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2008年11月30日 (日)

カスタマイズのニーズと限界を見極めよ02

利益をあげるためにロットを必要とする業種でも、
過度のカスタマー・インティマシは
コストを食い潰します。
カスタマー・インティマシに、
極めて大きな付加価値を与えられなければ、
利益を生み出すのが難しくなるのです。

一方で、個々のユーザーは、
自分のライフスタイルに適応した
独創的な商品やサービスを。
手頃な価格で手に入れたいと望んでいます。
このギャップをどう埋めるかが、
これからの企業の課題になります。

どこの企業も経営活動を展開している以上は、
利益の追求を目的にしていますが、
どのような手段を用いても
利益さえあがれば良いとも考えていません。
個々の創業理念に基づいて
社会から必要とされる業務を営むことで、
その結果を正しく評価され、
付加価値の高い利益を生み出すことを喜びとしています。

つまり、企業のシーズが最初にあり、
それをユーザーのニーズに適応させようと、
日夜努力を重ねているというわけです。
言われてみればコロンブスの卵ですが、
意外と当事者にとって盲点になっている発想です。
餅屋は餅屋という言葉を思い出してください。

ユーザーにとって、
企業はスペシャリストから成る組織です。
その道の第一人者の提言に、
素直に耳を傾ける気持ちは誰にもあります。
ハードルになるのは、合理的であるか否か、
わかりやすいか否か、この2点だけです。
それさえクリアできれば、
企業メッセージを
受けとろうとする人は少なくないでしょう。

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2008年11月29日 (土)

カスタマイズのニーズと限界を見極めよ01

個々のユーザーと
ダイレクトなレリューションを構築するために、
どこの企業もカスタマイズに力を入れています。
正しくはカスタマー・インティマシ、
直訳すれば「顧客との親密な関係」になります。

成熟したマーケットで厳しい競争を勝ち抜くには、
既存の顧客をつなぎ止め、
ベースの売上を確保することが基本になります。
苦労して新規顧客を開拓しても、
ベースそのものが維持できなければ、
同じ売上を達成しても、利益は間違いなく圧縮されます。

IT環境が整えられることで、
顧客のデータベース管理も容易になり、
ますます精密になっていることも追い風です。
個々の趣味嗜好まで、きちんとファイルに残せます。
顧客の特長をわきまえた
説得のシナリオを描けるということです。

それだけでなく、カスタマー・インティマシの実現は、
新しい商品やサービスの提案を導き、
他社と差別化を図る切り札にもなり得ます。
顧客にとってオンリーワンの企業になれば、
共に発展していくパートナーシップが発揮されます。

しかし、その反面、カスタマー・インティマシは、
両刃の剣でもあります。
簡単に言えば、
企業の経営活動の範囲が
顧客の期待エリアに制約されるのです。
今までとまったく違うコンセプトを提示した場合、
失敗の確率が高くなるといえましょう。

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2008年11月28日 (金)

メディアの衰退と多チャンネル化04

メディアが効力を失うと考えるより、
従来のマスメディア一辺倒のスタイルから、
パーソナルメディアおよび
企業がプラットホームになる
プライベートメディアが台頭し、
それぞれの持つ役割が分散されてきたのです。

テレビをまったく見ないのではなく、
個々人のライフスタイルに応じて、
さまざまなメディアを組み合わせて
利用する人が増えるということです。
それぞれがどのようなサポートをできるかは、
個人の自立が促されるスピードで決まってくるでしょう。

すでに多くの企業が、テレビCMや新聞広告で
積極的にホームページのアドレスを告知し、
ユーザーの関心を
インターネットに引き込もうとしています。
マスメディアの役割をアイキャッチと位置付け、
具体的な商談はネットで進めようとしています。
基本的には、
これからのライフスタイルに即応した選択です。

このときに忘れてならないのは、
すべての人が
コンピュータを利用するわけではないということです。
とくに年輩の方にしてみれば、
インターネットを始めるには
さまざまな心理的抵抗があります。
ひとつのメディアに極端に推移するのではなく、
従来からのメディアの長所も活かしながら、
バランスをとることが大事です。

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2008年11月27日 (木)

メディアの衰退と多チャンネル化03

メディアの論調が世間一般の風潮になり、
私たちの思考の座標軸になっていることは確かです。
それだけに、
メディアの影響力が過大評価されがちですが、
若い人たちを中心に
生活の中から流行が生み出され、
メディアが後追いしているのが実情です。

これは、能動的に組織を切り離した
若年層の意識と、
受動的に組織から切り離された
中高年層の意識のズレです。
すべての変化は緩やかに進行するものですから、
途中のプロセスでどこに足場を置いているのかで、
現象に対する判断は微妙に違ってくるのです。

まして社会の中枢を担っているのは、
若年層ではなく中高年層です。
若い人たちが風景としか捉えていないテレビ画面に、
高度経済成長期に青春を過ごした中高年層は、
ある種のステータスと思い入れを感じてしまいます。

情報を発信するメディアの側は、
時代の流れを敏感に察知しているから、
さまざまな方向にアンテナを巡らし、
多チャンネル化を自らの手で急いでいるのです。
従来の地上波放送を眺めていても、
CMを流す時間が長くなっているのに
お気付きでしょう。

価値観が多様化するということは、
ひとつの情報に対する集中力が薄れるということです。
テレビの視聴率を調べても明らかですが、
20%を越えるプログラムは
数えるほどしかありません。
それだけ広告料も
プライスダウンせざるを得ませんから、
CM放映の数を増やして
帳尻を合わせようということになり、
結果的に視聴者が離れていきます。

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2008年11月26日 (水)

