当事者意識のインプリンティング04

営業マンが行動を起こすには、
組織全体のスケジュールが
基準になります。
フルコミッションの雇用形態でなければ、
営業会議やＤＭの送付など
全体で取り組む仕事を優先し、
その後にそれぞれの
訪問スケジュールを
組み込むのが一般的です。

月初めや週初めに
朝礼やミーティングの場で、
上司は組織全体の予定を
一方的に伝えます。
それぞれに役割を振り分けたら、
後は営業マンに任せてしまう
上司も少なくありません。
個々の訪問予定に頓着せず、
ムリ・ムダ・ムラを
放置することになりかねません。

営業マンにしてみれば、
最優先事項は
自分の売上目標です。
営業会議や共同作業に
時間を割かれると、
肝心要の
お客さまを訪問する時間を奪われます。
常に数字に追われる気分に襲われ、
社内での仕事にケアレスミスが頻発します。

当事者意識のインプリンティング03

目標の数字に遠く届かなくとも、
安易に下方修正するのではなく、
さまざまなアプローチを示唆して、
試行錯誤を繰り返すことです。
最後まであきらめず苦しむことは、
当期の目標を
達成させるとは限りませんが、
必ず将来の布石を打つことになります。

組織貢献や能力開発については、
営業マンの自主性に委ねても、
具体的な項目を
記入するのは難しいものです。
営業会議で
プレゼンテーションのチャンスを与えたり、
レポートを提出させて
意見を経営上層部へ伝えたり、
プロジェクトを立ち上げるようサポートしたり、
上司が介添え役になり
部下の可能性を引き出すことが重要です。

ＭＢＯが定例化されるほど、
目標管理の提出がセレモニーになることも、
残念ながら事実です。
上司が本気で部下をアシストして、
成長させることが強い組織の前提となり、上
司自身も高いステージへ進めると、
初心に戻って向かい合うことが肝心です。

当事者意識のインプリンティング02

組織の年間販売スケジュールを明らかにし、
それぞれの行動計画
に落とし込ませれば、
途中でチェックするのも容易になり、
部下に対するアドバイスが手遅れになりません。
能力開発や組織貢献の内容と
成果についても、
具体的に記入しやすくなります。

目標管理シートは、
上司と部下だけのものではありません。
個々の目標を組織的に認知させ、
成果を評価と
連動させなければなりません。
そうは言っても目標管理シートを
人事部へ受け渡すだけでは、
営業の上司の役割は務まりません。
それぞれのコピーを手元に置いて、
日常的に検証しなければなりません。

目標管理シートのフォーマットは、
会社の要望を過不足なく取り込んだうえで、
できるだけシンプルなものに
したほうが良いでしょう。
重要なのは作成までのプロセスで
営業マンが当事者意識を持ち、
自律的に成果へ
結びつく行動を起こすことです。

３ヶ月に１回は実績を検証し、
うまくいっているのかいっていないのか、
細かいところまで話し合いましょう。
目標の数字より上回っているからと
手綱を緩めず、
問題が潜んでいないのか
注意しておかないと、
突然のスランプに陥ることもあります。

当事者意識のインプリンティング01

ＭＢＯを進めるのは、
部下に目標管理シートを
作成させることから始めます。
全社的に統一のフォーマットを準備して、
誰が見ても
目標と行動プロセスが
わかるように配慮します。
目標管理シートを評価の基準にして、
営業マンの成果を公平に捉えるためです。

だからといって社内の評価基準を
単純にスライドさせたら、
営業マンは何を記入すれば良いのか
判断に迷います。
たとえば責任感を問われたら、
立場に応じた決意を表すしかありません。
抽象的な概念は、
できるだけ避けたほうが賢明です。

記入項目が多すぎるケースでは、
営業マンは頭の中で作文を捻り出し、
具体的な行動へ結びつけられません。
売上目標の達成をベースに、
組織貢献と能力開発を組み合わせ、
３項目程度に絞り込んだほうが、
行動プロセスを確認しやすく効果的です。

ＴＱＣを実施している会社では、
能力開発の項目に
提案件数を記載させると、
評価期間の終了間際に駆け込みで
提案する件数が増えるそうです。
売上目標の数字だけ掲げて、
達成手段の項目に
「頑張ります」と
書き込むだけの営業マンもいます。

こうした目標管理シートを
受け入れていたら、
ＭＢＯを実施しているという
自己満足で終わってしまい、
組織の強化と
個々のレベルアップに繋がりません。
部下の現状と課題を充分に話し合い、
箇条書きでも
具体的な行動プログラムを
提出させることです。

