠です。
しかしそれ以上に重要なのは
組織革新であり、
全社で新しい時代に対応する姿勢です。
お客さまや取引先との
信頼関係を問う前に、
社内のコミュニケーションを
捉え直すことです。

会社のアイデンティティを掘り下げ
企業文化を確立し、
会社の価値観が
営業マンに深く浸透していけば、
自ずから組織営業への道は開かれます。
お客さま一人ひとりとの関係を築くにも、
温かい心が通い合い
パートナーシップを発揮できます。

コンピュータを利用して
ネットワークを繋いだり、
さまざまなアプリケーションを導入して
効率化を図るのは、
それぞれの会社の事情に応じて
取り組めば間に合います。
SFAやCRMのコンセプトだけを学び、
自社なりにカスタマイズしても構いません。

会社と営業マンで
双方向のコミュニケーションをとることは、
単に組織営業のひな型を
準備するのにとどまりません。
これからは
企業を中心としたコミュニティが、
社会のベースとなるのは
間違いありませんから、
そのまま顧客と会社を結ぶ
プラットホームへ移行できます。
会社の顔が見えなければ、
世間から認知されない時代を迎えます。

組織力は機械の力ではなく、
人間の力を集積したものと考えれば、
私が伝えたいことを
理解していただけると思います。
人間を疎外した組織営業を展開しても、
共感するお客さまは
ひとりもいないということです。
皆さまの考えるヒントにしてください。

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2009年4月20日 (月)

社史と社内報を使いこなす04

営業という仕事では、
お客さまの心を
動かすことを求められます。
誠実な人間関係を築くことで、
お客さまから信用されるのが基本です。

それがわかっているなら、
営業マンの心を動かさなければ、
会社に求心力を持たせた
組織営業の展開は、
システムを整備するのに
コストを注ぎ込むだけではないと
考えることです。

人の心は、心でしか動かせません。

社史や社内報に限らず、
メールやランを活用したり、
研修セミナーを実施するなど、
社内のコミュニケーションを
活性化する手段は
数多くあります。
創業精神や経営理念を、
営業マンはわかっていると
思い込まず、
伝えたい本質を
伝える努力を怠らないことです。

組織営業の展開は、
経営トップの意思を
システムに載せるだけでは、
形だけは整えられても
成果に結びつきません。
会社の価値基準を明らかに示し、
経営トップが進むべき方向を
高く掲げたうえで、
一人ひとりの営業マンの能力を
開発するのが基本です。

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2009年4月19日 (日)

社史と社内報を使いこなす03

同じ目的で、社内報も有効です。
巻頭に掲げた社長の雑感は、
直接仕事について
触れていなくとも、
生きる姿勢や目的を説いて、
営業マンに勇気を与えます。
ふだん接することのない
社長の人間性が、
文章の行間から滲み出てきます。

人事異動の記事やコラムなどで、
他のセクションで働く仲間の
エピソードが報じられると、
会社というコミュニティの一員として、
多くの人に支えられていることを実感できます。
自分の投稿が掲載されたりしたら、
会社は切っても切り離せない存在になります。

創業社長が経営する
オーナー会社が強いのは、
数人の社員と
汗まみれの作業着で働き、
仕事が終わった後に
熱く語り合った時間を
共有しているからです。
経営理念や創業精神を
形にして伝えなくとも、
日常の中で
充分に理解されていくのです。

会社が近代化され、
システムが整備されていくと、
こうした大切な部分が
削ぎ落ちていきます。
数字を追いかけているうちに、
数字の背景を見失い、
前年度実績を上回るためなら、
どんな奇策を弄しても
許されると勘違いする人もいます。

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2009年4月18日 (土)

社史と社内報を使いこなす02

そのためには社史を配布して、
営業マンが活躍できる土壌が、
どのように耕されたのか
きちんと伝えることです。
社史といっても
背表紙に金箔を押して、
百科事典と見誤るほど
立派なものと限りません。