メディアの衰退と多チャンネル化 02

一方では、ミリオンセラーも数多く出ています。
しかし、そのほとんどは
テレビや映画の話題に後押しされたり、
社会現象をクローズアップしたものだったり、
タレントの知名度に頼り切ったものです。
ひと昔前のように、
長い歳月をかけて社会に浸透させる努力を、
出版業界が放棄しているのかもしれません。

メッセージが届かなくなっているのではなく、
届く範囲が狭められ、
時間がかかるようになっているのです。
元々経済基盤の弱い出版社が多いため、
そうしたロットやスパンに堪えられなくなったと
考えたほうが間違いないでしょう。

その背景には、
個人の価値観の多様化があります。
ビジネス書を例に取れば、
基本書や入門書が
売れなくなっています。
どこの業界にも通用した
ベーシックな方法論が
疑問視されているのに加え、
社会一般のルールに
縛られたくない人が増えたことで、
基礎知識を身に付ける
モチベーションが刺激されないのです。

そうは言ってもメディアの影響力は大きく、
時代の空気に同化したときの瞬発力は、
どのようなコミュニケーション・ツールより
効果的です。
インターネットが急速に普及しても、
テレビや新聞を情報源にする人は
そう簡単に減りません。

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2008年11月25日 (火)

メディアの衰退と多チャンネル化01

インターネットや携帯電話の普及は、
一人ひとりの時間を自由に使う傾向をもたらし、
その結果としてメディアの求心力が薄れています。
テレビの平均視聴時間は年々減少し、
全国紙の発行部数も落ちてきています。

2000年12月には、
NHKおよび民放キー局を母体として
デジタル放送が始まり、
2011年7月には
アナログ放送が終了すると決まっています。
ケーブルテレビやインターネットテレビも増えています。
ラジオではAM局とFM局が争い、
電波メディアだけ見ても、
選択肢は急速に拡大されています。

活字メディアである新聞や出版は、
さらに深刻な事態を招いています。
経営難をささやかれている地方新聞社もあり、
中堅出版社の倒産は今では珍しくありません。
書店の廃業も相次いでいます。

出版点数そのものは増えているのですが、
1点あたりの発行部数が減り、
絶版までの周期も短くなっています。

テレビや新聞は、
日常生活の中に習慣として組み込まれていますが、
出版物とくに書籍の場合は、
自発的な行動に促されなければ
購買に結びつかないこともあり、
メディアに対する関心の薄さが
端的な現象として表れています。

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2008年11月24日 (月)

護送船団方式のメッセージは届かない03

護送船団方式でないメッセージとは、
老若男女すべてを対象とするものでなく、
個々人の内面や価値観に踏み込まず、
属性で切り分けたメッセージです。
どのような商品やサービスでも、
老若男女すべてがターゲットになるものなどありません。
たとえば、ビールのCMならば、
ビールを飲まない人には無縁のメッセージです。
そこで語られる言葉や流れる映像がどんなに魅力的でも、
私のような下戸は酒屋に走らないのです。

問題はそこから先の絞り込みです。 
率直に言って、ビールに限らず、
どこの酒造メーカーのCMも、企
業名を隠したらどこからのメッセージかわかりません。
ビールであれば、喉越し、爽やかさ、
スポーツの後の汗と一体となったイメージが強調され、
日本酒であれば、和食とのセッティング、
室内での薄暗い照明の中でのくつろぎが演出されます。
 ビールが健康食品である一面を引き出して、
女性のダイエットと組み合わせたり、
欧米で認知されている日本酒の魅力にスポットを当て、
フランス料理やイタリア料理とカジュアルに演出したり、
オリジナリティを伝える余地は充分に残されています。

同じ飲み物でも、
コカ・コーラのイメージ戦略には
学ぶべきところが多くあります。
青春グラフティから始まって、
アットホームの小道具に至るまで、
コカコーラもライフスタイルの典型を、
繰り返し映像として流し続けています。
正式なフルコースを望む人や、
ジーパンをはく気のない人に、
メッセージを送ろうとしていません。
企業の側から
ライフスタイルを具体的に提案し、
ユーザーとのキャッチボールで
確かなコミュニティを築いています。

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2008年11月23日 (日)

護送船団方式のメッセージは届かない02

少し昔の話ですが、テレビを眺めていましたら、
証券会社のアナリストが
ユニクロが成功した原因を分析し、
ターゲットを絞り込まずに広げたこと、
テレビのイメージCMが成功したことを挙げていました。
それ以外にも、
いくつかのポイントを指摘していたのですが、
この2点については
明らかに間違いであり、市場を知らない発言です。

ユニクロは、
当初からターゲットを明確に絞り込んでいました。
確かに、年齢層や男女差では
切り分けていませんが、
フォーマルなスーツや
ファッショナブルなドレスを求める人は、
ターゲットから切り捨てスタートしているのです。

ユニクロの初期のテレビCMを見ればわかるのですが、
そこに映し出されているのはイメージでなく、
ライフスタイルの提案というメッセージです。
経済的な成功者ではなく、
自分らしい生き方をしている人を次々に紹介し、
従来のヒエラルキーに組み込まれなくとも、
幸福になれるスタイルを具体的に見せました。

サラリーマンは24時間サラリーマンというわけではなく、
家に帰れば父親や夫になり、
土曜や日曜は学生に戻ったりします。
ユニクロの提案は、
そうした束の間のリラクゼーションも含め、
心の渇いた世代にストレートに伝わりました。

こうした戦略は、実はユニクロに固有なものでなく、
西友の売場から分離独立した
無印良品の成功法則でもあります。
目立たないところでは、読者のライフスタイルを限定し、
編集部と読者のコミュニティを形づくっている
『クロワッサン』や『暮らしの手帖』の例もあります。
ユニクロの戦略は、
企業カルチャーから発していますから、
衣料品にとどまらず、
生活雑貨全般に広がっていくのは当然の成り行きです。