経営目標のブレイクダウン05

売上を伸ばすのは
営業マンだけと考えず、
会社のサポートや
企画力の側面から捉え直しましょう。
会社が世間からの評判を落とせば、
営業マンも信用を失います。
新商品を開発する力が弱ければ、
営業マンの言葉から
説得力が欠けていきます。

商品の機能や効用が優れているのに、
市場で受け入れられないのは
営業マンの責任ではなく、
的確なメッセージが
伝えられていないからです。
会社の顔を見せようとせず、
会社の知名度を高めろと言われても、
営業マンには為す術がありません。

営業マンがお客さまに伝える言葉を
裏付けるために、
会社という組織はどのように
営業マンをサポートしているのでしょうか、
ホームページやＰＲ誌から
カタログやパンフレットに至るまで、
営業マンを武装させなければ
市場では勝ち抜けません。

こうした総合的な視点から
営業マン一人ひとりの
守備範囲を明らかにして、
信賞必罰のルールを厳守したうえで、
頑張った人材が報われる
組織に革新しなければなりません。

経営目標のブレイクダウン04

こうしたときも
外部の専門家を活用し、
営業の仕事の大切さを説くと同時に、
今の課題をクリアしなければ
将来はないと、
第三者から説明させたほうが
効果的です。
さまざまなハードルを
上司はひとりで抱え込まず、
活かせるものは
徹底的に活かしましょう。

ＭＢＯで目標を設定するときは、
前年度実績を
基本とするのが一般的です。
確実に達成した数字を
踏まえるのですから、
本人も周囲も納得しやすいのです。
しかし市場の変化が激しい時代には、
そこに落とし穴が
隠されていることもあります。

担当地区の人口や産業構造の推移、
競合他社の売上実績などを参考に、
どれだけ売上を伸ばすのが合理的なのか、
シミュレーションを展開することが大切です。
それによって担当地区の変更や集中化など、
営業戦略の転換を迫られることもあります。

とりわけ政府や自治体の政策転換や、
基幹産業の業績予測など、
詳しい情報を収集しておくことです。
市場の購買力が変化していたら、
適正な目標値にも影響を及ぼします。
こうした努力を怠ると、
営業マンに不信感が生まれ、
不公平感を抱きます。

経営目標のブレイクダウン03

数字に追われる毎日では、
営業マンの自助努力にも
限界があります。
最適のテキストに出会えたとしても、
読みこなすだけの
余力が残っていません。
そうしたときには
外部の専門家を活用し、
研修セミナーを
実施するのも効果的です。

同じ内容を伝えられても、
ふだんから顔を合わせている
上司から語られるのと、
外部の専門家の口から
発せられるのでは、
受け取る側の新鮮さが違います。
ビジネスマナーの基本などは、
上司から聞くと
叱られているとしか思えないのに、
インストラクターに指摘されると
素直な気持ちで
改められるから不思議です。

上司にしても外部からの刺激は、
目から鱗の剥がれることが多いようです。
たとえ１日の研修セミナーでも
気持ちがリフレッシュして、
闘うヒントを示唆されます。
長期的なコンサルティングを受けられるなら、
人材育成は
間違いなくスピードアップします。

全社的な仕事の流れを理解させ、
価値観を共有することを目的に、
ジョブローテーションを
採用している会社も少なくありません。
こうしたケースでは
営業という仕事に打ち込めず、
次の異動まで
やり過ごそうとする人も現れます。
上司にとって頭の痛い問題です。

経営目標のブレイクダウン02

このときに重要なのが、
中長期の経営計画を明示して、
営業マン一人ひとりの能力に応じた
目標値を示唆することです。
会社が何を重要視して、
どのような人材を求めているのか、
具体的にわかりやすく
伝えることが肝心です。

全体の売上目標を示すにも、
単純に数字を伝えるのではなく、
その意味を理解させたうえで、
営業マンに求められる役割を話し合えば、
自ずから適正な目標値に
落としどころが決まります。
経営活動と自らの行動を、
営業マンが合致させるのが狙いです。

実際にＭＢＯを進めるときは、
上司は成果ばかりに着目せず、
行動プロセスを重視することが大切です。
同じ受注数でも頑張った成果なのか、
それとも努力を怠っているのか、
能力を最大限に発揮しているか否か、
冷静にチェックすることです。

営業マン自らが掲げた目標でも、
予定通りに達成できるとは限りません。
組織の期待する成長に対応し、
それぞれの数字に
負荷が加えられますから、
猪突猛進に頑張るだけでは
成果へ至らないのです。
日進月歩の学習意欲が、
一人ひとりに求められます。

経営目標のブレイクダウン01

人材を育て活用するのは、
実際の営業の最前線です。
目標と成果という
現実に応えられなければ、
すべては机上の空論となります。
営業マンは売上を伸ばして一人前、
これは紛れもない事実です。
具体的な目標の数字から、
私たちは逃げられません。

