« 2009年1月 | トップページ | 2009年3月 »

2009年2月28日 (土)

CRMの基礎知識03

CRMでは
営業マン一人ひとりの
行動と情報を集積し、
全員が共有化することで
カスタマイズされたサービスを
提供することを目的とします。
会社という組織が
それぞれのお客さまを理解することで、
長期的な信頼関係を築こうとするのです。

そのためには
営業マンがインプットする情報の内容が、
お客さまの実像を反映していることが前提。
通り一遍のデータを累積しても、
お客さまに納得される
営業展開には結びつきません。
どこで会社や商品が支持されたのか、
きれい事ではないホンネをわかっていなければ、
CRMはガイダンスとして
機能しないということです。

最初に捉え直さなければならないのは、
お客さまと会社や商品の接点です。
得意先を訪問する営業マンだけでなく、
さまざまなメディアやプロモーション、
メンテナンスを含めて、
お客さまは会社や商品を
総合的に判断しています。

とりわけインターネットの普及は、
従来の一方通行の情報提供から、
お客さまとダイレクトに結びつく
双方向のコミュニケーションを可能にしました。
マイナス情報を
チャットと呼ばれる掲示板に書き込まれると、
企業イメージを大きく損なうのも事実です。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月27日 (金)

CRMの基礎知識02

お客さまの満足を
第一に考えたのが、
カスタマー・サティスファクション、
つまり顧客満足です。
アメリカのウォルマートを創業した
サム・ウォルトンは、
購入した商品が気に入らなければ、
いつでも返金するという経営哲学を徹底し、
仕入から販売までの
ローコスト・オペレーションを実現することで、
20%の粗利を確保しています。

企業イメージを向上させるには良策であり、
ロットを拡大すれば利益率を高められますが、
無前提に導入すれば
過剰競争を招くだけという側面もあります。
実際にCSを戦略的に展開した結果、
売上を伸ばしながら
利益を損なったというケースもあります。

自社にとって誰が顧客なのかを見誤ると、
適正なサービスの提供を逸脱し、
営業マンは守りの姿勢に終始しがちです。
こうしたCSの発想を進化させ、
企業の発展を踏まえて構築されたのが、
CRMと捉えればわかりやすいでしょう。

CRMのベースとなるのは、
顧客との関係の履歴です。
どこの会社でも顧客台帳は整備され、
連絡先や購買履歴などの一般情報は、
きちんとファイリングされています。
しかしそれ以上の情報になると、
個々の営業マンに委ねられ、
組織として把握していません。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月26日 (木)

CRMの基礎知識01

組織営業が求められる背景には、
マーケットの変化があります。
グローバリゼーションが
推し進められる中で、
お客さまの選択肢が増えていき、
従来の延長線上では
新たな関係を築けなくなっています。
どんなに優れた商品を開発しても、
お客さまが振り向いてくれなければ、
営業マンは飯の食い上げです。
泣き言を繰り返しても始まりません。

それでは困るということで、
お客さまを組織的に
管理しようと考え出されたのが、
カスタマー・リレーションシップ・マネジメント、
つまりCRMです。
日本語に訳すと、
顧客維持管理ということになります。
営業という仕事の
生命線と考えて良いでしょう。

どのようなビジネスでも、
お客さまは大切です。
国民的大歌手の三波春男が遺したように、
「お客さまは神さま」という言葉は
営業マンの胸に深く刻まれています。
多少の無理難題を押しつけられても、
人の身であれば神さまには逆らえません。

お客さまと親密な関係を築き、
新規開拓よりコストを軽減し、
売上のベースを確保できるから、
営業組織としては最優先課題。

企業がイニシアティブを握り、
顧客や取引先に仕掛けますから、
プロセスもわかりやすくなります。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月25日 (水)

SFAの基礎知識05

営業マン全員の報告書を総括的に捉えれば、
優秀な営業マンの行動プロセスを
モデル化できます。
これを具体的な行動計画へ落とし込み、
チェックシートにすれば良いのです。
コンピテンシーの発想を採り入れることで、
営業マンは組織人としての自覚を持ちます。

情報を共有化することで即効性をもたらすのは、
トラブルやクレームのケーススタディです。
取引先やユーザーとの間には、
実に数多くのトラブルやクレームが発生し、
本来の営業活動に支障を来していますが、
背景や原因は往々にして共通しています。

どのようなトラブルやクレームの事例があるのか、
それを知っているだけでも最善の手を打てます。
商品に対する批判を公にしたり、
会社に対する攻撃を報告するのは、
営業マンの姿勢がネガティブと受けとめられがちで、
ついついマイナス情報は口を閉ざされてしまいます。
経営の上層部が聞く耳を持たなければ、
会社はすぐに裸の王様です。

そのような事態を招かないためにも、
積極的にトラブルやクレームの情報を収集し、
組織革新のベースとすることです。
営業マン一人ひとりが立ち向かっていた問題を、
組織的に真正面から取り組むことで、
営業マンの意識も少しずつ変わっていきます。

