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2008年10月31日 (金)

マネージャーの責任から逃げるな 01

営業マネージャーのミッションは、
従来の価値観や方法論に風穴を空け、
部下を革新すること。
営業マネージャーの視点で厳しい評価を下し、
今までのスタイルを否定するだけでは、
部下は心から納得しない。
斬新な切り口を提示して、
目からウロコを剥ぎ落とす。

そのためには自らを問い直さねばならない。
過去の栄光をさらりと捨て、
現実を直視しなければ、
言葉に説得力は生まれない。
事実に基づいて、
状況を正確に把握する。

毎日の仕事に追われて視野を狭めると、
判断基準が十年一日のものになりやすい。
自分が最前線の営業マンとして頑張っていた頃で、
いつの間にか時計が止まっているのに気づかない。
心の中にバリアを張っていると、
変化の兆しが現れても見過ごしてしまう。

業界紙や経済情報に目を通すだけでなく、
世の中の流れに関心を持つことが重要。
携帯電話の普及で
若者のライフスタイルが変われば、
自分の会社や商品に対する
ニーズに影響を及ぼす。
流行やブームの現象を、
他人事と捉えない。

フレキシブルに
営業を取り巻く環境に目を向ければ、
売上の伸びない背景が
鮮明に輪郭を浮かび上がらせる。
部下が結果をもたらせない
要因が見えてくるから、
わかりやすい言葉で
問題解決のヒントを示唆できる。
営業マネージャーの目指すものが、
部下へストレートに伝わる。

常に部下の半歩先を歩き、
部下に安心感を与えなければ、
強い信頼を得られない。
臨機応変にサポートしたつもりでも、
耳にタコができる説教に聞こえたら、
部下は従来の発想から抜け出さない。
営業マネージャーは、
自分自身が変わるプロセスを、
具体的な形で示すこと。

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2008年10月30日 (木)

周囲に人垣ができるリーダー02

部下から慕われる営業マネージャーは、
基本的に自分を勘定に入れていない。
誰と接するときでも相手の立場を一番に考え、
損な役回りを笑って引き受ける。

こうした人になるには、
強い信念を養うことが必要。
周囲の雑音に惑わされることなく、
真っ直ぐな道を正々堂々と歩むには、
他人の評価に動じない
ポリシーが求められる。
人事異動の季節になると
ソワソワしているようでは、
部下からホンネを見透かされる。

自分が何をやりたいか、徹底的に問い直す。
自分自身の夢を追いかけて、
寄り道をしない人は魅力的。
自分にフラストレーションを溜めていないから、
他人に対してやさしくなれる。
確かな目標があれば、
目先の些細なことにこだわらない。

人に慕われようとして、
自分を殺して気をつかっても、
そんな演技は長続きしない。
器量の大きいところを見せようとして
部下に大盤振る舞いしても、
後ろで舌を出されるのがオチ。
人に慕われるのは、人間修行の結果。

今の立場を最終ゴールと考えず、
次のステージへ向かおうとすれば、
何よりも先に
自分自身を磨かねばならないと気づく。
自分を支えている人に感謝する気持ちが
自然に湧き起こり、
足りないところを
教えてくれる人から学ぼうとする。

こうしたひたむきな姿勢が
人間的な魅力になり、
等身大の自分を知る謙虚さが
人垣をつくる。
小手先で人望を集めようとしても、
それに乗せられるほど
部下は愚かではない。

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2008年10月29日 (水)

周囲に人垣ができるリーダー01

部下が目標にしたいのは、
周囲に人垣ができる営業マネージャー。
同じ年数の経験を積んでいても、
誰も近寄らない人がいる。
仕事ができるからといって、
部下や後輩から慕われるとは限らない。

どうすれば人間的魅力を備えられるのか。

嫌われる営業マネージャーの典型は、
公私混同する人。
名刺の肩書を会社からの免罪符と考え、
専制君主のように振る舞おうとする。
女性社員をアゴで使い、
仕事の途中でタバコを買いに走らせる。
スキンシップと称して、
やたらと身体に触れようとする。
部下を叱るときに、
過去の失敗をいつまでも蒸し返す。
相手の人格を平気で攻撃し、
家族に対してまで批判が及ぶ。
会社の上層部には決して逆らわず、
弱い立場の人に責任を押しつける。

内心では反発を感じながら、
宮仕えだから仕方ないとあきらめて、
イヤな上司や先輩に寄り添っていけば、
自分もイヤな営業マネージャーになる。
本気で人に慕われようと思うなら、
嫌われている上司を反面教師と捉え、
自分の身を慎むこと。

大きな仕事を成し遂げるには、
自分ひとりだけの力では無理。
たくさんの人に支えられ、
足りないところを補ってもらわねば、
仕事のキャパシティは広がらない。
営業という仕事を通して、
どのように自己実現を図りたいのか、
最後は自分自身で決断を下さざるを得ないが、
どこへ行っても通用するには、
人から慕われることが絶対条件。

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2008年10月28日 (火)

一人ひとりの部下と向かい合う 02

営業マネージャーは
部下の個性や能力の差を、
あるがままに受け入れることが肝心。
自分の理想像を引き合いに出して、
戦力不足を嘆いてみても、
部下の営業力が
飛躍的に伸びるわけでもない。
厳しい言葉を耳にするたび、
部下は自分はダメと決めつけ、
ますます消極的になる。