ドラッカーやシュレイが提唱した
マネジメント・バイ・オブジェクションは、
日本では「目標による管理」と訳され、
ＭＢＯという言葉で定着しています。
組織全体の目標と個人目標を関連づけ、
目標達成が自己実現へ結びつく手法です。

あらかじめ決められた目標を
部下に振り分けるのではなく、
上司と部下が充分に話し合いながら
目標を設定していきます。
上司は部下の行動プロセスを
チェックして、
その都度適切に指導しますが、
あくまで当事者は部下本人であり、
自らの意志と責任で
目標達成を実現します。
与えられた仕事ではなく、
主体的に仕事を創造する
プログラムです。

期間が終了したら結果を測定し、
双方が原因を徹底的に分析し、
結果に基づいた合理的な目標を
新たに設定します。
こうしたサイクルを繰り返すことで、
営業マンは会社という組織の中での
ポジションを確認し、
どれだけ成長できたのかを
自覚します。

メンタリングの基礎知識05

連合艦隊の司令官であった
山本五十六は、
「やって見せ、
言って聞かせて、
させてみて、
ほめてやらねば、
人は動かじ」
という言葉を遺しています。

私が上司に教えられたのは、
「１回でわからなければ10回繰り返せ、
10回でわからなければ
100回繰り返せ」ということです。
同じ切り口で繰り返しても、
意思は伝わらずうるさがられます。

山本五十六は
「苦しいこともあるだろう、
言いたいこともあるだろう、
不満なこともあるだろう、
腹の立つこともあるだろう、
泣きたいこともあるだろう、
これらをジッと堪えていくのが
男の修行」とも言っています。

皆さまは共感できるのではないでしょうか。

部下が思うように育たなければ、
部下を責める前に
自分自身と向かい合うことです。
善しにつけ悪しきにつけ、
部下は上司の鏡です。
最初に自分を変えようと
思わなければ、
他人である部下の心を
変えることなどできません。

それだけ営業幹部の役割は
重いということです。
部下からのどのような反発にも、
真正面から受けとめる度量がなければ、
強い組織に鍛え上げられません。
指揮官に従って
ロボットのように動く組織が強いのではなく、
最後の一人になっても
明日を信じて闘える人材を
抱える組織が強いのです。
今も昔も、組織は人で決まります。

メンタリングの基礎知識04

メンタリングを実施しても、
目標のキャリアを
獲得できなかったとき、
どのようにフォローして
営業マンの意欲を削がないか、
メンタリングの重要なテーマです。
結果がもたらされるまでの
プロセスを丹念に追い、
うまくいかなかった原因を
徹底的に分析します。
部下の可能性を
根本から否定したら、
二度と立ち上がれません。

目標に至らなくとも
学習の成果は生まれていますから、
どこが今までと変わったのか、
どのくらい進歩しているのか、
目標までの距離はどれくらいなのか、
具体的にわかりやすく説明することです。
自分を見つめている人がいるだけで、
部下は再び闘う意欲を湧き起こします。
最後の最後まで、
部下を切り捨てないことです。

コーチングやメンタリングの手法は、
部下の自主性を重んじた
成長へのプログラムですから、
上司として歯がゆく感じることも
少なくありません。
しかしいつの時代にも
人が人を育てるのは、
そんなに簡単なことではないのです。

メンタリングの基礎知識03

目標の達成度に応じて
インセンティブを与えるという
方法もありますが、
組織的な評価を与えたほうが
チャレンジする意欲は継続します。
そうは言っても
組織のスリム化が問われている時代に、
ポストを乱発するわけにも
いかないのが実情です。

名刺に刷られた肩書を
キャリアと捉える発想から、
公的資格の取得を奨励したり
社内資格の制度を発足させたり、
プロジェクトの貢献を証明するなど、
営業マンの力を
会社が裏付けるような
発想に切り替えることです。
早い話が転職するときに、
履歴書に記載する内容を
充実させることです。
どこへ行っても通用する
パスポートをつくります。

こうした方針で人材を育成すると、
転職や独立開業が
増えるように思われますが、
これと同時に
リテンション・マネジメントを推進し、
優秀な人材が積極的に関われる
組織へ革新することです。
どこへ行っても通用しない
営業マンばかりが残っても、
市場の中で
満足に闘えるわけがないと考えましょう。
個々の営業マンの
人生をサポートすることです。

メンタリングの基礎知識02

メンタリングは
部下の課題をクリアして、
全社的な目標を
達成するのがテーマになります。
プログラムを立てる段階から
会社の承認を得て、
周囲が協力できる環境を
つくることが重要になります。
誰をメンターにするのか、
組織図だけで決めないことです。