創業からの歴史が浅ければ、
数ページのリーフレットで充分です。

大切なのは創業者や
経営トップが歩んできた足跡を、
営業マンが共有して
当事者意識を持つことです。
輝かしいサクセス・ストーリーだけで彩らず、
失敗は失敗と認め記録することで、
心の距離が縮まり
親和力が増します。

営業マンは
「社長の代理人」と
呼ばれることもありますが、
社長の顔も覚えていないようでは、
経営の意思をメッセージとして
お客さまへ伝えられません。

会社のプロフィールを
意識に刷り込むことで、
営業マンの説得力は強くなります。

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2009年4月17日 (金)

社史と社内報を使いこなす01

営業マンに全力を尽くして
会社の発展に貢献させたいなら、
社史や社内報を
上手に活用することが大切です。
自ら入社を志望したからといって、
最初から骨を埋める覚悟は
持てないのは当たり前です。
会社の歴史や個性について
知っていることは、
世間一般の人と
それほど変わらないのです。
誰が創業者か、
答えられない営業マンもいます。

日本にはたくさんの会社がありますが、
ほとんどは3年以内に姿を消します。

強い意思で組織を立ち上げ、
提唱したコンセプトを社会的に評価され、
経営活動を信用されなければ
歳月を重ねられません。
規模の大小を問うよりも、
世間から認められていることを自覚して、
自社のアイデンティティにこだわることです。

会社がどこから来て、
どこへ向かおうとしているのか、
原点にあるのは創業精神です。
創業者の熱い思いと創意工夫を
一人ひとりの営業マンが
追体験することで、
一枚岩の組織営業を
自然体で展開できるのです。
創業から現在までのプロセスを、
きちんと把握しておかなければ、
お客さまを訪問するとき
バックボーンを見失います。

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2009年4月16日 (木)

経営資源の効果的な活用05

こうしたさまざまな要素が
複合的に蓄積され、
会社に信用という
大きな財産を築いていきます。
差し出した名刺に目をやったお客さまが、
会社の名前を認めて
安心感を抱いてくれたら、
営業マンはライバルとの競り合いで
アドバンテージを取れます。

その逆に
たったひとりの
不心得な営業マンのために、
周囲が有形無形の
迷惑を被ることもあります。
少しくらい仕事ができたとしても、
会社の信用を傷つけるような部下を、
営業の上司は放置してはいけません。

腐ったリンゴをそのままにしておくと、
木箱のリンゴはすべて腐ります。
悪貨は良貨を駆逐するという
戒めを噛みしめましょう。

経営資源を総合的に捉えて、
組織が支えるから闘えるとわかれば、
営業マンは自律的に会社と共に歩みます。
大上段に会社に忠誠を誓わせるより、
個人を活かす組織であることを伝え、
自分自身のために
会社を繁栄させる意志を持たせましょう。

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2009年4月15日 (水)

経営資源の効果的な活用04

経営資源として忘れてならないのは、
パテントやビジネスモデル特許など
知的資産です。
国内だけでなく国際的に保護され、
会社に永続的な利益をもたらします。
市場でのシェアや知名度も、
目には見えませんが
営業マンが闘う強い武器になります。

特別な認定を受けていなくとも、
ビジネス文書のフォームやマニュアルなど、
先人たちが営々と築いてきた
仕事のスタイルも、
漫然と受け継ぐのでなく
知的資産として評価すれば、
時代に対応するようカスタマイズして
自社の強みに育てられます。

お客さまや取引先が他社ではなく、
どうして自社を選んでくれたのか、
営業マンの力と考える前に、
会社の外側から
セールスポイントを見極め、
特長を伸ばしていくことも大切です。

廊下がピカピカに磨かれていたり、
腰が軽く小回りが利いたり、
小さなことの積み重ねで
高く評価される会社は少なくありません。
その場にいると気づかないのです。

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2009年4月14日 (火)