いろいろなタイプの部下がいるから、
状況の変化に対応できる。
営業マネージャーが
キャパシティを広げ、
一人ひとりの部下と
真正面から向かい合い、
それぞれと信頼関係を築ければ、
多面的な営業活動を展開できる。
それを整理統合するのが、
営業マネージャーの役割。

重要なのは、
部下に敬意と服従を求めるのではなく、
部下のために
すべてを捧げる決意を示すこと。
部下の骨を拾う前に、
営業マネージャーが
満身創痍で闘っていなければ、
どんな言葉も空回りして宙に浮き、
部下の胸には響かない。

部下を叱るなら、
涙を流しながら叱るくらいでないと、
営業マネージャーの本気は伝わらない。
熱い言葉は格好悪いと言うけれど、
熱い言葉で語りかけられた部下は、
間違いなく真っ直ぐな視線で
営業マネージャーを見つめる。

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2008年10月27日 (月)

一人ひとりの部下と向かい合う01

営業を科学的に捉える姿勢は大事だが、
一歩間違えると部下の個性を活かせず、
融通の利かない組織をつくりかねない。
長所を伸ばすより、
短所を矯正することに目が向くと、
営業マネージャーは
ついつい大きな声を張り上げ、
部下の意欲を削いでも気づかない。

バランスのとれた能力を身につければ、
どこに行っても通用する営業マンになれる。
足りないところを補って、
少しでも高いレベルに成長させたいと
願う気持ちはよくわかる。
しかし学生時代の試験でも、
すべての教科で満点は取れなかった。

得意科目なら、
一所懸命に勉強すれば満点を狙える。
不得意科目では、
頑張っても成果はあがらない。
進級できない点数なら問題だが、
そうでなければ
得意科目を伸ばしたほうが賢明。
勉強がおもしろくなってきたら、
不得意科目にもチャレンジする。

まして会社という組織では、
個人の総合得点ではなく、
チームの総合得点が問われる。
それぞれの得意分野を持ち寄って、
営業マネージャーが
うまく繋ぎ合わせれば、
競合他社と闘う態勢を整えられる。
どんぐりの背比べの集団より、
はるかに幅広い展開を期待できる。

不得意分野を持つ部下は、
自分が完璧と自惚れない。
他人の長所を素直に認めて、
自分ができることに全力を尽くす。
学ぶべきこともわかっているから、
アドバイスを受け入れて努力する。
非の打ちどころがないと
自惚れている部下は、
それが最大の欠点と理解していない。

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2008年10月26日 (日)

コンプライアンスの基本02

コンブライアンスを重視するには、
社内の風通しを良くするだけでなく、
会社や商品の情報を
積極的に開示することが必要。
独り善がりの正論には、
誰も耳を傾けてくれない。

営業マンの価値観やものの見方考え方は、
どうしても会社の環境に染められていく。
同じ業界の人と議論を重ねても、
世間一般の価値基準から遠く離れていたら、
コンブライアンスを逸脱しても気づかない。
大きなトラブルを招いてからでは遅すぎる。

ホームページやPR誌を活用して、
積極的に情報を発信する。
誰にでもわかりやすい言葉へ
メッセージを転換するプロセスで、
コンブライアンスとの
ギャップを発見できるから、
情報を提供する段階では
会社の信用を損なわない。

会社のコンブライアンスが
明らかにされていれば、
営業マンがお客さまのところで
迷うことはない。
胸を張って正々堂々とビジネスに集中して、
努力を積み重ねた分だけ成果があがる。

営業マンのモラルも
会社のコンプライアンスに影響されるから、
基本的なビジネスマナーだけでなく、
仕事の進め方でも大きく踏み外さず、
まっとうなプロセスで成果を上げるのが
当たり前になっていく。
周囲が皆常識をわきまえていれば、
ひとりだけ非常識に振る舞えない。

これからの時代には、
儲けるプロセスが問われていく。
不透明なシステムが露呈すれば、
間違いなくエンドユーザーから反感を買う。
交渉の舞台を演出しようにも、
巻き添えを恐れて役者が揃わない。
営業マネージャーはコンブライアンスを
他人事と思わないことである。

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2008年10月25日 (土)

コンプライアンスの基本01

会社が最も大切にしなければならないのは、
有形無形の信用という財産。
とりわけ人に対する信用は、
逆境を切り抜けさせてくれるが、
逆もまた真なりといえる。

たとえ会社を辞めた営業マンでも、
名刺を悪用されたら、
会社の信用は地に墜ちかねない。
まして最前線で働いている営業マンが、
世間の常識から逸脱していたり、
法令を遵守していなかったら、
営業マネージャーが言葉を尽くしても、
社会から受け入れられない。

法令や社会規範を遵守することを、
コンブライアンスと呼んでいる。
法規制については調べればわかることだが
社会通念やモラルに関しては、
細心の注意を払っていなければ
世間の感覚からずれていく。
会社の常識が、
社会の非常識ということは珍しくない。

会社という組織は
利益の追求を目的とするから、
どうしても最短ルートで
結果を出したくなる。
効率を最優先した代償に
コンブライアンスを逸脱するのは、
決して一部の会社だけで
行われている特殊なことではない。
営業マネージャーは
自分の足元を見つめ直すこと。

お客さまについても
コンブライアンス態勢が整っているか、
充分に確かめる。
どちらかが世間から
後ろ指をさされるような体質なら、
苦労して商談をまとめあげても
水の泡に消える確率は高い。
営業マネージャーは
「知らなかった」で済まされない。

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2008年10月24日 (金)