営業マンが自分の数字だけを追い求めず、
チームプレーに徹したほうが
会社の利益に貢献し、
自分自身も報われると理解したとき、
SFAを活用する土壌が耕されます。

大切なのはシステムではなく、
営業という仕事に対する基本コンセプトです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月24日 (火)

SFAの基礎知識04

あらかじめ仕事の流れを分解し、
成果へ至るプロセスを見極め、
明らかな指針を示したうえで、
何を営業マンに求めるのか
提示することです。

システムが定着するまでは
売上も低下しますから、
その間の対策も
講じておかなければなりません。

大切なのは
一人ひとりの営業マンの行動を分断せず、
組織として統合しコントロールすることです。
誰が窓口に座っても
均質な営業活動を提供するのが、
SFAを導入する目的と忘れてはいけません。
コンピュータは、
あくまでもそのための道具です。

そのように考えていけば、
SFAというシステムを導入しなくとも、
情報を共有化し組織営業へ転換する
ヒントがあるとわかります。

そのひとつが業務報告書の改善と、
情報を共有化するための言葉の統一です。
会社が知りたい情報を的確に伝えられるよう、
フォーマットをシンプルに組み直し、
あいまいな言葉を排斥することが重要です。

たとえば見込み客の訪問を、
どこで成約へ結びつけるか、
あるいはピリオドを打つか、
きちんとした基準を示さなければ、
報告書は営業マンの作文になるだけです。
もう少し粘れば落とせる見込み客に縛られ、
スランプに陥る営業マンは少なくありません。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月23日 (月)

SFAの基礎知識03

この他にも、
さまざまな顧客情報を蓄積する
顧客情報管理、
アイテムごとの売上推移や在庫状況を示す
商品情報管理、
こうした情報を共有化する
グループウェア管理、
見積書や提案書のテンプレートを提供する
文書作成支援など、
営業マンをサポートする
さまざまな機能が準備されています。
上手に活用すれば、
ガイドラインとしての役割を果たします。

コンピュータを中心に、
情報のネットワーキングを
推し進めるのですから、
従来の組織の中に
容易に根付かせられないのも事実です。
システムの効用を理解して
営業マンが使いこなせるまで、
研修やトレーニングに時間やコストを費やします。

とりわけ営業という仕事の目的を
明らかに定義しておかなければ、
情報量が多くなるほど
行動の方向性を見失い、
臨機応変に対処できなくなりますから要注意。
慣れないコンピュータに振り回され、
営業マンが
机の前から離れなくなったら本末転倒。

インターネットなどで調べると、
SFAを導入できる企業は
年商10億円がボーダーとされています。
システムを導入する経費だけでなく、
ランニングコストや時間のロスを考えると、
そう簡単に
体制を一新するというわけにはいきません。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月22日 (日)

SFAの基礎知識02

こうした時代の要請に応じて、
アメリカを中心に発展してきたのがSFA、
セールス・フォース・オートメーションです。
日本では
「営業支援システム」と
訳されることが多いようです。
個々人の営業行動を
データベースに統合し、
平準化したスキルやノウハウを
提供することで、
営業という仕事を
組織的にコントロールするのが狙いです。

今までの営業活動でも
基本的なマニュアルは準備され、
日々の行動は日報などで報告されていました。
売上の数字は記録され、
全員が閲覧できるようになっています。
しかし実のところ
担当する営業マンが不在であれば、
お客さまの問い合わせに
充分に答えきれないのも事実です。
これでは会社として
信頼されるわけにはいきません。

SFAは
個々の営業マンの知識と経験を
総合的に収集し、
いつでも誰でも使える情報として再構築し、
安定した成果と誤らない判断を
導くためのシステムです。
営業を取り巻く環境は日々変化しますから、
情報のインプットも
日常的に更新されなければなりません。

市販のアプリケーションとしても、
SFAの基本システムは
パッケージとして出揃っています。
営業の進め方を標準化する
営業プロセス管理、
商談の内容と経過を記録する
商談履歴管理、
お客さまごとの契約内容を管理する
販売履歴管理、
クレーム対応を保管し対策を練るための
クレーム履歴管理
などが含まれています。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月21日 (土)

SFAの基礎知識01

経営を取り巻く環境が
急激に変化する状況の中で、
一人ひとりの営業マンの成果を
ベースにした営業戦略は、
好む好まざるに関わらず
限界を迎えています。

得意先の機構が革新されたら、
担当者とのコネクションも解消されます。
経験豊かなベテランの人脈が、
そのまま財産になる保証はありません。

一方では
マーケットの地図が大きく塗り替えられ、
ニーズを掘り起こすのも難しくなっています。
世の中に必要なものが明らかであれば、
ターゲットを絞り込みやすくなりますが、
価値観が多様化するほどエリアは細分化され、
利益を得るだけのロットを送り込めません。
CMや広告のコストパフォーマンスも
期待通りに得られません。

言ってしまえば
プッシュ戦略とプル戦略に代表される手法では、
ユーザーや取引先は
笛を吹いても踊ってくれないのです。
だからといって部下の尻を叩くだけでは、
思い通りに成果があがらないことを、
皆さんは充分に知り尽くしているでしょう。

それでは、どうすれば良いのでしょうか? 