経営資源の効果的な活用03

社内の優秀な人材を
前面に打ち出し、
お客さまにアピールするのも
効果的です。
新商品の説明会を開くなら、
企画開発の担当者に
プレゼンテーションしてもらえば、
お客さまに伝わる迫力が違います。
技術担当者と同行し、
クロージングへ持ち込む策もあります。

それと同時に
社内のコミュニケーションを活性化し、
相互理解と向上心を磨き合えば、
会社全体のスキルやノウハウが
レベルアップするだけでなく、
新しい発想のヒントが次々と生まれます。
組織を縦断する
プロジェクトも立ち上げやすくなります。

モノやカネは使えば目減りしますが、
人材はますます価値を高めていきます。
強い営業組織の前提になるのが
優秀な営業マンであるように、
競合他社との闘いに
勝ち残る会社へ成長するには
優秀な人材が鍵を握っています。
同じ釜の飯を食べている仲間を
冷静に評価して、
組織の戦力へ転換する
プロデュースが求められています。

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2009年4月13日 (月)

経営資源の効果的な活用02

これは、設備や施設など
モノに対しても同じです。
業種業態によっては
最新鋭の機器を備えなければ、
競争に参加する資格さえ得られなくなります。
作業環境が整っていなければ、
他社と差別化を図ろうとしても
限界があります。

机ひとつ椅子ひとつ、
どこかから拾ってきたのではないですから、
社内のモノを有効利用して
生産性を高める意識が求められます。
こうした心くばりの集積が、
ムリ・ムダ・ムラを減らしていくと考えましょう。

モノやカネをどのように活用するのか、
最後に問われるのはヒトの問題です。
従業員数や規模を誇るのではなく、
社内の人材のクオリティに着目し、
正当に評価しているか否かを検証したうえで、
組織営業の展開に役立てることが必要です。

営業マンは徒手空拳で
お客さまを訪問しているわけではありません。
企画開発のアイデアを
生産スタッフが丹念に仕上げ、
流通スタッフが
納期に間に合うようサポートしてくれるから、
お客さまとの間に信頼関係を築けるのです。

お客さまが会社に電話をかけたとき、
対応する社員の言葉遣いが乱暴なら、
営業マンの努力は水の泡になります。
商品のメンテナンスが不誠実なら、
競合他社のライバルに得意先を奪われます。
さまざまな人にサポートされていることを、
忘れてはなりません。

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2009年4月12日 (日)

経営資源の効果的な活用01

貸借対照表や損益計算書に代表される
決算書を作成するには、
会社が保有する経営資源を
最大限に活用することが求められます。
経営資源の中核を構成するのは、
一般にヒト・モノ・カネと言われています。
とりわけお金は
会社という組織を循環する血液ですから、
足りなくなれば
盛衰にも関わるほど重要です。

商品に価値を与えるプロセスでは、
企画開発から生産まで
多くのセクションが関わりますが、
実際に商品を販売し代金を回収する役割は、
基本的に営業という組織に任せられています。
働き方が適切でなければ、
たちまち会社の資金はショートします。

お客さまと契約書を交わしても、
支払い条件や支払いサイトが
会社の要求を満たせなければ、
他のセクションで予定する事業計画を
中止せざるを得ません。
経費に売上が追いつかなければ、
爪に灯をともすだけでなく、
業績はジリ貧になるだけです。

状況が厳しいからといって
経費節減を唱えるだけでは、
根本的な問題は何も解決しないのです。
お金を遣うのを恐れるのではなく、
有限の資金を最大限に利用して、
効率的に利益を得ようと、
ポジティブな発想へ
シフトを切り替えることです。

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2009年4月11日 (土)

企業の現状を把握する05

営業マンが最も着目したいのは、
売上高から原価と経費を差し引いた
営業利益です。
本業の成果に当たるのが
営業利益ですから、
コスト感覚を養い最短路で
利益をもたらすには、
営業利益の改善をテーマに掲げたほうが
現実的なのです。