交渉の成果を評価する02

交渉の成果を正しく評価するためには、
最初の段階から組織として目標を決めて、
期間やコストに一定の基準を設ける。
交渉相手とうまくいかなかったときに、
どのように対応するのかについても、
一定の基準を設定する。

飛び込み訪問などでノルマだけを課すると、
だんだん交渉のスタイルが荒くなり、
会社の信用を傷つける結果を招く。
断られるたびに交渉相手の条件が緩くなり、
後からトラブルの原因になるケースも多い。
数字ばかりを重視すると、
交渉内容が劣化しても気づかない。

売上目標を達成するには、
きれい事だけでは済まされない。
あの手この手を縦横無尽に駆使して、
成果をあげなければ部下は認められない。
少し怪しいお客さまでも、
背に腹は代えられないから、
細かいところに目を瞑って交渉を進める。

営業マネージャーが目先の売上に心を奪われると、
後始末に右往左往することになりかねない。
どこまで部下に権限を委ねるのか、
きちんと話し合い指示すること。
最初に設定した交渉の枠組みが変わったら、
すぐに報告するようにルール化。

営業マンが取り決めた合意内容は
簡単に撤回できないから、
軽はずみな決断を許さず、
営業マネージャーと相談しながら
交渉を進めるように指導する。

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2008年10月23日 (木)

交渉の成果を評価する01

営業という仕事には交渉が付き物だが、
どこかで必ず幕を引かなければならない。
ゴールまでたどり着き、
お互いの合意を得ることもある。
途中で意見が対立し、
不調に終わることもある。
決裂にまでは至らないが、
保留の状態のまま中断されることもある。

交渉の目的は双方の合意点を探ることだから、
交渉をまとめることが成果に繋がると考えがち。
交渉相手と意見を調整できず、
まとめられなければ評価が低くなる。

不利な条件で交渉を終結させるなら、
中止したほうが会社の利益を守れるケースは多い。
交渉のプロセスで相手の要求を理解して、
自社が改善すべき問題点を絞り込めるなら、
他の交渉相手と最初から仕切り直したほうが賢明。

交渉の成果を適切に評価するには、
目的を明らかにするだけでなくプロセスも共有し、
交渉のテーマを組織的に捉えることが重要。
どのような事情で交渉を中断させたのか、
交渉を継続することの不利益は何なのか、
当事者がわかっているだけではダメ。

部下に節目ごとの中間報告を行わせたうえで、
必要に応じて営業会議で意見を募り、
交渉に対する姿勢を全員に知らせたほうが良い。
どのような結論が導かれても、
会社の発展に貢献する最善の策と認められるには、
それだけの根回しを求められる。

営業という仕事では交渉を終わらせたら、
適正に評価することが肝心。
その結果をベースにして次の仕事に取り組めば、
会社という組織の総合力を間違いなく高める。

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2008年10月22日 (水)

提案営業の基本と応用 02

自社の商品やサービスについて、
スペシャリティを
表すだけではもの足りない。
お客さまが選び取る
可能性に対して充分に研究し、
それぞれの長所と短所を
的確かつ論理的に説明できなければ、
自社の商品やサービスの
購買が問題解決に繋がらない。

首尾良く提案内容に賛同してもらえても、
競合他社との差別化を図れなければ、
土壇場でビジネスは白紙に戻される。
お客さまの最適な選択が、
営業マンの提案を受け入れることになるように、
ロジックを隙間なく埋めておくことがポイント。

提案営業を展開するには、
一つひとつの作業に筋道を立てるのが前提。
お客さまの問題を解決する前に、
自分の会社の問題を解決せざるを得ない。
築きあげたスキルやノウハウが、
どこまでキャパシティを広げられるのか。

持ち味を活かさなければ勝ち残れない。
組織の革新が必要不可欠。
前例を踏襲して問題意識を育まなければ、
提案営業など頭の中に浮かばない。

お客さまの問題を解決するために、
自分の会社で何ができるのか?
そこにテーマを絞り込むと、
さまざまな潜在能力が引き出せる。
今までのお客さまには必要とされなくとも、
新しいお客さまに求められる
商品やサービスを開発することもある。

そうなれば新規開拓のスタート。
企画コンセプトを煮詰めて、
市場をジックリ検証し、
提案が受け入れられる戦略を策定する。
問題を解決したいお客さまは、
同じ業界にいるとは限らない。
誰が価値を認めてくれるのか、
ターゲットを見誤らないこと。

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2008年10月21日 (火)

提案営業の基本と応用 01

営業の最前線では
常に企画力が問われている。
お客さまを訪問したときも、
具体的な問題解決を提案できなければ、
親密な関係を築けない時代を迎えている。

提案営業の前提になるのは、
お客さまが問題を抱えていること。
問題が顕在していれば、
それなりの対処を講じているから、
基本的に問題は潜在していると考えられる。
それをいち早く発見して、
的確に指摘することから
提案営業は始まる。

相手が気づかない問題点を、
いきなりクローズアップさせても、
真剣に耳を傾けてもらえない。
小さなことから相手の役に立ち、
一目置かせる存在になるのが早道。
お互いの知恵を絞り合って、
問題解決を図ろうとする状況になって、
初めて仮説を提示できる。

お客さまの問題を解決するには、
それだけの力を発揮しなければならない。
せっかく相談を持ちかけられても、
説得力のある具体策を提示できなければ、
話はその時点で終わる。