営業活動を科学的に捉え直し、
時代に呼応した行動プログラムに基づいて、
組織的に取り組むことが求められます。
ひと握りのトップセールスマンに
会社の命運を握らせず、
チームワークで
目標を達成することが重要になります。
全体のレベルアップを図り、
どこからでも闘える姿勢を整えることです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月20日 (金)

閑話休題

昨日で、「新規開拓プログラム」を終えて、
明日から「組織営業へ転換するヒント」。
しばらく過去の研修を振り返り、
基本を捉え直していく。

昨年の暮れに勧められて、
ワインバーグの『スーパーエンジニアへの道』
きっちり読ませていただいた。

目から鱗で発想を切り換えたが、
繰り返し読んでるうちに、
これは技術系リーダーの問題というより、
マネジメントとリーダーシップに関わる
根本的な問題と気づいた。

今のところ私の仮説だが、
企業経営では両者を切り分けられず、
企業を支える中枢に対して、
適切な教育を実施できなかった。

詳しい内容を述べるのは差し控えるが、
リーダーとマネージャーは同義でない。
リーダーの役割は
組織の成長と発展の原動力。
マネージャーの役割は、
組織を維持するための座標軸。
同じ人が担当しても差し支えないが、
切り分けないとマイナスをもたらす。

戦略の規範を軍事に求めるのも、
これからの時代には適応しない。
上からシャワーを浴びせても、
階層ごとに飛び散って、
末端まで意思は伝わらない。

こうした問題を解決するためのプログラムを、
全身全霊を傾けて開発途上。
少しばかり時間が掛かってるけど、
仕上がれば画期的な研修を実現。
他にもいろいろと脳内活性化。
そのうちにお披露目できるかも。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月19日 (木)

情報トランスレーションの提唱04

ひと言で要約すれば、
21世紀に対応できる
コミュニケーション・スキルです。
新規開拓の重要性を認識しているなら、
これまでの方法論が
通用しなくなっている現実を、
痛いほど自覚しているでしょう。

時代が変化しているのですから、
基本的なものの見方考え方を
革新しなければ、
どんなに努力を重ねても
成果があがらないのです。

あなたの会社はどこから来て、
どこへ向かおうとしているのですか? 

それは、あなたのお客さまに理解されていますか? 

理解されるための努力を実行していますか? 

これから後の課題は、それぞれが持ち帰り、
具体的に検討することです。

今まで通りに
企業メッセージを送信して、
ユーザーや取引先の
反応を確かめるまでもなく、
リーディングカンパニーの
ポジションを維持できるなら、
情報トランスレーションは
さほど必要とされないでしょう。

しかし、新しい時代の中で
確固たる地歩を築き、
企業を繁栄に導くことを望むなら、
最も実効性の高い技術が
情報トランスレーションです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月18日 (水)

情報トランスレーションの提唱03

Windows95が発売されたときは、
基本的なアプリケーションソフトである
ワードやエクセル、パワーポイントなども
飛ぶように売れましたが、
付属のマニュアルを見ても
誰も使いこなせませんでした。
そこで数社の出版社が、
わかりやすい解説書を刊行したら、
たちまちミリオンセラーのシリーズに化けたのです。

パソコンのように、
どうしても使わなければならないツールであれば、
自腹を切ってでも入門書を購読します。
しかし普通の商品やサービスであれば、
使い方がわからない時点で購買をあきらめます。
情報量が多くても、
ピンと来なければパスしてしまいます。

それならば、相手が欲しがる情報を、
噛み砕いて提供すれば、
商品やサービスに
目を向けてもらえるのではないか? 

そのような素朴な疑問が残ります。

その通りです。

伝えたい情報を伝わるように伝えれば、
ユーザーや取引先は必ず関心を示します。

私が提唱する情報トラストレーションは、
外部から新たなコンセプトを導入するのではなく、
創業理念や経営ビジョンから
企業に固有なアイデンティティを浮き彫りにし、
事業プロセスや技術ノウハウを踏まえたうえで、
企業カルチャーを確立する技術です。

具体的にはホームページのコンテンツ制作、
PR誌やフリーペーパーの企画編集など、
企業を総合的にプロデュースする
プライベートメディアの構築から、
販売ツールとしての
カタログやパンフレットの制作、
階層ごとの営業スタッフの
スキルアップ、アウトソーシングの導入など、
ビジネス現場の指導まで、
幅広い分野で応用できます。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月17日 (火)

情報トランスレーションの提唱02

テレビCMや新聞広告で
伝えられる企業メッセージは、
相変わらず組織の論理を
前面に打ち出しています。
個々のユーザーと
双方向のコミュニケーションをとり、
一人ひとりのパートナーとして
位置付けられようとする意思が伝わりません。

それでは、
どのようなメッセージを送れば、
企業の提供する商品やサービスが
受け入れられるのでしょうか?