メンタリングを進めるプロセスで、
達成効果をチェックするのを
モニタリングと呼んでいます。
当事者がレポートを提出して、
第三者が客観的に
効果を測定するのですが、
メンターとメンティの
人間関係がうまくいかないと、
理屈通りの成果を得られません。

こうした場合には
コミュニケーションの
アプローチを切り替えて、
心と心を触れ合うことが優先されます。
メンターになる人材が
一面的な自分を表現するだけでなく、
部下に対応して
キャパシティを広げていかなければ、
メンタリングはうまくいきません。

メンタリングの目的は、
上司と部下が
共同作業でビジョンを描き、
ゴールを設定して
課題を達成したうえで、
成果をキャリアとして
正当に評価することです。
実力を身につけさせるだけでは、
営業マンの
モチベーションを刺激できません。

メンタリングの基礎知識01

コーチングの手法を用いて
効果的なのは、
営業の基本を
身につけている部下たちです。
新入社員や
経験の浅い部下には、
上司の全体像を伝えることで
影響を及ぼし、
自発的な成長を
促すことが求められます。
こうした要望に応えるのが、
メンタリングというスキルです。
メンターと呼ばれる師匠が、
メンティと呼ばれる弟子を導きます。

メンタリングの基本は
ひとりの部下の能力を把握して、
どのように成長させるか
基礎になるデータを集め、
できるだけ短い期間に
教育指導することです。
これを
ワントゥワン・メンタリングと呼んでいます。
対象者によって
指導の適任者が限定されるため、
コーディネーターを設定するのが普通です。
直属上司が担当するとは限りません。

これに対して
組織の中でリーダーシップを発揮しながら、
具体的な改善を提案して推し進めるのが
グループ・メンタリングです。
参加者としての役割を果たしながら、
それぞれのレベルアップを
目指すのですから、
バランス感覚が強く求められます。

誘導型と認知型のコーチング05

お客さまに対してできたことが、
部下に対してできないとしたら、
ピラミッド構造の序列に
甘えていると
判断されても仕方ありません。
お客さまが潤ったお裾分けで
会社が儲かるように、
部下が成長し
組織力が強化されることで、
上司は評価されるのです。

部下の至らない部分に
目を向けるのでなく、
成長する可能性に目を向けて、
ポジティブな姿勢で
付き合うことが肝心です。
それと同時に
忘れてならないのは、
いつの時代にも部下は
上司の背中を見て
育つという事実です。

強い営業組織を創るには、
誰よりもリーダーが謙虚な姿勢で
学び続けねばなりません。
優秀な営業マンが
お客さまから信頼されるように、
部下から慕われる存在に
自分を高めなければ、
コーチングというスキルも
猫に小判というわけです。

誘導型と認知型のコーチング04

すでにおわかりのように、
コーチングの手法は
実は私たち営業マンには、
皮膚感覚で
馴染みやすいものなのです。
初対面のお客さまを訪問し、
相手の警戒心を解くように
アプローチし、
共感を得ながら
プレゼンテーションを展開し、
タイミングを見計らい
クロージングへ持ち込む。
百戦錬磨の皆さまが、
とうの昔にわかっているプロセスです。

お客さまの中には、
いろいろな人がいます。
アプローチの段階で
いきなり怒鳴りつける人や、
話に耳を貸そうともせず
門前払いを食わせる人がいます。
機嫌良く商談に同調していたはずなのに、
土壇場で肩透かしという場面も
再三あったでしょう。

こうした状況で
皆さまは逃げ出したでしょうか？　
苦手なタイプと
途中であきらめたでしょうか？　
創意工夫を重ねて
壁を打ち破ってきたはずです。
だからこそ会社に認められて、
部下たちを預けられる
立場に置かれています。

誘導型と認知型のコーチング03

部下に
自律的な行動を望むなら、
上司自身の意識を
変えることが必要不可欠です。
強制による組織営業の展開は、
カリスマ的なリーダーが存在すれば、
間違いなく即効の成果をあげます。
その一方で
カリスマ的なリーダーが姿を消したり、
状況の変化で
方法論が通用しなくなったら、
一瞬にして
最強軍団が瓦解するのも事実です。

価値観が多様化し
変化の激しいこれからの時代には、
一人ひとりの営業マンが
自律的に行動し、
求心力を持つ組織を
盛り上げていくことで、
粘り強い対応を
実現する会社が勝ち残ります。
個々の力を結集した組織力を
発揮しなければ、
盤石の基礎を築けません。

だからといって
自信を失うことはありませんが、
自らの知識や経験を
絶対法則と思わないほうが賢明です。
難しい入社試験に合格し、
将来を託されて配属された
営業マンたちなのですから、
部下の無限の可能性を
素直に信じることから始めましょう。