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2008年11月22日 (土)

護送船団方式のメッセージは届かない01

包括的なイメージ戦略とは、どのようなものなのか、
もう少し考えてみましょう。
わかりやすいのが一般的な商店街や百貨店です。
老若男女を問わないばかりか、
所得層やライフスタイルにもお構いなく、
ひたすら間口を広げたアプローチ戦略をとっています。

普通の小売店と専門店とはどこが違うのか? 
簡単に言ってしまえばターゲットの絞り込みです。
陳列する商品の種類や内容を偏らせ
個性を前面に打ち出すことは、
お客さまを逃してしまいそうで恐ろしいのですが、
実はそうではないのです。

売場面積の広い百貨店や
ショッピングセンターに足を向けたほうが、
品数が多いだけ欲しいモノがある確率は
高くなるように思います。
しかし、個性的でこだわりの強い店ならぱ、
他の店では出会えない商品が並んでいると期待します。
これが、専門店と一般店の違いです。

百貨店で人気を集めているのは、
食料品売場とDCブランドのショップです。
食料品売場では有名洋菓子店や
老舗の惣菜に行列ができ、
波及効果で他の商品のクオリティも
優れているような気にさせられます。
百貨店のブランドではなく、
個々のショップに引き寄せられるというわけです。

同じような商店街であっても、
巣鴨の地蔵通り商店街のように、
とげ抜き地蔵への参拝客にターゲットを絞り込み、
年輩のご婦人方が喜ぶ品揃えを徹底し、
街のあちらこちらに座れる椅子を準備して、
茶飲み友だちとの出会いまでセッティングすれば、
近隣からたくさんの人を集められます。
おばあちゃんの銀座という固有なメッセージを送れます。

すべての人に受け入れられるメッセージは、
誰からも反感を買いませんが、
誰の心にも印象を刻まないのです。こ
れが包括的メッセージのウィークポイントです。

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2008年11月21日 (金)

イメージだけでは人を動かせない03

こうした不祥事が起こった後に、
シェアを回復するために
プライスダウンを断行する企業は少なくありませんが、
足元を見られて信用を傷つけるのがオチです。
抜本的な発想の転換が行われなければ、
雪印乳業のように再生の道のりは遠くなります。

大切なのは、
企業イメージの背景にどのような実体があり、
当事者がどれだけ自覚しているかです。
現実的な経営活動の表象として
企業イメージが位置付けられているなら
問題はないのですが、
クリエティブなイメージだけが独り歩きすると、
アクシデントに巻き込まれた場合に
収拾がつかなくなります。

とくに、映像技術が進化して
多様な表現手法が可能になると、
コマーシャルフィルムは一流劇場で上映されても
おかしくない出来映えになります。
ヘタをすると商品や企業のイメージと結びつかず、
人々の脳裏に心地よい風を残して忘れ去られます。
企業規模が大きくなるほどターゲットが広がり、
メッセージから求心力が失われるという事情もあります。
それでいて、時候のあいさつではないのですが、
CMの出稿量が減れば
業績に不安を持たれるのですから、
実に難しいところです。

広告代理店の発言力が強くなり、
作品としての面白さを追求したCMも多いようですが、
コンクールのグランプリに輝いても
実売に繋がらなければ、
多額のコストを支払った
クライアントにとっては意味がないのです。

テレビCMからスポンサー企業の名を消して、
それでも企業イメージに繋がるメッセージでなければ、
ユーザーの心に届いていないと考えることです。
それと同時に、伝えようとしているメッセージが
企業戦略と合致しているか、
企業がイニシアティブを握り
きちんと検証する姿勢が必要です。
あなた任せではいけません。

個人の自立がベースになる時代だからこそ、
包括的なイメージ戦略を立てるのではなく、
緻密なロジックに裏付けられたイメージを描きだすことです。

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2008年11月20日 (木)

イメージだけでは人を動かせない02

もとより企業イメージは重要です。
2000年6月に
大阪で発生した雪印乳業の
低脂肪乳を原因とした食中毒事件は、
14,780名の感染者を出し、
その後の調べで北海道大樹工場で製造した
原料の脱脂粉乳に原因があることがわかりました。

雪印乳業では経営陣を一新し、
弁護士や学識経験者で構成される
経営諮問委員会を発足させ、
企業イメージの回復に努めますが、
失った信頼を取り戻すのは簡単なことではなく、
結果として大幅な企業縮小を招きました。

雪印乳業のケースでは、
1925年の創業以来、
営々と築いてきた企業カルチャーを、
自らの手で否定したのですから事態は深刻です。
全国のユーザーは
「健土建民」という企業メッセージを素直に信じて、
雪印の商品だからこそ安心して口にしていたのです。

初期の対応が稚拙だったことは否めませんが、
それからの政策でもイメージ戦略しか立てていません。
吉永小百合という大物清純派女優を起用して、
クリーンな企業を印象づけようとしても、
一度裏切られたと感じているユーザーの心は
頑なに閉ざされたままです。

それでは、
雪印乳業がやるべきことは何だったのでしょうか? 
遠回りに思えても創業の精神に戻り、
企業カルチャーを再検証し、
北海道製酪組合からのメッセージを発信することです。

店頭価格を大幅に下げ、営業力で売場を取り戻しても、
利益に見合う売上は確保できません。
経営に余裕がなくなれば、
ますます企業イメージを汚すだけです。

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2008年11月19日 (水)

イメージだけでは人を動かせない01

右肩上がりの高度経済成長期には、
人々のライフスタイルに、スタンダードがありました。
それぞれの収入に応じて理想的なモデル像があり、
ステップアップするごとに
シンボライズされた商品に買い換えました。
捨てることを美徳とまでは申しませんが、
積極的に支持されていたことは確かです。
商品ごとのサイクルで、新たなニーズが生まれました。