答は実にシンプルです。
相手の立場になり、
相手が必要とする情報を送信すれば、
積極的にコミュニケーションに
応じてくれるでしょう。

そのためには、
相手のことをきちんと
理解するのはもちろんですが、
自分自身のことをよく知って、
わかりやすいプロフィールを
描くことが肝心です。
あなたの企業を紹介するように求められ、
上手に説明できる人は何人いるでしょうか?

そのうえで、
伝えたい情報を伝わるように
伝えるわけですが、
これが意外と難しい。
社内だけで通用する
ローカル・ルールの言葉を用いたり、
脳裏に焼き付いている
専門用語を解説せずに引用したり、
自分だけがわかっていることを、
相手もすでに知っていると思い込みがちです。
代表的なものが、
パソコンのアプリケーションに付いてくる
説明書です。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月16日 (月)

情報トランスレーションの提唱01

今まで話してきたことをまとめますと、
IT革命の本質は
個人の自立を要請するものであり、
護送船団のパラダイムが
通用しなくなったことが前提となります。
18世紀にイギリスから敷衍した産業革命以来、
人々は利便性と経済的繁栄を
一途に求めてきましたが、
そうした価値基準だけでは
人の心を動かせなくなっています。

企業からユーザーや取引先へ
送られるメッセージも、
従来の実績や経験の延長線上に
コンテンツを作成しても
届かなくなってきています。
個々のライフスタイルが、根本的なところで
急速に変化しているからです。

それと同時に、
あらゆる分野でテクノロジーが細分化され、
事業メソッドが専門化してきています。
早い話、家電製品が故障したからといって、
素人が修理できる時代ではないのです。
ヘタをすると専門店の手に負えないかもしれません。

日本人なら
肌身に染み付いているはずの情緒的な感覚すら、
世代間で簡単に共有できなくなっているのも事実です。
モラルハザードを嘆く人は多いでしょうが、
背景となる価値体系に説得力が失われているから、
言葉が宙に浮いてカラ回りしているのです。

こうした時代に、
ラディカルな問題を
解決せず新規開拓に走っても、
なかなか成果があがらないのは
言うまでもありません。
企業のアイデンティティを掘り下げて、
コア・コンピタンスを絞り込み、
企業カルチャーを浸透することの必要性は、
繰り返し申しあげてきた通りです。
個人のライフスタイルに
影響を及ぼすコンテンツが求められています。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月15日 (日)

成果評価とプロジェクト思考04

アウトソーシングを積極的に活用し、
流動的な組織構成で
企業を運営せざるを得ないのは、
時代の趨勢から避けられない現実です。
それだけに、数値化したデータの背景に
温かな血の流れる経営理念や
未来ビジョンがなければ、
人は付いてこないのです。

離合集散を繰り返す魅力の薄い企業は、
市場でも説得力を持てないでしょう。
企業が提供する
商品やサービスの最初のお客さまは、
組織の内側で働く社内スタッフです。
そこで共感を得られずに、
どうして世間に受け入れられるでしょうか?

そのためにも、わかりやすい言葉で
経営の意思を伝えることが重要です。
研究開発の内容を誰にでも
理解させる努力が求められます。
社内のコミュニケーションのプロセスが、
営業スタッフ一人ひとりに根付き、
初めて市場でプレゼンテーションを
展開できると考えれば、
企業カルチャーの浸透は
何にも増して最優先課題とわかるでしょう。

外部のアウトソーサーと
内部の社内スタッフを横一線に置き、
企業メッセージを伝わるように置き換えることは、
実は組織革新のスタートなのです。
従来のパラダイムから抜け出られなければ、
新規開拓を仕掛けても
バリアを打ち破れないでしょう。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月14日 (土)

成果評価とプロジェクト思考03

世間を驚かすような
新商品を開発する
可能性もありますが、
利益を食い潰して痛痒を感じない
確率のほうが高いのです。
ユーザーや取引先が何を求めているのか、
ときには罵声を浴びながら、
皮膚感覚で覚えることが将来の布石になります。

企業にとって大切なのは、
コア業務を絞り込むことでなく、
コア人材を育成することです。
さまざまな分野の専門家は
外に求められますが、
企業を総合的にプロデュースする
原動力になるのは、
常に組織の内部に所属する
人材であると忘れないことです。

組織の中心に人材が揃っていれば、
優秀なアウトソーサーを活用し、
新規開拓を成功に導けますが、
人間を見抜く目を養っていなければ、
アウトソーサーに掻き回され、
企業の屋台骨を
揺るがすことにもなりかねません。
知識はコンピュータで補うこともできますが、
人間に対する洞察力だけは、
いつの時代にも
アナログで身につけるしかないのです。