部下の心を開くには、上司が心を開いて、
相手を尊重し受け入れることです。
たとえ自分の意見が正論でも、
伝え方を間違えれば相手へ届きません。
相手を最初から否定して臨んだら、
どのような人間関係も成り立ちません。

誘導型と認知型のコーチング02

部下の言葉だけでなく
細かい仕草や表情を見逃さず、
ホンネを的確に見抜いたうえで、
どうすれば本人の成長と結びつくのか、
サポートするルートを模索しましょう。
指示命令を下すのではなく、
アドバイスによって
自発性を促すことが重要です。

率直に言ってコーチングは、
なかなか思い通りの結果を
得られない手法です。
投げかけた言葉に、
思いもよらぬ言葉が戻ってきたり、
その場では合意点に達しても、
行動に反映されないことも少なくありません。
我が子を育てるように
長期的なスパンに立ち、
温かい目で部下を見守らなければ、
人を動かせないと考えることです。

会社という組織の中では、
上司は部下より重んじられています。
待遇も優っていれば、
権限も大きいのが当たり前です。
そのことから上司はあらゆる点で正しく、
部下は足りないところが多いと
結論を導きます。
矯正の指導が主流になる背景です。

確かに上司は知識や経験が豊富で、
仕事に対する姿勢も部下より真剣です。
ひと言で片付ければ、
部下たちは「甘い」のです。
早急に会社の戦力として使いこなすには、
強い姿勢で臨まなければならないと
思う気持ちもわかります。

しかし部下たちにしてみれば、
そうした上司の心情を見透かして、
自分が傷つかないように
バリアを張ったほうが安全です。
上司に及ばないと自覚しているほど、
面従腹背の傾向が強くなり、
言われたことだけ従おうという
気持ちになります。

誘導型と認知型のコーチング01

コーチングには理想的なモデルを設定し、
質問によって答や気づきを引き出し、
行動を変えていく誘導型コーチングと、
考えるヒントを与えたり
環境を整えることで、
自然に成長し行動を変えていく
認知型コーチングがあります。

誘導型コーチングを実施するには、
カウンセリングなど
専門知識やスキルを必要としますから、
本人の自覚を促せるまで時間を要しても、
認知型コーチングを採り入れたほうが
効果は持続します。
どちらの場合にもコーチングは、
適切な質問から始まります。

大切なのは耳を傾けて聞く姿勢であり、
部下がどのような意見を述べても、
途中で口を挟んではいけません。
視線や態度で
部下を否定する意思を示しても、
敏感に察して口を閉ざしたり
発言の内容を換えますから、
上司はすべてを
受け入れる姿勢で臨むことです。

そのためには
質問に対する答をあらかじめ準備したり、
自らの価値観を
相手に押しつけないことが大切です。
ナレッジマネジメントで
知識を創造するのと同じに、
フラットな立場でのコミュニケーションを
心がけなければなりません。

売上を伸ばしている
営業マンと接するときは、
部下の言葉を
肯定的に受けとめられますが、
成果をあげられない
営業マンと接すると、
どうしても色メガネをかけて
見てしまいがちです。
そうした部下に対してこそ、
白紙の状態で聞く姿勢が求められます。

コーチングの基礎知識05

こうしたときに
営業の上司に必要不可欠なのは、
部下の防波堤になる覚悟と
成長を信じて待つ忍耐です。
伸びようとする若い芽を育てるには、
周辺の雑草を摘み取り、小石を拾い上げ、
伸びる力を阻害しないことです。
伸び始めた芽を無理に引きずったら、
大地に根を張れていないのですから、
簡単に生命力を失ってしまいます。

コアになる人材が育たなければ、
本当に強い組織に
鍛え上げられません。
組織力と目標に乖離があれば、
アウトソーシングを導入するなど
次善の手を打ちながら、
拙速を避けたほうが賢明でしょう。
声を荒げたり恫喝しても、
営業マンは
上司の準備したひな形にはまりません。
強いプレッシャーを与えれば、
辞表を書いて逃げ出します。

自律性を重視される
営業という仕事だからこそ、
コーチングは有効に機能しやすいのです。
素材としての能力を信じられるなら、
辛抱強く温かい目で見守って、
本人が意欲的に成長を志せるよう、
あらゆる角度から環境を整えましょう。

コーチングの基礎知識04

成果をゴールにすることなく、
何を努力すべきかを明らかにするために、
本人の個性や特長、
状況やシステムに対する理解、
専門的な知識や技術の開発、
戦略的思考の創造や時間活用、
こうした視点から本人に気づかせるのが
クエストという手法です。