お隣の家でカラーテレビを買ったなら、
わが家の白黒テレビに見切りをつけて、
いそいそとパンフレットを取り寄せた時代です。
耐用年数に達していなくとも、
世間の歩調に合わせてバスに乗り遅れないことが、
幸福を感じるための最短路だったのです。

これには理由があります。
高度経済成長期には土地神話を背景にして、
基本的に財産は目減りしなかったからです。
年功序列、終身雇用の人事システムは、
昨年より今年の生活レベルが上向くことを約束し、
少しくらい浪費しても取り戻せる保証がありました。

一人ひとりの個性や価値観を押し殺しても、
世の中の主流に乗ることにメリットがあったのです。
企業から発信されるメッセージも、
社会全体の雰囲気を察し、
包括的なイメージに統合すれば、
違和感なく迎え入れられました。

70年代から80年代にかけて、
広告の主流は新聞や雑誌からテレビに移り、
わずか15秒のスポットCMで
耳目を集めることが要求されました。
広告代理店や制作会社の
クリエイターやコピーライターが注目され、
80年代後半には
商品とメッセージに距離を置き、
作品として評価されることで
商品イメージ、企業イメージを
高める手法が用いられました。

この頃をピークとして、
テレビCMは風景になりました。
企業規模が拡大し、
受け手のユーザーの
価値観も多様化したことから、
さまざまな表現手法を駆使しても、
伝えようとする商品イメージ、企業イメージが
届きにくくなっているのが実情です。

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2008年11月18日 (火)

ライフスタイルに合致した価値観 04

温泉の楽しみ方ひとつにしても、
ひと昔前なら団体で訪れて、
宴会を中心に構成されていました。
今では家族と友人で、
日帰り温泉を楽しむ人が主流になっています。
若い人からの反対で、
社員旅行を中止した企業も少なくないでしょう。

シンボリックなのが、携帯電話の普及です。
率直に言って、それほどの実用性があるとは思えません。
渋谷で遊んでいる若者に尋ねると、
それぞれのメモリに数百人のアドレスが登録されており、
ほとんどが記憶に残っていない相手だといいます。

実のところ、携帯電話は精神安定剤なのです。
いつでも、どこからでも、
仲間とコミュニケーションをとれる安心感が、
最大のセールスポイントなのです。
街を歩いていても、恋人とデートしていても、
これさえあれば仲間外れにされません。
ポジティブに言えば、
 「友だち、たくさんつくろうよ」
 意地悪く言ってしまえば、
 「ひとりぼっちでも淋しくないの」

こうしたメッセージが胸にズシンと響いたからこそ、
携帯電話は空前の大ヒット商品に成長したのです。
生身の人間と話す煩わしさを感じず、
自分の時間を邪魔されにくいことも、
自立しながら孤独に耐えるユーザーに、
ジャストフィットしたわけです。

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2008年11月17日 (月)

ライフスタイルに合致した価値観 03

善し悪しは別として、
従来の価値観に基づいた方法論では、
次世代のユーザーには通用しないということです。
一家の大黒柱である男性が、
女房子どもを養うという発想では、
これからの時代には、
男性からも女性からも相手にされません。

それどころか、
すべての価値観を個人に回帰させる思考は、
日本という国さえ選択肢のひとつとして捉えます。
言葉を操れず技術を持たずとも、
単身で海外に飛び出して、
自分自身が納得できる人生を模索します。
日本で認められなくとも、
海外で成功した人は少なくありません。
海外から日本へ流入する人も
間違いなく増えるでしょう。

勘違いしてならないのは、
彼ら彼女らは無責任ではないということです。
あくまでも組織に頼らず、自立しようとするからこそ、
独自のスタンスで生きていくのです。
パラサイト・シングルにしても、
親の経済価値を割り切って利用しているだけです。

企業が提供する商品やサービスも、
知名度や企業規模だけでは判断しません。
彼らのモチベーションを刺激して、
合理的に説得できなければ、
どんなに卓越した機能や効用を持っていても、
ライフスタイルの中に
組み入れられることはないでしょう。

毎日の生活に息苦しさを
感じている人が多いのも事実です。
「癒しとやすらぎ」という言葉が、
時代の鍵を解くパスワードになるのも、
個人の拠りどころとなる
社会規範が失われているからです。
健康、美容、保養などリラクゼーションの周辺は、
ますますニーズを高めていくに違いありません。

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2008年11月16日 (日)

ライフスタイルに合致した価値観02

普通に働いていれば生活を保障された時代から、
明日のことがわからない時代に移るのですから、
消費者の立場に戻れば、
買い控えの傾向が強くなるのは当然です。
万が一職を失ったときでも家族を守れるように、
慎重なスタンスをとるのです。

まして、
厚生年金や国民年金の給付年齢が引き上げられ、
企業年金の先行きにも不安要素が多いのが現状です。
大多数の人は、
勤勉なだけでは生き残れないと感じています。

それ以前に、
高校や大学を卒業しても定職に就かず、
フリーターとして生きる人が増えています。
焦土から日本経済を再生させた世代には、
信じられない価値観を持つ人たちです。
成人しても親に扶養される
パラサイト・シングルと呼ばれる若者たちも、
従来の価値構造から
解き放たれた感覚で生きています。

さまざまな意見があるでしょうが、
日本経済にそれだけの余力があったから、
アルバイトだけで生計が立てられたのです。
パラサイト・シングルが成立するのも、
親の世代が生活に困っていなかったからです。
今は事情は違ってきてますが、
食べるために働くという感覚を、
生まれたときから持ち合わせていない世代が、
これからの日本経済を支えていきます。

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2008年11月15日 (土)