問題解決のプロセスで、
相手に考えさせることが重要。
結論を急いでルートを狭めたら、
言いくるめられた気分が残り、
お客さまはなかなか決断を下せない。
ゆっくりと時間をかけて、
他の選択肢も検討したうえで、
必然的に唯一の方策に落とし込む。

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2008年10月20日 (月)

プロモーションの切り口02

流通に対するSPは、大きく2つに分けられる。
ひとつは流通のモチベーションを刺激する策。
代理店や小売店を競い合わせ、
優秀な成績を収めた店を表彰し、
業界紙やPR誌などで紹介する。
これがディラー・コンテスト。
売上高だけでなく、
接客技術や陳列方法、
POPなどさまざまな
コンテストが開催されている。

系列下の代理店や小売店を中心に、
長期的視野に立ちフォローするのが、
ディラー・ヘルプス。
経営基盤を固めるためのコンサルティングや、
販売や技術指導のための社員派遣など、
包括する範囲は多岐に渡り幅広く、
顧客の組織化にも繋がる方策。

もうひとつが、
物質的・金銭的なフォロー。
店頭を飾るディスプレイや
店名をデザインした看板など、
メーカーが提供しているものは多い。
プライスカードや
案内プレート、催事ポスターも含めて、
小売店の売上伸長に協力するものを、
一括して店頭販売助成と呼んでいる。

即効性が高いのは、
条件付帯出荷と呼ばれる
特売出荷やディラー・プレミアムなどの値引き。
取引先との関係を強める策としては
ひと昔前のリベートに代わり、
仕入金額や現金仕入に応じて報奨金を支払う
アロウワンスが主流になっている。

この他にも
CM、広告、パブリシティ、
コミュニケーション、
イベント、キャンペーンなど、
さまざまな切り口を活用することが、
営業マネージャーには求められている。

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2008年10月19日 (日)

プロモーションの切り口01

営業マネージャーの企画力が試されるのは、
具体的なプロモーション活動。
商品やサービスの特長を最大限に引き出して、
流通チャネルやエンドユーザーに働きかけ、
売上を伸ばし利益をもたらすことが目的。
目標を達成しなければ評価されない。

一つひとつのアイテムを捉え直し、
ラインアップを再構築しよう。
そのうえでターゲットを細分化して、
スケジューリングする。
問屋や小売店に対するプロモーションと、
エンドユーザーに対するプロモーションは、
目的も方法も違う。

売上目標に応じて予算を配分し、
それぞれにコストパフォーマンスを検証。
衆目を集める企画を実現しても、
経費が利益を食い潰したら意味がない。
組織を縦断する部門間の会議を積み重ね、
冷静かつ客観的な視点から、
最も効率的な方策を選ぶ。

エンドユーザーに対する
セールス・プロモーション(SP)は、
街を歩けば一通りチェックできる。
店頭では新商品の試供品が配られ(サンプリング)、
店内の商品には景品が付けられたり、
割引の値札が付けられたり(プレミアム)している。
新聞のチラシやDMで送られた
割引券(クーポン)を使うと、
お買い得感が増すだけでなく、
豪華賞品が当たる懸賞にも
応募(コンテスト)できる。
壁のポスターには楽器メーカー主催の
音楽教室が案内(消費者教育)されている。
レジで精算すると金額がカウントされ、
所定のポイントに達すると
プレゼントをもらえる(スタンプ)。

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2008年10月18日 (土)

市場のどこに活路を求めるのか02

生産者の側からのマーケティングに
基本的な疑問を投げかけたのが
顧客満足(CS)というコンセプトなら、
それをWAYとして発展させたのが
カスタマーインティマシ(CI)と考えられる。
不特定多数のエンドユーザーを対象にせず、
反復性の期待できるコア・ターゲットを想定し、
市場を再構築することで
営業戦略のベースを形づくる。

カスタマーインティマシは、
問題解決の永久サイクル。
お客さまの潜在的な問題を発見し、
解決するための最善の方法を提案する。
そのプロセスで
パートナーシップが築かれて、
会社の存在が
お客さまのブラットホームになる。

経済が発展するにしたがって、
市場のイニシアティブは
川上から川下へ移ってきた。
今では消費者の意向を汲まなければ、
生産者は立ち行かないと考えられている。
市場から与えられた命題を解くことが、
営業マネージャーを窓口とした会社の役割。

商品を店頭に並べたり、
新聞や雑誌に広告を載せたり、
テレビCMでイメージを伝えることだけが、
市場へのアプローチではない。
自分の会社や商品のメッセージを、
どれだけ具体的に伝えているか。

エンドユーザーが心から納得すれば、
高額商品でも着実に売れていく。
値段が安いというだけで
一時的に売上を伸ばしても、
それだけの価値があると説得できなければ、
いつの間にか潮が引くように客足は遠のく。
勝ち残らなければ、
ビジネスとして成り立たない。

自分が置かれた環境の中で、
会社や商品のメッセージを、
エンドユーザーに伝わるように伝える。
その方法を模索するのが営業の企画力であり、
エンドユーザーから価値を認められるように、
市場を創り出すのが営業の仕事。

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2008年10月17日 (金)

市場のどこに活路を求めるのか01

経営を取り巻く環境が大きく揺れ動く中で、
営業マネージャーは
自分が扱う商品をどのように位置付け、
市場をどう切り取れば良いのだろうか?