上司は部下に目標を与えるのではなく、
柔らかな問いを繰り返すことで、
能力を発揮させるのが
コーチングと考えれば良いでしょう。
言い換えれば
営業マン個々に
能力が備わっていることを前提に、
その力を上手に引き出すのが
コーチングの役割です。

どうして実力を発揮できないのか、
コーチングでは
人の心の中に
２人の自分が居るからと考えます。
さまざまな事態を予測し判断するセルフワンと、
行動するセルフツーです。
往々にしてセルフワンは
悪いシチュエーションを頭に描き、
セルフツーの手足を縛り臆病にさせます。
お客さまを訪問する前から、
断られる情景を映し出します。

知識と経験が豊かな上司が
正論をぶつけると、
部下の心の中でセルフワンが力を得て、
ますます自分を
追い詰める羽目に陥りかねません。
見るに見かねて上司が助け船を出したら、
最後の詰めは任せてしまう
行動パターンができあがってしまいます。

コーチングの基礎知識03

営業マンの自律的な成長を促すには、
画一的なマニュアルを覚え込ませるより、
適切なタイミングで
過不足のないアドバイスを与え、
自らの頭で考え自らの足で歩き
問題を解決させたほうが効果的です。
コーチングは、
このような状態へ導くためのスキルです。

アメリカで
テニス・プレイヤーとして活躍した後に、
自らの経験を踏まえた指導法を
確立したゴールウェイは、
仕事は
行動と学習と経験のトライアングルで
成り立っていると説いています。
それぞれがお互いに補完して、
影響を及ぼしあっています、

ところが営業マンが評価されるのは、
どうしても成果に偏りがちです。
その結果、行動の目的を忘れて、
成果に結びつく行動を追い始めます。
これはパフォーマンス・モメンタムと呼ばれ、
この状態に陥った営業マンは
訪問件数を増やすのに躍起になります。

朝から晩まで足を棒にして歩いても、
動くことが自己目的化していますから、
なかなか思い通りの結果をもたらせません。
スランプに陥った野球選手が、
崩れたフォームで
打席に立つようなものですから、
頑張れば頑張るほど
悪循環になっていきます。

そのうちに
売れない原因をお客さまや商品に求め、
心のバランスを
コントロールできなくなります。
このような状態のときに
強い言葉を浴びせても、
反発するか萎縮するか
斜に構えて受けとめるだけです。
本人にとっての目標を設定することが肝心です。

コーチングの基礎知識02

コーチとは馬車のことで、
上司が部下を目的地まで
運ぶ意味です。
目的地となるのは
会社の経営理念であり、
永続的に成長する力の源泉です。
組織力を充分に発揮するには、
一人ひとりの営業マンのレベルを
均質に高めなければなりません。

アメリカの通信業界の
最大手であるモトローラ社が、
日本市場に参入しようと
調査を開始したときに、
日本企業の品質管理の高さに驚いて
シックスシグマという
経営改革の手法を生み出しました。
シックスシグマとは
元々は統計用語の標準偏差のレベルで、
100万回に３回から４回の
エラーが発生する確率です。

シックスシグマの中には「改善」を初めとして、
日本のＴＱＣやトヨタのカンバン方式から
ヒントを得た言葉が随所に見られます。
ＣＯＰＱと呼ばれる
品質の劣化で発生するコストを抑え、
問題解決を図ることで
品質を安定させるのが目的です。

シックスシグマそのものは、
コーポレート・ガバナンスを射程に入れた
大がかりなプログラムですが、
営業マン個々のバラツキを解消し、
組織全体の平均値を向上させる点で、
たくさんのヒントを示唆しています。

コーチングの基礎知識01

合理的で客観的な指針を示せたら、
次に求められるのは人材の教育です。
会社の態勢が万全に整えられても、
組織に関わる一人ひとりの
レベルが低ければ、
笛を吹いても
踊らないということになります。
経営トップや営業幹部が苛立つだけです。

まして営業という仕事では、
日々の行動に目が行き届きません。
会社の玄関を飛び出した後に、
パチンコ屋へ立ち寄っても、
喫茶店で油を売っても、
上司が見破るのは
並大抵ではありません。
営業マンのモチベーションを
刺激することが大切です。

従来の営業マン教育は、
経験談と精神論が
中心になっていました。
それぞれを理解できれば
大きな財産になるのですが、
残念なことに
上手に伝わらないのも事実です。
無反応が繰り返されると、
上司の言葉も
エキセントリックに激します。

これではせっかくの指導教育も
逆効果になり、
営業マンを萎縮させるだけです。
頭ごなしに部下を否定するのでなく、
個々の人格を尊重したうえで、
可能性を掘り起こしたほうが
双方のプラスです。
こうした発想から生まれたのが、
コーチングというスキルです。