逆説的な言い方になりますが、
デジタル化が進むに連れ、
勝ち残るのは
アナログに強い企業になるでしょう。
なぜならば、さまざまな企業メッセージが
あらゆるメディアから送信されるとき、
コンテンツそのものは
極めて人間くさいものだからです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月13日 (金)

成果評価とプロジェクト思考02

これは、社内スタッフの危機意識を高め、
組織全体のスキルやノウハウを
向上させることにも繋がります。
企業が必要とする人材を厚遇し、
個人と組織のフラットな関係を
提示していかなければ、
慣れ親しんだ温床の中で
潜在能力を引き出せない人材は多いのです。

これからの時代には、
組織と個人の関係は流動的になりますから、
固定したチームワークで成果を目指すより、
それぞれの商品や市場に応じて
目的に沿ったプロジェクトを立ち上げ、
目標を達成した時点で解散したほうが得策でしょう。

その場合、
人材を組織内部だけに求めるのではなく、
アウトソーシングを的確に組み合わせることで、
日常業務に支障を来さないことが重要です。
コア業務だけに特化して、
日常業務をアウトソーシングするのは、
長年築いてきた信用を失うリスクも生まれ、
スキルの高いアウトソーサーに依頼すれば、
それだけコストがかかることになります。

それよりも、プロジェクトごとに
アウトソーサーの特長を活用し、
スパンを定めたうえで
パートナーシップを築いたほうが、
企業の内外から見てわかりやすいのです。
プロジェクトの成果があがり、
発展的に継続するのであれば、
そこからもたらされた利益を原資にして、
契約をグレードアップして延長したほうが賢明です。

組織の内部の人材に対しては、
総合力と専門力をコンバインさせ、
フレキシビリティを養うことが重要です。
優秀な大学院を卒業して、
研究所の中しか知らなければ、
視野が狭くなるのは当たり前です。
専門知識だけが肥大して、
常識的な感覚が鈍ります。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月12日 (木)

成果評価とプロジェクト思考01

経営体質の強い組織に転換するために、
成果評価を導入する企業は増えていますが、
評価基準を明確に策定できないことから、
実効性の薄いものになっているのが現状です。
とりわけ事務部門や企画開発および
経営管理などの専門部門では、
数値化できる要素が少なく、抽
象的な評価基準が多く用いられていることから、
具体的な作業がはかどりません。

しかし、新規開拓の分野では、
一定期間に明らかな成果が表れます。
売上や利益をもたらした行動に対して、
信賞必罰の姿勢で臨まなければ、
優秀な人材ほど組織から離れていきます。
フルコミッション制度の導入も、営
業部門では検討すべき課題でしょう。

状況に応じて、アウトソーサーと
社内スタッフを競い合わせ、
利益効率の高い選択を
推進する方策もあります。
そのようなことをしたら、
強引な販売促進に陥りがちと
思われるでしょうが、
今どき押し込み営業に応じる
取引先はないと考えることです。

そうした心配を一掃する意味でも、
企業カルチャーの浸透が求められます。
組織にとって何が大切で、
どこへ向かおうとしているのか。
明確な価値基準が示されれば、
日々のスケジューリングも自ずから決まります。
企業カルチャーをよく理解している人が、
経営が望む結果を導き出します。そ
れは、アウトソーサーかもしれません。

そうであれば、
成果評価の原則に従って、
販売促進を
アウトソーシングすれば良いのです。
経営の意思を実現できる相手が
企業のパートナーであり、
組織との距離感で
見誤っては勝ち残れないのです。
そこまで徹底しなければ、
成果評価の価値は薄れます。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月11日 (水)

アウトソーシングの発想で考える04

それと同時に、パートナー企業との関係は
基本的にフラットなものですから、
データや情報の公開は原則として守られます。
しかし、社内のピラミッド構造では、
上意下達の壁を打破できず、
コミュニケーション・ギャップが
広がることも往々にあります。

こうした視点の転換は、
ユーザーや取引先と
双方向のコミュニケーションをとるときにも
効果的です。
企業の論理で判断するのではなく、
世間の常識から経営活動を捉え直し、
社会的な認知を得るのに
必要な発想だからです。
学歴や社内人脈などの装飾を取り払った後に、
目の前のハードルをクリアできるか否か、
人材の真価が問われます。

そのためには、
マネジメントの標準化と
マネージャーのフレキシビリティが
必要不可欠です。
統一された基準で
個々の能力を評価すると共に、
適性に応じた指導と
トレーニングによって、
可能性を引き出す作業が行うことが
求められます。

アウトソーシングの発想で
組織を運営するには、
一人ひとりの社内スタッフ以上に、
管理統率するマネージャーの
自立が要求されます。
理性的かつ合理的な判断で
業務を推し進めなければ、
間違いなく企業の利益を
損なう結果に陥るからです。
情実に惑わされず、
時代が必要としている人材を、
公正に活用することです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月10日 (火)