そのヒントになるのが、
M・トレーシーとF・ウィアセーマが
一九九五年に提示した価値法則。

彼らはトップ企業になる条件を考えた。
業務の卓越性、品質、価格、
システムなど総合力に優った
オペレーション・エクセレンスを
実現しているか、
市場に常に
独創的な商品やサービスを送り込む
プロダクト・リーダーシップを
実現しているか、
顧客との継続的な対話を通して
徹底的にニーズに応える
カスタマーインティマシを
実現しているか。

おもしろいのは
成功のための3つの戦略としながら、
選択肢はこの中のひとつに
絞り込まねばならないとしているところ。
会社を総務部門と企画部門と営業部門に
大胆に切り分け、
最重点課題を明確にすることで、
他社との差別化を図ろうとする提言。

全体像としては机上の論議を超えていないが、
カスタマーインティマシという発想は、
営業マネージャーが企画を練るうえで
充分に参考になる。
トップを狙う会社でなくとも、
顧客との親密な関係を築くことで、
双方向のコミュニケーションを実現できる。

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2008年10月16日 (木)

既存のパラダイムに縛られるな 02

インターネットに
BtoB市場やBtoC市場が広がり、
さまざまな分野で
ビジネスモデル特許が申請され、
流通ではロジスティックが主流になっている。

だからといってアナログ発想が、
時代遅れと考えるのは早計。
大切なのは
それぞれの長所を取り入れて、
選択肢を広げること。
臨機応変に適切なプログラムを提示し、
市場でのイニシアティブを握らないと。

メディアから目を逸らさず、
既存のパラダイムに対する
オルターナティブ(対案)をチェックする。
自社のシステムや
仕事のスタイルと照らし合わせ、
組織革新の必要性を検証する。
パラダイムの転換は、
いつでも急激に行われる。

そのためには変化の予兆に、
神経を研ぎ澄ますことが大切。
お客さまと一番近い場所に居る営業マンが、
会社の内側からしか
世間を眺められないのでは情けない。

目的に至るプロセスを、
シンプルに問い直す。
お客さまの視線から
商品やサービスの価値を再構築し、
お客さまから必要とされるように
プロデュースする。

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2008年10月15日 (水)

既存のパラダイムに縛られるな01

営業マネージャーは
売上目標を達成させるために、
できるだけ効率的に仕事を進めようとする。
立ち止まって考えているヒマがあるなら、
一件でも多くお客さまを訪問させたくなる。
慣れた手順を疑おうともせず、
ムリ・ムダ・ムラを徹底的に排除する。

こうした基本を押さえることは大切だが、
一歩間違えると
既存のパラダイムに捕らわれて、
フレキシビリティを
否定することになりかねない。
パラダイムとは科学史家のクーンが提唱したもので、
広く人々に受け入れられている思考の枠組み。

商品やサービスが生産され、
エンドユーザーに流通するシステムを、
絶対的なものとして固定的に捉えると、
お客さまが求めているものを見失い、
サプライヤーロジック(供給者の論理)に陥りやすい。
一方通行のコミュニケーションに気づかない。

企画とは新しい方法論の提示であり、
往々にしてパラダイムの転換を伴う。
従来とはまったく違う角度から、
効果的なシステムやスタイルを提案されても、
既存のパラダイムに縛られていると、
斬新な発想を簡単に跳ね返す。

お客さまの心は日々に移ろい、
市場は刻々と変化する。
昨日は持てはやされた商品が、
今日はストックに押し込められる。
常に新しいコンセプトを提示しなければ、
市場での厳しい競争に生き残れない。
今のアドバンテージを永続的なものと考えない。

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2008年10月14日 (火)

情報発信のプラットホーム 02

どのようなプラットホームを目指すのかによって、
コミュニケーション・ツールも違ってくる。
マスメディアを利用してイメージを伝えるのか、
パーソナルメディアでロジックを築くのか、
PR誌を重視するのか、
インターネットを活用するのか。

営業から発信されたメッセージは、
エンドユーザーや取引先へ
意思を表すだけでなく、
部下へ問題を投げかける。
PR誌やホームページに掲げたテーマを、
一つひとつ消化していかなければ、
お客さまとの信頼関係を築けない。
わからなければ調べ、
納得できなければ考え、
すべての質問に応えられるように
万全の準備を整える。

営業マンとお客さまの商談の場は、
紛れもなく営業のプラットホーム。
そこでやり取りされる情報が
価値として認められねば、
お客さまは購買の決断を下せない。
組織的に発信される情報を、
部下一人ひとりが噛み砕かねばならない。

定期的にメッセージを発信するには、
営業マネージャーと部下が
会社の価値観を共有し、
目的意識を浸透させるのが前提となる。
営業マンが内容に違和感を覚えないよう、
フラットな立場から意見を積み重ね、
事前にコンセンサスを得ること。

会社という組織の中に
複数のプラットホームがなければ、
お客さまへのメッセージを
繰り返し発信できない。
風通しの良い態勢を整えて
諸々の意見を吸い上げたほうが良い。

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2008年10月13日 (月)

情報発信のプラットホーム 01

さまざまな情報が飛び交う中で、
常に適切な情報を発信していかねば、
営業の存在感を内外に示せない。
営業マンのプレゼンテーションからwebまで、
あらゆる角度から組織的に情報を発信する発想が、
営業マネージャーに求められていく。

新しい情報を提供するには、
さまざまなハードルを乗り越え、
クオリティの高い内容を維持することが必要。
新商品の発売を予告するにも、
ネーミングや販売価格を羅列するだけでは、
お客さまは振り向いてくれない。