ナレッジマネジメントの基本05

組織営業を展開するにも、
基礎になるのは
一人ひとりの個人です。
どのように立派なシステムや
プログラムを導入しても、
営業マンが消化できなければ
宝の持ち腐れです。
十人十色、
さまざまな個性を使いこなさなければ
仕事は進められません。

それぞれの個性を
自律性と対話力という
側面から切り分けますと、
オペレーション型、ソロ型、
メディエーター型、ノマド型の
４つのモデル像を抽出できます。
それぞれに特長はありますが、
自律性が強く対話力に優れた
ノマド型の人材が、
これからの時代にネットワークの中心に
据えられるのは間違いありません。

こうした人材に活躍の場を与えるには、
会社という組織そのものを
革新せざるを得ません。
経営トップが知識の価値を正しく位置付け、
明確なビジョンを掲げるための指標として、
キャプランとノートンが提唱したのが
バランス・スコア・カードです。

従来の財務を中心とした過去分析に加え、
顧客満足度を測定した外部分析、
効率的な事業プロセスを示す内部分析、
イノベーションによる未来分析、
こうした４つの視点から
組織が勝ち残るためのガイダンスを示します。
バランス・スコア・カードを用いなくとも、
自社を捉え直すための視座として有効です。

会社が提供する
商品やサービスだけでなく、
経営活動を支える
文化やポリシーが、
社会的な価値を生み出すことが
重要になります。
そうでなければ
組織は求心力を失い、
優秀な人材が去っていき、
市場から
淘汰されざるを得ないということです。

ナレッジマネジメントの基本04

ナレッジマネジメントは
知識を座標軸に据えて
経営活動の本質を問い直すことで、
最小効率で最大利益をもたらします。
それぞれの業務に基づいた
データベースを統合し、
社内を縦断するネットワークを
外部へと発展させます。
知識創造や問題解決を担うのは、
一部の特定の個人ではなく、
組織全体の共同作業によるのが
ポイントです。

そのためにも
自社の知識をきちんと認識し、
体系的に検索できるように
することが求められます。
これがナレッジマップと呼ばれるもので、
一人ひとりが自律的に活動しながら
組織全体で知識を共有し、
高いレベルで成果を得るＰＳＦ、
プロフェッショナル・サービス・フォームを
形づくるのに、
必要不可欠なナビゲータとなります。

ここで述べている知識とは、
記憶量ではありません。
とりわけ営業の世界では、
お客さまとのやりとりの中から得た知識を
顧客知と呼び、
会社という組織全体が
進むべき方向を示す指針と
捉えられています。

アメリカの教育学者である
レイヴとウェンガーは、
知識は個人が習得するものでなく、
共同体への参加で得られる
役割の変化やプロセスそのものとして、
実践のためのコミュニティである
ＣＯＰというコンセプトを提唱しています。
頭でっかちでは役立たず、
現場で揉まれて仕事を創り出す人材が、
ナレッジワーカーとして
会社の未来を背負います。

ナレッジマネジメントの基本03

ナレッジマネジメントは
フラットなコミュニケーションに
支えられますから、
トップダウンで
営業マンを手足に使う発想には
馴染みません。
だからといって一人ひとりの
自主性に委ねているだけでは、
全員がバラバラの方向へ
走り出さないとも限りません。

どのような知識に基づいて
経営活動が展開されているのか、
経営トップが明らかにしたうえで
未来ビジョンを掲げることが重要です。
会社の価値観と目的を深く浸透させ、
進むべき方向を示唆しなければ、
どのような知識を創造するのか
わからないのです。

大切なのは
自由に発現できる空気を尊重し、
ミーティングルームを設置するなど
環境を整え、
営業マンの口に戸を立てないことです。
結論を最初から決めている会議では、
参加者も場の雰囲気を察して、
知識を創造する試みに
挑戦しようと思いません。

会社が掲げる
理念やビジョンが明らかになれば、
保有する知的財産が捉え直され、
新しい価値体系も築かれていきます。
暗黙知とは
個人の内部に存在するだけでなく、
社風や企業文化として
感覚的に受け入れられながら、
論理的な体系として
表現されていないものも含まれます。
これを引き出すことで、
他社と差別化を図れる
自社の強みを打ち出せます。

ナレッジマネジメントの基本02

暗黙知を形式知へすくい上げるには、
共同化、表出化、連結化、内面化の
サイクルをたどります。
それぞれの頭文字から、
ＳＥＣＩモデルと呼ばれています。

共同化とは知識や技術を追体験させ、
認識を一致させることです。
同行営業で
先輩の言葉遣いや態度を肌で感じ、
新人が仕事の流れを
身につけるようなものです。

表出化は、
こうした体験や共感を文章にまとめ、
お互いにコミュニケーションが
とれるようにする作業です。
たくさん売ったのではなく、
正確な数値として表現するのも、
双方の理解に
ズレを生じさせないことが目的です。