ライフスタイルに合致した価値観01

日本人は農耕民族で、
定住型の思考パラダイムと考えられています。
これに対して欧米人は狩猟民族で、
遊牧型の思考パラダイムと言われます。
年功序列、終身雇用、企業組合に
象徴される日本型経営は、
長い間私たち日本人の特性に
馴染んだものと考えられました。
ところが、こうしたスタイルが、
諸々の事情から疑問視されました。

ひとつには、企業コストの視点から
人件費が見直され、
流動的な人事システムに
移行せざるを得なかったからです。
資産と利益のバランスの中で
人件費を収めようとすれば、
アウトソーシングも含め、
大幅なリストラクチャリングが求められます。
寄らば大樹の陰の発想を、
大企業でさえ容認できなくなったということです。

働く側にしてみれば、
定年まで有効期限のあるパスポートを、
途中で採り上げられた気分になります。
納得できない業務命令や人事異動に従い続け、
あげくの果てにお払い箱かと、
恨み言のひとつも
こぼしたくなる気持ちはよくわかります。

言いたいことがあるなら、きちんとルールに従って、
自分の意見を主張すべきだったと気づくには、
少しばかり遅すぎたようです。
こうした経験をした人や、周囲で目撃した人は、
組織と個人の一体感を失います。
自分の頭で考え、自分の足で歩かなければ、
人生は切り開けないと悟ります。
企業の側でも、自主独立の精神を奨励します。

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2008年11月14日 (金)

双方向のコミュニケーション04

言葉を換えれば、
企業が提供する商品やサービスに、
どのような付加価値を与え、
構造的に組み合わせるのかが問われているのです。
アイテムとしての機能や効用が優れているだけでは、
ユーザーの心を動かせない時代を迎えています。

たとえば、ショッピングセンターであれば、
卸値を無視した目玉商品を準備することで
他の商品に波及効果を与えることが難しくなっています。
廉価をセールスポイントにするなら、
すべての商品をプライスダウンしなければ、
お客さまが納得しないのです。
目玉商品だけを抱えてレジに運び、
さっさと帰ってしまうのが今のユーザーです。

ショッピングセンターそのものに、
人が集まる魅力を創出することが大切です。
ヒントになるのがコンビニです。
ダイエーを初めとする
スーパーマーケットの価格破壊、
それに連なるディスカウントストアの登場と、
流通にとってプライスダウンが
生命線と考えられていた時代に、
コンビニは24時間営業というコンセプトで
ユーザーから受け入れられました。

少しぐらい値段が高くとも、
選べる品数が限られていても、
必要なときに必要なものを買える利便性が、
ユーザーのライフスタイルに
合致したということです。
インターネットの魅力のひとつに、
24時間いつでも
アクセスできることが挙げられるのは、
決して無関係ではないのです。

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2008年11月13日 (木)

双方向のコミュニケーション03

こうした傾向に加えて、
情報開示法の公布や国際会計基準の採用は、
企業に社会的透明性を強く要求しています。
メディアで不祥事が報道されると、
たちまちメールが殺到するのも、
従来のピラミッド構造の社会意識から、
インターネットに代表されるフラットな社会意識へと、
大多数の人の常識が変化している表れです。

とくにインターネットというバーチャルエリアでは、
基本的に匿名性が保護されますから、
義務に裏付けられない権利の主張は、
これからもますます増大するでしょう。
だからといって、正論を真正面からぶつけたら、
ユーザーは企業に近寄らなくなります。

ユーザーが必要としているのは、
対等な関係のパートナーシップではなく、
自らのライフスタイルに影響を及ぼしながら、
生活そのものには干渉しないガイダンスです。
自由に行き来のできるプラットホームが、
ホンネでは欲しいと思っているのです。

ある意味では、企業の経営活動が、
衆人環視の状態で展開されると言えるでしょう。
ほんの少しの油断がユーザーの期待を裏切り、
企業イメージを大きく損ないます。
ユーザーとの論争に勝っても負けても、
競合他社に
一歩遅れを取るのは間違いありません。

企業はユーザーとの関係を
捉え直さねばなりません。
今までのように、
売る側と買う側という単純な図式ではなく、
だからといって、まったく同じ土俵に上るのでもなく、
ユーザーを引き寄せるコミュニティをつくらなければ、
市場でのイニシアティブは
握れないと考えたほうが賢明です。

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2008年11月12日 (水)

双方向のコミュニケーション 02

99年2月に発生した東芝暴言事件は、
こうした時代を反映する代表的なものです。
東芝のビデオデッキを購入したユーザーが、
ノイズが入ることにクレームを付け、
渉外管理室の担当者から
暴言を受けたというのが発端。

怒りの収まらないユーザーは、
ニフティのフォーラムに投稿していましたが、
システムオペレーターの判断で投稿が禁止され、
ユーザーは自らのホームページで
クレーム対応の録音を公開しました。
このホームページには、2ヶ月で800万のアクセス、
その大半は東芝を批判する内容のものでした。

 この事件そのものは、
東芝側が対応については謝罪しながらも、
ビデオデッキの不備は認めなかったことから、
両者の主張は平行線のままで収束しました。
社員教育の問題は措くとして、
この事件はさまざまな課題を私たちに与えています。

ひとつには、
商品の機能や効用と価格の相関性です。
ノイズのような微妙な感覚を
どう捉えるか難しいところです。
上手に聞き出せば
商品開発のヒントにもなるのですが、
クレーム対応は常に
紙一重の危機感を内包しています。

また、ユーザーの匿名性も、
企業にとっては厄介な問題です。
東芝事件でも
東芝は世間に知られている企業ですが、
ユーザーはアッキーと名乗っていたそうですから、
プライバシーの問題も含め、
企業が踏み込めないバリアは確実に存在します。
こうしたケースでは、どうしても企業の側に分が悪く、
判官贔屓で個人を応援する人が増えます。