ホームページを覗いても、
事実を報告するだけのサイトは、
アクセスする魅力がない。
社内文書を閲覧させるような姿勢では、
プラットホームに集まる人と
価値観を共有できない。
伝えたい相手に伝わるように、
情報を転換してメッセージにすること。

長期的視野に立ち、
コンテンツを練り上げることが重要。
新商品を紹介するにも、
従来の商品とどこが違うのか、
どのような人に利便をもたらすのか、
経営計画の中でどのように位置付けられるのか、
一つひとつ掘り下げる。

企画開発スタッフのコメントを添えたり、
デザイナーの狙いを明らかにしたり、
お客さまに商品が身近になるように、
創意工夫を重ねてメッセージを編集する。
事前の準備を周到に進めなければ、
人を動かす力を持つ情報へ加工できない。

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2008年10月12日 (日)

会社を中心にしたコミュニティ02

新しい情報を提供するだけで終わらせず、
レスポンスを最大限に活用することで、
会社のメッセージは伝わりやすくなり、
コミュニティへの参加者を増やしていく。

会社を中心とした
コミュニティを築くことを目的に、
長期的視野に立つ営業活動を展開するとき、
一つひとつの手法も革新されざるを得ない。
商品やサービスの機能や効用を説くよりも、
背景に存在するコンセプトを明らかにして、
お客さまの同意を求めることが重要になる。

カタログやパンフレットを制作するにも、
経営トップや技術開発者のコメントを添え、
お客さまとの関わりを強くアピールする。
ビジュアルなイメージで
想像力を掻き立てるより、
わかりやすい言葉で具体的に説明し、
誰にとって必要な商品なのかを
鮮明に描き出す。

商品やサービスに隠れていた会社が、
お客さまとダイレクトに向かい合うから、
コンプライアンスも問い直される。
世間の常識から逸脱したルールは、
歴史と伝統を主張しても通らない。
こうしたことが説得力を持たなければ、
会社という組織の求心力が失われる。

さまざまな場所で
プラットホームを築けば、
情報公開を迫られるケースも増えるから、
経営活動そのものに
高度な透明性が要求される。
経営トップの独断専行は許されず、
会社はお客さまと共に歩み、
常に厳しい視線に検証されていく。

会社という組織を捉え直し、
これからの時代に適応しなければ、
社会から要請される役割を果たし、
組織としての価値を高めるのは難しい。

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2008年10月11日 (土)

会社を中心にしたコミュニティ01

会社が生みだした価値は、
商品やサービスを通して世間に認知され、
しだいに大きな輪へと広がっていく。
エンドユーザーの仕事や生活に根を張り、
必要不可欠なものへ育っていけば、
ロングセラーとして市場に定着する。

こうしたチャンスに
プラットホームを形づくり、
積極的にメッセージを送信しなければ、
お客さまの意識に
会社の価値は刷り込まれない。
商品はアイテムとして切り離され、
ライフサイクルが終わった段階で、
お客さまとの関係は白紙に戻される。

価値を創出する背景に
目を向けさせ、
長期スパンで
信頼関係を築くには、
お客さまと共有できる
建設的な情報を提供し、
会社を中心とした
コミュニティを
プロデュースすること。
一人ひとりに
密接に関わるテーマを掘り起こす。

営業という仕事の基本は
商品やサービスの価値を説得し、
お客さまに購買を
決断させるプロセスを重視するが、
後は野となれ山となれ
という姿勢では通用しない。
代金が支払われてからも、
メンテナンスを怠らず、
信頼関係を築いくのが鉄則。

双方向のコミュニケーションが実現すれば、
会社や商品の価値は
社会の中へ深く浸透していく。
お客さまの切実な要望に応えながら、
新商品が企画開発され、
間違いないニーズを適切に満たす。
このようなサイクルを創造する場として、
プラットホームが位置付けられる。

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2008年10月10日 (金)

お客さまに何を提供できるのか02

モバイルからインターネットへの
アクセスが当たり前になると、
自分が置かれている状況に対して
適切な情報を望むようになる。
こうしたニーズに
対応するために提唱されたのが、
J・F・マーシャルが説く
コンテクスト・マーケティング。

コンテクストを直訳すれば、
文脈という意味になる。
お客さまのライフスタイルや
趣味嗜好に合わせて、
違和感を覚えない提案を
控えめに行うために、
個別な情報を蓄積し
データとして取り込んでいく。
お客さまが
心地よく受け入れられる
ガイダンスを提供する。

一番わかりやすいのは、
ショッピングセンターに
来店しているお客さまに、
イベントの開催などを
館内放送でアナウンスするケース。
購買する気になっている状況で、
お買い得情報を伝えられたら、
自然と足が向かう。

同じ発想で
モバイルを経由したアンケート調査や、
期間を限定した割引情報を提供していけば、
気軽にレスポンスに応じてもらえる。
ターゲットを絞り込んだ
キャンペーンを展開するにも、
コミュニティに参加するエンドユーザーに
認知されやすくなる。

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2008年10月 9日 (木)

お客さまに何を提供できるのか 01

お客さまを理解して要望に応えるには、
会社の中の情報を一元化するのが大切。
ところが業務を推し進めるには、
それぞれの立場で必要な情報は異なり、
一つひとつの定義も微妙に違っている。
常に最新のデータに更新すると、
過去の履歴を追うのも簡単ではない。