それと同時に営業利益は
年度内の収支が基本になり、
過去の実績が及ぼす影響の
比較的少ない指標です。
接待交際費や交通費が適正か否か、
単純に切り詰めるのではなく、
利益とのバランスでコストを見直す
トレーニングの材料になります。

貸借対照表や損益計算書に表された数字を、
営業マンの思考と行動に落とし込んでいけば、
会社との一体感が生まれ
当事者意識が強まります。
新聞や役所に公示される資料ですから、
積極的に情報を提供し
営業マンの意識を取り込んでいくことです。

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2009年4月10日 (金)

企業の現状を把握する04

既存の商品を積極的に販売し、
固定資産を流動資産へ転換することも、
営業が組織に貢献できる財務体質の強化です。
デッドストックは管理費用を食い潰しながら、
一時的には資産の対象となり
課税されることも知っておきましょう。

営業マンの成果が
会社をどれだけ
儲けさせているのか、
年度の収益と費用を表すのが
損益計算書です。
収益の中心になるのが売上高で、
本業の営業活動で得られます。
これ以外には
有価証券や不動産の売却益や
貸付金の受取利息などの営業外収益と、
年度に臨時に発生した特別収益があります。
バブル全盛時には
営業外収益の比率が高まりました。

費用で比率が高いのは製造原価と、
販売費および一般管理費と呼ばれるものです。
一般的に原価と経費と捉えられ、
コスト削減を図るときに
最もチェックされるところです。
費用にも営業外費用と特別損失があります。

収益と費用の相殺で得られるのが利益です。
利益には
売上高から売上原価を差し引いた
売上総利益を初めとして、
営業利益、経常利益、税引前当期利益、当期利益
の5つの利益があります。
一般に会社の経営活動は、
経常利益で評価されています。

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2009年4月 9日 (木)

企業の現状を把握する03

資産もすぐに現金化できる流動資産と、
そうならない固定資産に分けられます。
機械や自動車など使用して価値が減るものは、
法令で定めた年数で減価償却していきます。
新品と同じ状態でも、年々費用が発生し、
資産としての価値が薄れていきます。

不動産や有価証券は、
かつては購買時の価額で
帳簿に計上しましたので、
実勢価額とのギャップによって
含み益や含み損という現象を
生み出しました。
しかし現在は
時価の計上を義務づけられているので、
会社の資産内容は透明感を増しています。

負債に比べて資本の比率が低く、
流動負債が大きければ、
会社は資金繰りに追われることになります。
営業活動を展開するにも、
入金サイトを短くして
現金化できる流動資産を
拡大しなければなりません。
会社の状態によって、
仕事の進め方が違ってきます。

会社全体のお金の流れを表すキャッシュフローも、
営業マンはチェックしておかなければなりません。
自社についてだけでなく、
取引先の状況を捕捉しておかなければ、
不渡り手形を掴まされることになりかねません。
売掛金の残高と回収状況を念頭に置き、
売上が利益に結びつくよう手を尽くすことです。

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2009年4月 8日 (水)

企業の現状を把握する02

経営計画を誤らないためには、
現場からの事実に基づいた報告が
必要不可欠です。
現実に目を背けず
問題を解決することで、
会社の業績は
盤石揺るがないものになるでしょう。
ビジネスの共通言語である数字を把握して、
理路整然と提案できる営業マンを育てれば、
最大効率で利益をもたらす
営業組織を築けます。

自社が儲かっているのか、
利益を食い潰されているのか、
どれだけの財産を持ち、
経営は安定しているのか、
社内データを噛み砕いて
現場とのコミュニケーションを
図らなければ、
営業マンは羅針盤もなく
大海を漂う小舟のような存在になります。

会社の現状を伝えるのに、
最も基本になるのは貸借対照表です。
出資者から集めた資本と
借り入れたお金や物品による負債を用いて、
どれだけの利益や財産を生み出しているのか、
貸方と借方のバランスを見れば一目瞭然です。

資本は資本金の他に
社債などが含まれます。
商売するときの元手です。
負債は
金融機関からの借入金や、
取引先に対する買掛金です。
一年以内に支払わねばならない流動負債と、
それ以上の長期で支払う固定負債に分けられます。