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2008年11月11日 (火)

双方向のコミュニケーション01

ウェブサイトに求められているのが、
1コンテンツ 
2コミュニケーション 
3コミュニティ 
4コマース
であることは重要です。
お気付きのように、
すべてがレリューションの要素なのです。

アドルフ・トフラーは『第三の波』の中で、
生産者と消費者が固定した関係でなく、
お互いがお互いを内包する
プロシューマーの時代を迎えると予言しています。
プロシューマーとは、
生産者を意味するプロデューサーと
消費者を意味するコシューマーを
組み合わせた造語ですが、
インターネットがもたらした現実です。

ワールド・ワイド・ウェブという
情報提供システムを使えば、
誰でも簡単にホームページを開設でき、
メールの受発信が日常化している状況では、
企業規模や個人や組織という違いに関わらず、
すべての人が情報の受信者であると同時に、
情報の発信者になり得るということです。
情報提供者にダイレクトにアクセスもできます。

ヤフーやグーグルなどの検索サイトから
オークション会場を探し、
気に入らなければ他のサイトにジャンプ。
ホームページのアドレスさえわかれば、
移動は一瞬のうちですから、
煩わしさを感じることなくマウスを動かします。
ブロードバンドの時代を迎え、
通信料さえ障害とならなくなってます。

ホームページを開かなくとも、
掲示板と呼ばれる書き込みで、
ユーザー同士のコミュニケーションも築けます。
就職試験を受ける学生たちが、
企業の人事担当者の一言一句を投稿し、
さまざまな問題をなげかけたケースもあります。

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2008年11月10日 (月)

インターネットがもたらしたもの 02

BtoC市場とは、
企業と消費者間の取引を指します。
経済産業省の
電子商取引推進協議会の調査によると、
2007年の市場実績は
5兆3千億円、前年比21.7%増。
アメリカは22兆7千億円ですから、
1/4程度の規模です。

BtoB市場とは企業間の取引を指します。
2007年の市場実績は
162兆円、前年比9.3%増。
アメリカは92兆円ですから、
この分野では抜いてます。

少し旧いデータですが、
アメリカ商務省のレポートでは、
1998年にインターネットにアクセスした人は、
全世界で1億7千万人、
その半数以上が
アメリカおよびカナダでした。
人口1人あたりに換算して
日本の2倍以上の水準です。 
しかし、そのアメリカでも
デジタルディバイドは広がり、
所得層や人種間の格差が
深刻な社会問題になりました。
お隣のメキシコでは、1億人近くの人口のうち、
コンピュータを利用する人はわずか100万人、
インターネットに至ってはその10%。
国際的なレベルで
デジタルディバイドは加速しました。

2004年の調査では、オセアニアが52%、
ヨーロッパが32%、南北アメリカで31%、
アジアが8%、アフリカが3%の普及率です。
1997年にクリントン大統領と
ゴア副大統領が発表した
「グローバルな電子商取引の枠組み」で、
1民間部門のリーダーシップ 
2過度の規制を避ける 
3契約法のモデルに基づいた法的環境の構築 
4インターネットにおける特殊な性質への理解
5グローバルな電子商取引の促進
以上の5原則を基本としましたが、
それが守られてるとよくわかります。

インターネット先進国アメリカでは、
コンテンツ、コミュニケーション、
コミュニティ、コマース
の要素が盛り込まれていないサイトは、
アクセスされるチャンスを失っています。
これは90年代後半からの大きな流れです。

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2008年11月 9日 (日)

インターネットがもたらしたもの 01

80年代にJapan as No1と
持てはやされた日本経済は、
バブルの破綻と共に
”失われた10年”の時代を迎えました。
その間、アメリカでは
OldEconomyから
NewEconomyへの転換がなされ、
世界経済のイニシアティブを
再び握るようになったのは、
皆さんがご存知の通りです。
その原動力になったのが
コンピュータと通信の結び付きであり、
シンボリックな成功例とし
てビル・ゲイツが知られています。

インターネットという技術は、
元々1960年代にア
メリカ国防省で開発されたものであり、
おもにアカデミックなネットワークを構築するために
大学や研究機関に提供されたシステムです。
基本的な通信規約に従えば、
どのようなコンピュータからも
接続できる柔軟性が特長です。
国際会議や組織による規約や標準の設定はなく、
各々のインターネット技術者が
安定運用を目指して改良を加えています。

90年代に入り、インターネットが
加速的に発展した背景には、
マイクロソフト社が発表した
Windows95およびInternetExplorerが、
取扱が簡単であるという理由から
全世界に普及したことが挙げられます。
従来の命令系のオペレートから
アイコンによる操作に代わることで、
専門的知識がなくとも
インターネットと関われるようになったのです。

2004年でのインターネット世帯普及率は、
オランダが世界1位で89%、韓国は9位で66%、
アメリカは14位で62%、日本は16位で59%。
これには、iモードなど携帯電話からのアクセスが
大きな役割を果たしていると考えられます。
当然のことですが、インターネットを利用した商取引、
いわゆるBtoC市場およびBtoB市場も
急成長しているのは言うまでもありません。

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2008年11月 8日 (土)

閑話休題

ホームページで発表したコンテンツを、
今までいくつか掲載してきた。
その延長で明日から新しいコンテンツ。
少し旧い研修テキストだけど、
内容は今も通用すると考えてる。

気づいたところはデータなど、
少しばかり修正してるけど、
繋がりを考えて、そのままにしたところも。
間違っちゃいないから、
きちんと本質を見抜いてほしい。

あれやこれやしてるうちに、
2008年も11月を迎えてる。
時代は私が予測したように流れ、
ますます人の問題を問われてる。
企業文化や組織をテーマにしても、
関わるのは生身の人間。