こうした不都合を解消するために、
アメリカのシステムコンサルタント、
W・H・インモンによって提唱されたのが、
DWH(データウェアハウス)というコンセプト。
情報を利用目的ごとに整理して、
時系列で更新せずに、
正しく分析できるよう統合する。

さまざまな窓口から集められた情報は、
ETL(抽出、変換、ロード)ツールにより、
統一されたデータ形式に書き換えられ、
クレンジングと呼ばれるデータの浄化を行い、
利用しやすいデータベースとして
DWHに格納される。

大きな会社になるほど
情報量は膨大になるから、
それぞれのセクションで使いやすいように、
DWHから必要な情報を
取り込んだデータベースを構築する。
これをDM(データマート)と呼んでいる。

DWHは経営トップの意思決定を
サポートするだけでなく、
情報の過不足を調整して
検証するための共通の土壌を耕す。
Plan・Do・Seeの基本サイクルで、
最も重視される検証から計画のプロセスを、
合理的に捉え直させる。

最初から社内の情報の
すべてを読み取ろうとすれば、
データベースを構築する段階で頓挫する。
必要なテーマを絞り込み、
使いながら育てたほうが賢明。
着眼大局着手小局という発想が、
無理のない形でDWHを活用するコツ。

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2008年10月 8日 (水)

閑話休題

ホームページで発表したコンテンツを、
今までいくつか掲載してきた。
その延長で明日から新しいコンテンツ。
少し旧い研修テキストだけど、
内容は今も通用すると考えてる。

気づいたところはデータなど、
少しばかり修正してるけど、
繋がりを考えて、そのままにしたところも。
間違っちゃいないから、
きちんと本質を見抜いてほしい。

あれやこれやしてるうちに、
2008年も11月を迎えてる。
時代は私が予測したように流れ、
ますます人の問題を問われてる。
企業文化や組織をテーマにしても、
関わるのは生身の人間。

メッセージを伝えながら、
レスポンスに耳を傾け、
さらに具体的にわかりやすく掘り起こし、
新しい可能性を切り開けたら嬉しい。

来年のことを言うと鬼が笑うけど、
求められてるのは基本と原点。
私の出番が増えそうな気がする。
心ある人へ伝わり、
コミュニケーションが深まれば、
駄文にも意味が生まれるかも。

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お客さまとの接点はどこにあるか 02

会社という組織が外側に向ける顔と、
内側で見せる顔を使い分けるのを、
オープンな情報が阻止している。
営業マンだけが柔らかな物腰で近づいても、
会社全体がお客さまを意識していなければ、
そう簡単に親密な関係を築けない。

お客さまとの接点が増えるのは、
きめ細かなメッセージを発信し、
双方の距離を縮めるチャンス。
お客さまを理解するだけでなく、
育てることを目的として、
メディアからインターネットまで駆使し、
会社や商品の情報を繰り返し提供すれば、
メッセージがお客さまに認知されていく。
店頭での購買や問い合わせなど、
レスポンスに結びつく。

その段階から、
お客さまを囲い込むためのアプローチが始まる。
購買履歴を重ねるほど優遇したり、
定期的な情報を送信したりすることで、
お客さまは会社や商品のサポーターに育っていく。
周囲の人に口コミで伝え、
好印象を告げることで、
新しいお客さまを連れてくる。

顧客情報に基づいたキャンペーンを展開し、
お客さまのレスポンスを
引き出す営業戦略が有効。
それぞれのグループに対応した企画を、
さまざまな規模で随時実施。
問い合わせられたときに、
誰もが応えられるようにしておこう。

会社から特別な存在として
扱われていると知れば、
お客さまの意識は間違いなく変化し、
一歩踏み込んだ
コミュニケーションをとり始める。
そのタイミングを見誤らず、
お客さまが納得できるように行動すれば、
双方の信頼関係は盤石になる。

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2008年10月 7日 (火)

お客さまとの接点はどこにあるか01

営業マンは取引先の担当者と商談を交わし、
エンドユーザーは店頭で商品を選定する。
テレビCMや新聞広告など
情報は幅広く流されていても、
面談の窓口は意外と狭かったのが
今までの営業の主流であり、
営業マンは、
お客さまの言葉がすべてと受けとめた。

ところがネットワークの飛躍的な拡大により、
さまざまな場面で
エンドユーザーと会社が
ダイレクトに結びつくようになっている。
営業マンが一所懸命に説明しても、
その内容が他の情報と
異なったら信用を得られない。
会社が発信する情報の
整合性を保つことが肝心。

インターネットの普及に連れて台頭してきたのが、
ホームページやメールなどWebチャネル。
BtoB市場やBtoC市場は、
少しずつだが着実に浸透している。
携帯電話などのモバイルを通じて、
エンドユーザーは気軽に情報をキャッチする。

お客さまが問い合わせる電話も、
取り次ぐだけでは間に合わない。
提供する情報を一元化して、
スピーディに対応しなければ、
購買意欲を減退させる。
ネットワークを踏まえたコールセンターの設置など、
的確なフォローが求められている。

購買した商品のメンテナンスについても、
従来は営業マンや小売店が介在し、
エンドユーザーにとっては
ブラックボックスになっていたが、
今では直接サポートセンターに繋がる。
ていねいに接しなければ、
会社に対する疑心暗鬼を招く。

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2008年10月 6日 (月)

CRMの基本と応用および問題点02

ところがインターネットの普及などで、
お客さまに届く情報量が急激に増え、
一般的なアナウンスだけでは振り向かれない。
一人ひとりのお客さまへ
ダイレクトにメッセージを伝え、
謙虚な姿勢でレスポンスに耳を傾けなければ、
市場から淘汰される時代を迎えている。