全員で確認できる知識が揃ってきたら、
これを繋ぎ合わせて体系化するのが、
連結化と称される段階です。
一人ひとりの営業マンが持つ知識や経験が、
検証され統合されることで
レベルアップを図れます。
合理的な発想で組織が貫かれます。

しかし、こうしたプロセスでは、
個々人の経験や知識が削ぎ落とされ、
状況の変化に対応できない
リスクも生まれます。
全員で共有した知識が
間違っていないか、
それぞれが当事者として
問い直すことが求められます。
これが内面化の担う役割です。

ナレッジマネジメントの基本01

ＳＦＡやＣＲＭの背景には、
同じものの見方考え方があります。
それがナレッジマネジメントです。
ハンガリーのボラニーが
知識には暗黙知と形式知があると提唱し、
日本の野中郁次郎博士らが中心になって、
知識創造のスパイラルへ発展させたものです。

暗黙知とは
個人の心の中で湧き起こる感情や、
経験で覚えた勘やひらめきです。
優秀な営業マンが売上を伸ばすコツを、
的確に他人へ伝えられない部分です。
本人が転職したり独立開業すると、会
社には財産として残りません。

形式知とは
言語に代表される伝達可能な知識で、
全員が共有できる論理的な知識体系です。
売上実績などの
数値やマニュアルに表される基本は、
新入社員でも理解でき行動に役立てられます。
ナレッジマネジメントは
暗黙知を形式知へ転換する
プロセスと捉えれば、
今まで述べてきた組織営業の
コンセプトと一致するとわかるでしょう。

勘違いしてならないのは、
形式知である論理や概念を押しつけて、
それぞれの暗黙知を閉じこめるようでは、
知識を創造することができず、
組織の革新も果たせないということです。

昔の軍隊のような
靴の大きさに足を合わせるという発想では、
可能性に溢れた人材ほど
組織を見限って離れていきます。
個の力を組織へ転換させることが必要です。

ＣＲＭの基礎知識05

トラブルやクレームの対応も、
個々の顧客情報を共有化していれば、
怒りの導火線に
火をつけるような事態を招きません。
提案営業を展開するにも
お客さまを理解していれば、
一方的な押しつけに
受け取られることはありません。

そうは言っても
組織内に飛び交う
情報を一元化するのは、
それほど簡単な作業ではありません。
アメリカのインモンは
データウェアハウスを提唱し、
情報を利用目的ごとに整理せず、
時系列で更新するのではなく、
正しく分析できるように統合しました。

簡単に説明しますと、
さまざまな窓口から集められた情報は、
ＥＴＬというツールで統一された
データ形式に書き換えられます。
さらにクレンジングと呼ばれる
データの浄化を経て、
情報がデータウェアハウスに
格納されるというプロセスです。
こうした情報を
ハイパーテキストとして活用すれば、
お客さまの表情を察知する
営業を展開できます。

それと同時に忘れてならないのは、
お客さまとのコミュニケーションの
土壌を耕しておくことです。
何を伝えたいのか
組織としての価値観を確かめ、
それが世間常識や
法令秩序から逸脱していないか、
コンプライアンスを
検証することが求められます。

ＣＲＭの基礎知識04

ホームページを介在とした
ＢtoＢやＢtoＣのシェアは、
現状では
それほど大きなものではありません。
しかし携帯電話などモバイルを利用することで、
インターネットの影響は強くなっています。
光ファイバーにより電話回線も
高速化され安くなっています。

この他にも電話の窓口となる
サービスセンターやクレームセンターは、
お客さまの会社や商品への印象を決定付けます。
営業マンが熱心に口説き落としても、
会社という組織の対応が連動していなければ、
お客さまをパートナーとして繋ぎ止められません。

ＣＳとＣＲＭの違いは、
ＣＳがお客さまの要望を
受けとめて対応するとしたら、
ＣＲＭはお客さまを育て
積極的に囲い込むと考えれば
わかりやすいでしょう。
下手な矢でも数討てば当たると考えず、
コアになるターゲットを的確に絞り込み、
親密なメッセージを
継続的に発信することが重要です。
お客さまに
「自分は特別な存在」
と思わせるか否かです。

購買履歴を重ねるほど優遇されたり、
定期的な情報が伝えられると、
お客さまは会社や商品を
差別化して考えるようになります。
同じＤＭを送られても
宛先が個人名になっていれば、
「そのまま屑籠に捨てよう」
という気持ちは薄らぎます。