アウトソーシングの発想で考える03

新規開拓というシチュエーションでは、
社内スタッフもアウトソーサーも、
いわば横一線の状態です。
商品や市場を
新鮮な気持ちで捉え直すという点では、
アウトソーサーのほうが優っているかもしれません。
組織の内側からの視点に馴れてしまうと、
意外と視野が狭くなるものです。
企業の強みや弱みに敏感に反応できません。

その反面、それぞれのアウトソーサーは
固有のスキルやノウハウを持っていますから、
他社で評価されているからといって、
必ずしも自社に適応するとは限りません。
オリエンテーションを繰り返し、
速やかに合意点を見極めなければなりません。

社内スタッフの統括に
アウトソーシングの発想を採り入る策もあります。
今までの実績や評価を白紙に戻し、
目標に対する成果の可能性を捉え直し、
個々の役割分担を定めたうえで、
行動を厳しくチェックするのです。

アウトソーシングの発想で
社内スタッフを再評価し、
組織の機能を革新していけば、
実際にアウトソーシングを導入するときも、
具体的なテーマが浮き彫りにされます。
人材という重要な経営資源の
コスト・パフォーマンスも明らかになります。

日本企業の社内評価では、
ひたむきに頑張る姿勢に心打たれ、
感情的に評価する傾向が強いのです。
プロセスを重視するあまり、
結果を問わないことになりがちです。こ
れがアウトソーシングであれば、コ
ストに対する成果をきちんと計算するでしょう。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 9日 (月)

アウトソーシングの発想で考える02

コア・コンピタンスを絞り込み、
アイデンティティを明らかにするのは、
組織の外に対してだけでなく、
内に向けてメッセージを発信するためです。
経営トップが
「この指とまれ」と掲げたときに、
参加すする意志と能力を峻別することが必要です。

一人ひとりのスタッフを、
企業にとっての取引先と考えることです。
アウトソーシングを導入するように、
必要に応じてフレキシブルに人材を活用し、
長期的なパートナーシップを築くことが大切です。

では、アウトソーシングを、
どのように位置付ければ良いのでしょうか? 
企業のコア業務以外を外部に委託することが、
従来のアウトソーシングの主流でしたが、
対等の立場による戦略的提携も含め、
IT関連事業を中心に
企業間のパートナーシップが強化されています。
コア業務そのものが、
微妙にポジションを移しています。

企業の役割分担として、
アウトソーシングが位置付けられるようになっています。
成長している企業ほど、
将来の屋台骨になるよう期待されている事業でも、
経験や知識の蓄積のない分野では、
積極的にアウトソーシングを導入しています。

最初の段階ではお互いに手探りの状況ですし、
成果を保証する根拠はありませんから、
ロジックによる仮説を
プレゼンテーションすることになります。
そこで双方が納得できれば、
初めて具体的な作業へ進めるというわけです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 8日 (日)

アウトソーシングの発想で考える01

企業そのものが
革新を迫られている時代には、
組織と個人の関係も
変容せざるを得ません。
ひと昔前のようにロイヤリティを求めても、
将来の保証が裏付けられなければ、
面従腹背のスタッフが増えるのがオチでしょう。

まして新規開拓となると、
ボーダーになる実績を示せませんから、
数字による説得が効果をもたらさないのです。
だからといって精神論で鼓舞しても、
スタッフはなかなか踊ってくれません。
経営トップの思惑とビジネス現場の報告は、
しだいにギャップが広がっていきます。
感情的な苛立ちをぶつけるだけでは、
問題解決に結びつきません。

基本的には、
社内報や研修セミナーで
経営意思を周知徹底し、
企業カルチャーを
浸透させることが求められますが、
並行して
組織と個人の関係を捉え直すことが必要です。
同じグループに所属していれば、
阿吽の呼吸で通じると思い込まないことです。

個々人に内在する能力を引き出して、
自発的な行動を促すために、
コーチングのスキルを
採り入れている企業もありますが、
前提となるのは個人の価値観と意志です。
企業が提供する情報をどのように受けとめ、
ライフスタイルに組み入れていくかは、
最終的に個々の判断に任せるしかありません。
できることの臨界点を見極めなければなりません。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 7日 (土)

企業を中心にしたコミュニティ04

抽象的な経営理念を
朝礼で復唱させるより、
社内スタッフが興味を抱く情報を
繰り返し提供することで、
自主的な参加意識を養成したほうが、
はるかに戦力化に繋がります。
上意下達でマニュアルの記憶を強要しても、
いざというときの応用が利かないのです。

社内スタッフが
プライベートの立場に戻ったとき、
自分が勤める企業を
誇らしげに家族や友人に語れるのか、
それとも
話題を避けようとするのかは重要です。
生活費を稼ぐことだけが
目的の社内スタッフが増えたら、
事故やトラブルも増えていくでしょう。