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2009年4月 7日 (火)

企業の現状を把握する01

組織営業の基本になるのは、
営業マンのコンセンサスです。
交渉力や企画力に
優れた営業マンを集めても、
会社の価値観や
ビジョンに同意しなければ、
組織全体を支える
パワーとして機能しません。
会社と個人の目標を
すり合わせることです。

会社が進もうとしている方向を、
営業マン一人ひとりにきちんと理解させ、
要請に応じた
行動プログラムを実現しなければ、
どんなに頑張っても
評価されないと周知徹底し、
組織に貢献する意欲を
沸き立たせることです。

そのためには売ることだけに目を向けず、
全社的な仕事の流れを充分にわきまえて、
自らの役割をきちんと
位置付けることが肝心です。
素材の仕入から商品の販売まで、
自社がどこで付加価値を生み出しているのか、
バリューチェーンを捕捉することも大切です。

経営トップの意思を踏まえて、
他のセクションとの繋がりを学べば、
自ずから営業マンの役割が明らかになります。
経営計画を上意下達のものと受けとめず、
未来への架け橋を渡るための
メッセージと考えれば、
目標に対する合理性を納得できます。

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2009年4月 6日 (月)

モチベーションを刺激する05

これは、
マサチューセッツ工科大学の
センゲ教授が説いた
ラーニング・オーガニゼーションと重なります。
個々が自分の目標や
価値観を明らかにしたうえで、
それぞれがやるべきことをわきまえ、
責任を果たすように努力を重ね、
組織の力を結集して
目的に至ろうとします。
組織の目標達成が、
そのまま個人の喜びに繋がります。

そのときに求められるのが、
会社の価値観や
未来図をわかりやすく説明して、
営業マンの人生設計に浸透させることです。

会社や商品にプライドを持たなければ、
どんなに営業マンのスキルを磨いても、
自律的な思考と行動を促しても、
組織営業は実現しません。

今の時代にコンプライアンスが
強く問われるのも、
法令や社会秩序に反した
経営活動を展開していたら、
営業マンが胸を張って
お客さまを訪問できないからです。
組織と個人の一体感を生むためには、
会社からきめ細かなメッセージを送り続け、
意識のコミュニティを形づくることです。
その中心的役割を担うのは、コ
ア人材としての営業の上司です。

営業マンの能力を引き出して、
全体的なレベルアップを図るだけでは、
組織営業には結びつかないと考えましょう。
顧客や取引先を説得する前に、
部下である営業マンを口説き落とせなければ、
これからの時代に勝ち残るのは難しいでしょう。

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2009年4月 5日 (日)

モチベーションを刺激する04

適材適所に部下を配置し、
それぞれを適切に評価するためには、
上司のキャパシティを広げ、
さまざまな価値観に
対応することが求められます。
拙速にスタイルだけ真似ると、
組織の機動性が失われる
リスクも生じます。
自社の現状を踏まえて、
コンピテンシーの発想を
柔軟に運用したほうが、
部下の納得性も高くなります。

MBOは一人ひとりに
個別な目標を設定しますから、
一歩間違えれば営業マンを分断します。
チームワークの大切さを説き、
会社に求心力を持たさなければ、
優秀な人材ほど流出しかねません。
上司は部下へ、
組織を統合する
コンセプトを打ち出すことです。

とりわけ重要なのは、
競い合う組織を演出することです。
それぞれが
自らの可能性を掘り下げようと決意し、
周囲の成長に触発される環境になれば、
お互いがお互いを必要な存在と認め、
この場所で自己実現を果たそうという
気持ちが強くなります。

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2009年4月 4日 (土)

モチベーションを刺激する03

コンピテンシーが
どのような能力から成立するのか、
さまざまな研究者や実務家が
分析を試みています。
代表的なのはウッドが掲げた
達成思考、コミュニケーション、
リーダーシップ、関係構築
などの12項目です。