メッセージを伝えながら、
レスポンスに耳を傾け、
さらに具体的にわかりやすく掘り起こし、
新しい可能性を切り開けたら嬉しい。

来年のことを言うと鬼が笑うけど、
求められてるのは基本と原点。
私の出番が増えそうな気がする。
心ある人へ伝わり、
コミュニケーションが深まれば、
駄文にも意味が生まれるかも。

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2008年11月 7日 (金)

誰にも負けないスキルを磨け 02

部下が営業マネージャーを
凄いと思うのは
知識や経験の量でなく、
それを現場の中で
有効に活かせる実践力と判断力。
知識が豊富なことなら学者に優らず、
スキルやノウハウの技術なら
コンサルタントに及ばない。
頭でっかちになっても、
部下は付いてきてくれない。

部下の防波堤になろうと決意しても、
営業マネージャーに裏付ける力がなければ
荒波に押し流される。
心構えだけで乗り切れるほど、
ビジネスは甘いものではない。
闘うには闘えるだけの武器を手にして、
知恵と勇気を振り絞らねばならない。
徒手空拳では話にならない。

ひとつの仕事を徹底的に極めると、
他の仕事との共通項が見えてくるから、
部下に何を求めるのか間違えない。
どこを重要視すべきなのか、
落としどころもわかってくる。
大切なのはスキルの内容より、
一流に鍛えあげるまでのプロセス。

自分がやってきたことを振り返り、
すべてを中途半端に終わらせず、
最も価値が高いと評価するテーマを、
深く掘り下げる。
ダイレクトに仕事と結びつかなくとも、
苦労して昇りつめた頂点からは、
広い世界が一望でき、
想像力が喚起される。

そのうえで自分が持つ力を、
部下を活かすために縦横無尽に駆使すれば、
信頼される。
力がなければ相手にされず、
力だけでは人を動かせない。

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2008年11月 6日 (木)

誰にも負けないスキルを磨け01

営業マンは獲物を狙う猟犬のように、
自分より力の強い人材を嗅ぎ分ける。
肩書や権威で脅しつけようとしても、
お飾りの営業マネージャーを
部下は平然と無視する。
いくら偉そうに居丈高に振る舞っても、
部下は頭の片隅で見くびっている。

自分の言葉に説得力を持たせるには、
部下に力を示すこと。
難攻不落のお客さまを訪問して、
実際に成果をあげれば、
誰の目にも力の差は歴然となる。
一番手強そうな部下と同行し、
積み重ねた知識と経験を総動員して、
結果をもたらそう。

営業の経験がなければ、
新しい角度から仕事を捉え直し、
画期的なスタイルを提示すれば良い。
具体的なシミュレーションを展開したうえで、
チャレンジを成功へ導けば、
部下は営業マネージャーを認めざるを得ない。
自分自身の見識を、前面に打ち出そう。

自分に営業力がないと広言し、
無用の遠慮を続けると、
営業マネージャーと部下の立場は逆転する。
しばらくは勉強しているつもりでも、
最初に毅然とした態度をとらねば、
本領を発揮するチャンスは失われる。
部下に一目置かせるところを、強烈にアピール。

大上段に構えたら、内
実は張り子の虎と見透かされる。
大きな声で怒鳴らなくとも、
ジロリと睨むだけで、
緊張感が走る雰囲気を演出したい。
そのためには肩書がつく前に、
目の前の仕事に全力を傾けて、
プロとしてのスキルを磨くこと。

企画であれ、経理であれ、庶務であれ、
仕事の基本は変わらない。
計画を立て行動し検証するサイクルは、
どこのポジションへ行っても通用する。
会社が今の立場に任命した事実を受けとめて、
自信を持って勝負できるスキルを示せば良い。

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2008年11月 5日 (水)

社外ブレーンを育てているか02

集めた名刺を整理して、
学びたい人をピックアップし、
自分から連絡を取り、人脈を築く。
待っているだけでは、
何ひとつ始まらない。

どのような人脈も自分のレベルは越えないから、
優秀な社外ブレーンを
持ちたければ自分が努力して、
業界で評価される
営業マネージャーになるのが先決。
日々の仕事に手を抜かず、
組織を確実に成長させれば、
周囲の視線が集まってくる。

親睦会やパーティに参加したときも、
壁際の花では誰も気づいてくれない。
自分から進んで話題を提供し、
相手を振り向かせなければ、
そこから一歩を踏み出せない。
何の準備も整えず、
名刺を配っているだけでは、
煩わしがられるのがオチである。

社外で活躍する人たちを見て、
少しでも近づきたいと願うなら、
相手と五分に渡り合えるよう、
自分を高めていく。
どこに心を魅かれるのか見極めて、
共通のテーマを掘り下げるために
勉強するプロセスで、
充分にフレキシビリティが養われる。

相手から影響を及ぼされるだけでなく、
自分からヒントを提供しなければ、
どのような人間関係も途中で頓挫する。
人生には山もあれば谷もあるから、
逆境のときに力を貸せば、
自分を支える強い味方になる。
パートナーにしたいなら、
胆を据えて付き合うこと。

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2008年11月 4日 (火)

社外ブレーンを育てているか 01

営業マネージャーは会社を発展させるために、
昼夜を問わず仕事に打ち込んでいる。
経営上層部の要望をしなやかに受けとめ、
部下が抱えるトラブルの尻を拭う。
しかし残念なことに、
同じ会社に何年も勤めていると、
いつの間にか井の中の蛙になる。

競合他社のライバルや取引先のキーパーソンと、
仕事を離れた人間関係を築くことが重要。
お互いに会社の看板を背負っているから、
踏み越えられない一線はあるけれど、
同じ戦場を駆け抜けてきた親和感を持ち、
ざっくばらんに胸を開き語り合える。

