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2009年2月13日 (金)

成果評価とプロジェクト思考02

これは、社内スタッフの危機意識を高め、
組織全体のスキルやノウハウを
向上させることにも繋がります。
企業が必要とする人材を厚遇し、
個人と組織のフラットな関係を
提示していかなければ、
慣れ親しんだ温床の中で
潜在能力を引き出せない人材は多いのです。

これからの時代には、
組織と個人の関係は流動的になりますから、
固定したチームワークで成果を目指すより、
それぞれの商品や市場に応じて
目的に沿ったプロジェクトを立ち上げ、
目標を達成した時点で解散したほうが得策でしょう。

その場合、
人材を組織内部だけに求めるのではなく、
アウトソーシングを的確に組み合わせることで、
日常業務に支障を来さないことが重要です。
コア業務だけに特化して、
日常業務をアウトソーシングするのは、
長年築いてきた信用を失うリスクも生まれ、
スキルの高いアウトソーサーに依頼すれば、
それだけコストがかかることになります。

それよりも、プロジェクトごとに
アウトソーサーの特長を活用し、
スパンを定めたうえで
パートナーシップを築いたほうが、
企業の内外から見てわかりやすいのです。
プロジェクトの成果があがり、
発展的に継続するのであれば、
そこからもたらされた利益を原資にして、
契約をグレードアップして延長したほうが賢明です。

組織の内部の人材に対しては、
総合力と専門力をコンバインさせ、
フレキシビリティを養うことが重要です。
優秀な大学院を卒業して、
研究所の中しか知らなければ、
視野が狭くなるのは当たり前です。
専門知識だけが肥大して、
常識的な感覚が鈍ります。

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