闘う相手がわからない時代状況は、
こうした局面にも表れてきます。
企業という組織に属しているからといって、
信頼を寄せているとは
言い切れないのが実情です。
個人と組織が一心同体となるためには、
企業カルチャーの浸透というプロセスが必要です。

新規開拓が難しくなっているのは、
地歩を築いてきたはずの市場が揺れ動き、
経営活動を支える基盤が不安定になっているために、
大胆な行動を起こせないことに一因があります。
どうしても消極的な計画を採択し、
リスクを避けようとする傾向が強まります。

一度、原点に立ち戻り、
既存の取引先やユーザーも
新規開拓のターゲットとして捉え、
社内のコンセンサスを得る
状況を迎えていると考えれば、
企業を中心とした
コミュニティのグランドデザインの設計が、
遠回りに思えても、
ラディカルな問題解決と気づくでしょう。
自社の持つ知的財産を
最大限に活用することがポイントです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 6日 (金)

企業を中心にしたコミュニティ03

個々のユーザーや取引先と
真正面から向かい合い、
パートナーとして位置付ける
企業が求められているのです。
ホームページやPR誌が有効に機能するのも、
企業の側からのコミュニケーションの働きかけとして、
ストレートに伝わるからです。

皆さんがご存知の
高倉健さんの主演映画を観ても、
高度経済成長期に
一世を風靡した任侠路線では、
寡黙で忍耐強いキャラクターとして描かれていました。
ところが浅田次郎氏原作の『鉄道員』では、
驚くほど饒舌な健さんに生まれ変わっているのです。

 「飯、風呂、寝る」で
夫婦関係が保たれていた時代から、
コミュニケーション不足が原因の
熟年離婚が珍しくない時代に推移しても、
組織のミッションを
個人に伝えようとしない企業が多すぎます。
テレビCMや新聞広告だけで理解を得ようとしています。

申し訳ありませんが、
きちんとした経営活動を展開していれば、
世間から評価されると考えるのは早計です。
面倒と思わずに、
自分の言葉で語りかけることから始めましょう。
それが、個人でも組織でも、
コミュニケーションをとるための鉄則です。

わかりやすい言葉でメッセージを発信するのは、
組織の外側に対してだけではありません。
人材が流動化する状況では、
社内スタッフに理解を求め共感を得なければ、
経営の意思が
ねじ曲げられていく危険性は高くなります。
あいまいな行動規範しか示せなければ、
ビジネス最前線での恣意性が大きくなり、
クオリティの均一が保てません。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 5日 (木)

企業を中心にしたコミュニティ02

トヨタの企業カルチャーを
訴える力が弱い点は気になります、
トヨタに限らず日本の大企業では、
自己主張を避けることが
美風とされる傾向があります。
これだけの情報を提供しながら、
積極的に企業メッセージを
伝えようとしないのは、
実にもったいない話です。
自社の特長を最大限に主張する
欧米企業と著しく異なります。

トヨタの企業カルチャーを浸透させることは、
自動車メーカーとしての
リーディングカンパニーの位置を守るだけでなく、
住宅産業からIT事業まで
総合的な経営活動に対する
理解と信頼を深めることです。
新規事業の展開に必要不可欠な基盤が形づくられます。

勘違いしてならないのは、
企業とユーザーや取引先とのコミュニティは、
ひと昔前の企業城下町の発想では
通用しないということです。
個人生活を経済的に支配し、
力の論理で押し切ろうとしても、
それだけのキャパシティは残されていないうえに、
ユーザーや取引先には
選択肢が数多く提示されているからです。

ユーザーや取引先が自らの判断で、
企業が提供する商品や
サービスを峻別すると考えれば、
フラットなコミュニケーションをとれる企業が、
21世紀のマーケットでは
断然有利になるのは自明の理です。
マズローの法則を引用するまでもなく、
社会的に尊重され認知される自己実現が、
成熟社会で最も必要とされるニーズです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 4日 (水)

企業を中心にしたコミュニティ01

いつの時代にも繁栄する企業は、
ユーザーや取引先と
コミュニティを構築します。
ヒット商品を世の中に送り出しても、
アイテムの機能や効用を評価されるだけでは、
永続的な経営活動は展開できません。
ライフサイクルと同じ軌跡で、
企業は衰退へ向かいます。

ユーザーの購買動機から捉えれば、
トヨタのカローラを買うときに、
トヨタだから買うのか、カローラだから買うのか、
その違いに着目することです。
どちらにしても売れるのだから、
気にする必要はないと考えるのは
大間違いです。

トヨタを信頼して買う人は、
乗り換えるときもトヨタ車を選びます。
カローラが気に入って買う人は、
次はホンダや日産に
食指を動かすかもしれません。
トヨタの立場で捉えれば、
トヨタのサポーターを増やしたいところです。