これらの項目を詳細に定義したものを、
コンピテンシー・ディクショナリと呼び、
コンピテンシー・モデルを
設定するときの基準になります。
自社の高業績者の行動と思考を分析すれば、
他の営業マンの目標となる
コンピテンシー・モデルを設定できます。

コンピテンシーは
成果として実証された
能力を基準としますから、
営業マンにはわかりやすく
身近な目標となります。
潜在能力は評価対象にならない点も、
誰にでも公平にチャンスを与えられると
好意的に受けとめられます。

その一方でコンピテンシーは
過去の実績に基づきますから、
まったく新しい状況を迎えたときに、
臨機応変に活躍する人材を
評価できると限りません。
幅広いコンピテンシー・モデルを
準備しておかなければ、
同じタイプの人材ばかり高く評価されます。

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2009年4月 3日 (金)

モチベーションを刺激する02

どの段階で権限を委譲するのか、
恣意的な判断基準では
上司と部下は合意点に達せず、
むしろ人間関係を疎外する
結果を招きかねません。
同期のライバルと同じ成果をあげながら、
任され方が違えば
仕事に対する意欲も薄れます。
公平で客観的な価値基準を示さなければ、
エンパワーメントは
逆効果になる諸刃の剣です。

成果評価を徹底し、
自らの目標レベルを自覚させ、
達成した時点で
どのようなステージへ進めるのか、
会社という組織の承認を得たうえで、
上司は部下へ
具体的なビジョンを示すことです。
公平な立場を崩さないことが重要です。

どのような営業マンが
理想モデルになるのか、
そのヒントになるのが
コンピテンシーという発想です。
アメリカのマクレランドが
高業績者へのインタビューから、
共通する行動特性や
思考特性を生み出す総合能力を分析し、
科学的に検証して
再現できる法則をもたらす能力を、
コンピテンシーと名付けて提唱しました。

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2009年4月 2日 (木)

モチベーションを刺激する01

MBOを成功へ導くには、
営業マン一人ひとりが
真剣に仕事と取り組むことが大
切ですから、
上司はあらゆる方策を用いて
モチベーションを
刺激しなければなりません。
基本的には成果を正当に評価して、
組織への貢献に応じた
待遇を約束することです。

90年代からアメリカで盛んに用いられている
エンパワーメントという手法も、
権限を委譲しながら
個々の能力を引き出すものとして、
経営にスピードが求めている時代に
適応していると注目を集めています。
ポストを与えるのでなく、
仕事のスタイルを認知することで、
個人の能力を最大限に発揮させるのが
狙いです。

元々エンパワーメントとは、
実力を身につけるという意味ですから、
上司が部下へ無前提に
権限を与えるというものではありません。
双方がコミュニケーションを積み重ね、
組織の繁栄に繋がる最短路を
模索するプロセスで、
上司が部下の自律的な能力の
発揮を認めたうえで、
思い通りに仕事をさせながら、
最後の責任は負うというものです。

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2009年4月 1日 (水)

当事者意識のインプリンティング05

一つひとつの仕事の意味を
理解させることも大切ですが、
それ以上に営業マンが
動きやすいように配慮することです。
月に3件の受注が目標であれば、
前半で目途が立つように稼働させましょう。
目標に対するプレッシャーから解放されたら、
組織全体の仕事に積極的に取り組めますから、
自らの能力も引き出しやすくなります。

お客さまを訪問するには、
リズムに乗ることも大切です。
稼働でききる時間を
細切れに与えられても、
なかなか成果へ結びつけられません。
長期的な計画を事前に伝え、
営業マンの意見も採り入れながら、
バランス良く調整することも大事です。

OJTで時間活用の
ヒントを伝えるだけでなく、
営業マンの表情や態度に注意を払い、
ときには赤提灯に誘って
ガスを抜くのも大切な仕事です。
営業マンにとって
上司がパートナーとしての
役割を果たさなければ、
個々の力は
組織の力へ結集しないのです。

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