異業種交流会などに参加して、
まったく違う視点からの声を聞き、
新しい自分を見つけるのも、
営業マネージャーには貴重な経験になる。
今までほぐせなかった問題解決の糸口が、
目からウロコが剥がれるように見つかり、
視野が広がることも少なくない。

たくさんの人と出会い、
さまざまな価値観に触れるほど、
営業マネージャーの人間的魅力は磨かれる。
自分の殻の中に閉じこもらず、
積極的に社外に人脈をつくり、
お互いを高めあう。
社内の論理が通用しない相手と、
コミュニケーションをとる。

そうすればバランス感覚が養われ、
世間のルールから逸脱しない発想で、
営業という組織を捉え直せる。
乗り越えられない壁にぶつかっても、
するりと抜け出すルートが見つかる。

社外ブレーンを持つ営業マネージャーは、
フレキシブルに状況に対応し、
スピーディな決断を下せる。
あらゆる角度からヒントを得て、
最適かつ最短の方法を探り、
部下を決して迷わせない。
世の中の流れを見誤っていないから、
間違った方向へ導く確率は極めて低い。

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2008年11月 3日 (月)

困難なときこそ最前線に立て02

どんな業界でもどんな職種でも、
仕事を推し進めるのは人間。
誰もが尻込みするときに矢面に立てるか否か、
そこがリーダーシップの分岐点。
どれだけ頭に知識を詰め込んでいても、
システムを上手に使いこなせても、
困難から逃げる営業マネージャーを、
会社も部下も必要としない。
いざというときに
頼りにされなければ意味がない。

自分だけが正しいと信じ、
猪突猛進するだけの営業マネージャーは、
風車を敵と見誤って闘うドン・キホーテ。
玉砕覚悟で打ち砕かれていたら、
元も子もなくしてしまう。
正攻法で勝てなければ、
ゲリラ戦に持ち込もう。

大切なのは肝心なときに
戦線を離脱せず、
最後まで旗を振り続けること。
たとえ負け戦に終わっても、
闘う姿を示すことで、
会社も部下も再び立ち上がろうとする。
そのときに中心にいるのか、
それとも忘れられるのか、
営業マネージャーの行動で決まる。

自分が苦しいときは皆も苦しい。
自分が恐いことは皆も恐い。
自分にわからないことは皆もわからない。
しかし誰が諸手を挙げて前へ進まなければ、
会社という組織そのものは崩れ去る。
そのときに一歩踏み出す勇気を
湧き起こすのが営業マネージャー。

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2008年11月 2日 (日)

困難なときこそ最前線に立て 01

営業マネージャーが
知恵を絞り戦略を提示しても、
計画通りに仕事を進められるとは限らない。
自分のことより部下のために尽くしても、
期待通りに人材が育つとは断言できない。

どんなに一所懸命に頑張っても、
すべてが報われるわけではない。
糠に釘を打つような徒労感を覚えながら、
少しでも成長することだけを考えて、
身体の奥に潜んでいる勇気を奮い立たせ、
背筋を伸ばさなければ人は動かない。
顔で笑って、心で泣く日もある。

部下に対して商品の特長を説きながら、
ライバル商品と冷静に比較検討し、
苦戦を覚悟するのも営業マネージャー。
企画開発スタッフに強く要望し、
市場状況をつぶさに報告したからといって、
ヒット商品はすぐに生まれない。
ジリジリと後退を迫られる。

営業マネージャーとしての
真価が問われるのは、
こうしたときである。
誰にも頼れない状況の中で、
信念だけを杖として
這い上がらなければ、
会社の未来を背負えない。

どうしても商品が売れなければ、
自分で荷物を背負って
行商に回る覚悟はあるか。
お客さまから
怒鳴りつけられても一歩も引かず、
会社や商品の価値を
訴えるだけの腹は据わっているか。
部下の不始末を詫びるのに、
一緒に土下座する勇気を持っているか。

会社の中で社長が間違っていたら、
敢然と直言できるか。
自分が不利な立場に追い込まれても、
最後まで部下を庇いきれるか。
筋の通らない話や道理に合わない話を、
黙って聞き流していないか。
面倒に巻き込まれるのを恐れ、
善い人を演じていないか。

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2008年11月 1日 (土)

マネージャーの責任から逃げるな 02

営業マネージャーの毎日は、
部下との真剣勝負。
的確なアドバイスを与えても、
部下の心に届かなければ、
煩わしいと無視されかねない。
一方通行のコミュニケーションでは、
部下の気持ちを動かせず、
モチベーションを掻き立てられない。

日頃から部下の言動に注意して、
どのような言葉なら伝わるのか、
きちんと調べておく。
流行語に迎合する必要はないが、
難しい言葉は噛み砕いて使い、
できるだけ専門用語を避ける。
ひらがなで話すだけで、
言葉のキャッチボールが成立する。

営業マネージャーの経験を伝えるにも、
時代状況のギャップを踏まえ、
部下の立場で言葉を選べば、
押しつけられる印象は薄れる。
鋳型にはめ込まれると感じるから、
部下は敏感に察して反発する。
自分の成長の糧になるとわかれば、
積極的に受け入れようと考える。

部下との力の差をわきまえて、
膝を折り曲げ視線を落とす。
話しただけでは、
伝えたことにならない。
相手の理解を確かめて、
自律的に行動に移すまで、
油断してはダメ。

売上目標の達成から人材の育成まで、
営業に関わる一切は
営業マネージャーの責任で結果をもたらす。
間尺に合わないと感じることもあるが、
その立場から逃げ出したら、
営業マネージャーとしての職務は果たせない。

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