実際にトヨタでは、
インターネット上に
ガズーというサイトを開き、
カーライフを中心に
総合的なライフスタイルをサポートしています。
90万人以上のメンバーが登録し、
定期的にwebマガジンも発信しています。
ショッピング、旅行、エンターテーメントなど、
幅広い情報を網羅して、
トヨタとユーザーを繋ぐ
プラットホームを築いています。

このサイトを見る限りでは、
自動車で行動する若い世代を
ターゲットにしているようですが、
こうした発想を
年代別およびメディア別に展開していけば、
トヨタという企業を中心にしたコミュニティが、
一人ひとりのユーザーの意識に根付くでしょう。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 3日 (火)

価値の創出と説得が最優先課題04

カタログやパンフレットを携えて
取引先を訪問するにも、
コンセプトの段階から煮詰めれば、
プロモーションや
イベントの全体像が変わってきます。
売場をどこにするのか、
催事とどう組み合わせるのか、
細かい部分まで
成功のステップを踏めるのです。
メーカーと流通がジョイントして、
新しいライフスタイルを
提案することもできます。

ユーザーは常に提案を待っています。
それぞれが置かれた状況の中で、
ベストの選択を決断するために、
適切なガイダンスを探し続けています。
心の底から納得できれば、
組織より柔軟に個人は変わります。

こうした傾向は、
自己責任が求められる時代に、
ますます強くなっていくでしょう。
隣の人と自分は違うと意識して、
組織に守られないと覚悟すれば、
ロジックに頼らざるを得ないからです。
自給自足の生活を営むなら別ですが、
大多数の人間は社会に組み込まれ、
与えられた範囲の中で
ベターライフを選ぼうと考えます。 

低価格商品による
可処分所得の活用の拡大は、
あくまでも選択肢のひとつに
過ぎないということです。
それぞれの企業が
どのような価値を生み出し、
ユーザーの価値基準に転換し、
新しいライフスタイルを提案し、
説得するかが問われているのです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 2日 (月)

価値の創出と説得が最優先課題03

これは、
メーカーの場合でも同じです。
従来の流通ルートを
活用しようとする意図から、
価格帯の違う商品を
同じブースで販売したら、
相乗効果がうまれるどころか、
双方の客離れを
誘発していることに気づきません。
新規開拓に手を抜いたツケは、
総体的な企業イメージの
ダウンとして支払わされます。

だからといって、
テレビCMや新聞広告に大量出稿しても、
思い通りのコストパフォーマンスは得られません。
インパクトのあるCFを流して話題になっても、
売上に結びつくまで時間がかかりすぎます。
先行する企業や商品のイメージを崩せません。

いずれの場合にも共通するのは、
ロジックによる説得が欠如しているのです。
コンセプトを提示したうえで、
プレゼンテーションを展開し、
相手の理解を得ようとする姿勢が見られないから、
ユーザーは持ち合わせの知識で
判断せざるを得ないのです。

コンセプトの提示は、
価値の創出であり、ターゲットの特定です。
誰のための商品あるいはサービスなのか、
どのような特長を備えているのか、
既存の商品やサービスとどこが違うのか、
そうした一つひとつを
明らかにすることが最初の作業です。

それを、企業の言葉ではなく、
ユーザーの言葉に置き換えて、
繰り返し伝えることが肝心です。
そのときに、プライベートメディアを
有効に活用できれば、
企業カルチャーの浸透はスムーズに運べます。
PR誌やホームページの働きどころです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2009年2月 1日 (日)

価値の創出と説得が最優先課題02

素材やデザインの違いは、
素人が見てもすぐにわかるでしょうが、
それが100円と100万円の差なのか、
1万円と10万円の差なのか判別できません。
技術や耐久性のことになると、
説明を受けなければ理解できなくて当然です。

100円の腕時計は
他の100円商品と並べられているから、
すぐに壊れない安心感を与えます。
100万円の腕時計は
鍵のかかったショーケースに陳列され、
ブランドや素材、
ときには由来まで説明されたカードが添えられているから、
なるほどと納得してもらえます。
陳列している店の構えから違います。

もちろん、
ユーザーは職場に戻れば専門家であり、
諸々の基本情報も流されていますから、
根拠もなく100万円のプライスを付けても、
誰も説得しないでしょう。
ヘタをすると
店頭に並べられた他の商品も疑われ、
閑古鳥が鳴くようなことになりかねません。

どのような価格を設定するにしても、
値札にすべてを語らせないことです。
ユーザーが納得するだけの
価値をプロデュースして、
的確にターゲットに伝えることが重要です。
そのためには商品やサービスだけでなく、
企業そのもののバリューアップが求められます。

価格帯の違う商品を発売し、
今までと違う販売戦略を展開するなら、
新しいブランドを立ち上げるくらいの
配慮が必要ですが、
フルライン戦略に捕らわれて、
企業の拡大を
アピールする傾向が強いようです。
ダイエーのプランタンや
ヨーカドーのロビンソンの失敗は、
スーパーのデパート部門という
印象しか与えられなかったからです。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

« 2009年1月 | トップページ | 2009年3月 »