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2009年2月12日 (木)

成果評価とプロジェクト思考01

経営体質の強い組織に転換するために、
成果評価を導入する企業は増えていますが、
評価基準を明確に策定できないことから、
実効性の薄いものになっているのが現状です。
とりわけ事務部門や企画開発および
経営管理などの専門部門では、
数値化できる要素が少なく、抽
象的な評価基準が多く用いられていることから、
具体的な作業がはかどりません。

しかし、新規開拓の分野では、
一定期間に明らかな成果が表れます。
売上や利益をもたらした行動に対して、
信賞必罰の姿勢で臨まなければ、
優秀な人材ほど組織から離れていきます。
フルコミッション制度の導入も、営
業部門では検討すべき課題でしょう。

状況に応じて、アウトソーサーと
社内スタッフを競い合わせ、
利益効率の高い選択を
推進する方策もあります。
そのようなことをしたら、
強引な販売促進に陥りがちと
思われるでしょうが、
今どき押し込み営業に応じる
取引先はないと考えることです。

そうした心配を一掃する意味でも、
企業カルチャーの浸透が求められます。
組織にとって何が大切で、
どこへ向かおうとしているのか。
明確な価値基準が示されれば、
日々のスケジューリングも自ずから決まります。
企業カルチャーをよく理解している人が、
経営が望む結果を導き出します。そ
れは、アウトソーサーかもしれません。

そうであれば、
成果評価の原則に従って、
販売促進を
アウトソーシングすれば良いのです。
経営の意思を実現できる相手が
企業のパートナーであり、
組織との距離感で
見誤っては勝ち残れないのです。
そこまで徹底しなければ、
成果評価の価値は薄れます。

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