CRMは
お客さまに会社が支えられていることを踏まえ、
双方向のコミュニケーションをとるのが目的。
最初にやらなければならないのは、
お客さまを理解すること。

会社の顧客台帳を開いて、
どれだけの情報が網羅されているかを確かめる。
担当者が知っている内容は、
残らずデータに入力されているか。
商品やサービスの購買を決断した理由は、
詳細に把握して記録されているか。
単なる住所録になっていないか。

お客さまが会社や商品を必要とする密度で、
取引高とは別にランクを作成し、
コアになるお客さまを絞り込む。
経営を取り巻く環境が変化しても、
強く支持するお客さまをベースに、
これからの営業戦略を策定する。

どうして会社や商品を信頼するのか、
お客さまが評価する本質を
掘り下げていけば、
他社と差別化を図れる武器が見つかる。
商品やサービスに特長はなくとも、
販売価格やデザインが魅力的なら、
受け入れられるチャンスはある。
どこかに必ずお金を払う値打ちがある。

会社や商品を認めてくれるお客さまを
継続的にサポートすることで、
築き上げた価値が根を張り定着していく。
こうしたサイクルを繰り返せば、
最初は小さな輪でも、
しだいに大きく広がっていく。

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2008年10月 5日 (日)

CRMの基本と応用および問題点01

営業に標準化が求められるのは、
グローバリゼーションの影響を受け、
さまざまな分野で
お客さまの選択肢が増えたことで、
従来の関係を問い直されているから。
店頭に大量の商品を陳列しておきさえすれば、
お客さまが迷わず買ってくれる時代は終わった

ベテランの営業マンが、
お客さまにすべてを委ねられているとしても、
どちらかが異動したら、
今までの付き合いは
まったく白紙の状態に戻される。
会社としては、それでは困る。
繋ぎ止めたお客さまと組織として対応し、
親密な関係を維持しなければならない。

顧客維持管理と訳されている
CRM(Customer Relationship Management)は、
会社とお客さまとの間に
強い信頼関係を築き、
長い期間に渡って
商品やサービスを購買してもらえるように、
データベースを踏まえたシステムを整備する。

お客さまの住所や購買履歴、
それぞれの取引高などの情報は、
どこの会社でもファイリングされている。

しかし個々のお客さまの事情や背景は、
担当する営業マンでなければわからない。
会社の都合で数値管理するだけでは、
お客さまの表情までは読みとれない。

営業マンや商品を介在しながら、
会社とお客さまは真正面から向かい合わず、
各々が一方通行の
コミュニケーションをとっていた。
機能や効用が優れた商品を提供すれば、
間違いなく売上を稼げたから、
会社としてはそれ以上に
踏み込む必要性を認めなかった。

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2008年10月 4日 (土)

SFAの基本と応用および問題点02

SFAのアプリケーションは、
パッケージとして出揃っている。
営業の進め方を標準化する
営業プロセス管理や、
商談を記録して管理する
商談履歴管理、
お客さまごとの契約内容を管理する
販売履歴管理、
クレーム対応を記録する
クレーム履歴管理などが含まれる。

お客さまの情報を蓄積する顧客情報管理や、
商品の情報を蓄積する商品情報管理、
情報を共有化するためのグループウェア管理などは、
ベーシックな機能として欠かせない。
見積書や提案書の
テンプレートを提供する文書作成支援も、
標準的な機能として備えられている。

こうしたパッケージソフトを利用する場合も、
営業という仕事を最初に定義しなければ
ビジネス現場で活かされない。
さまざまなケースを想定し、
既存のマニュアルを捉え直し、
知識や経験に基づくシミュレーションを展開する。

それぞれのテーマを整理して、
わかりやすく具体的な事例をインプットし、
基礎データを蓄積することが求められるが、
SFAのシステムは
導入するだけでは機能せず、
仮説から検証に至る
問題解決のサイクルを踏まえ、
常に改善を加えることで
営業マンをサポートする。

SFAはあくまでもアウトラインであり、
魔法の箱ではない。

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2008年10月 3日 (金)

SFAの基本と応用および問題点 01

これからの時代に営業活動を展開するには、
営業マン一人ひとりのレベルを引き上げ、
どのお客さまに対しても
クオリティの高い情報を提供することが、
会社や商品に対する
信頼を得るために必要不可欠。
全員の力で目標を達成することが肝心。
営業支援システムと訳される
SFA(SalesForceAutomation)は、
アメリカを中心に発展してきたコンセプトであり、
データベースに基づいて
スキルやノウハウを統合することで、
営業という仕事を標準化し、
コントロールすることを目指している。

従来の営業活動でも
基本的なマニュアルは作成され、
ロールプレイングによる
研修も盛んに行われている。
しかし実際のビジネス現場では、
それぞれのお客さまへの対応は、
一人ひとりの営業マンに委ねられ、
成約へのプロセスは
組織として蓄積されなかった。

お客さまの名前や連絡先は
顧客台帳に記されていても、
それ以上の情報は
営業マンに聞かなければわからない。
担当者が不在のときに問い合わされたら、
営業という組織として対応する術がない。
公開された情報や取引高を調べ、
その場を凌ぐのが精一杯。

こうした状況へ陥るのを未然に防ぎ、
営業マンが持つ知識や経験を
共有財産になるように情報として集積し、
いつでも誰でも活用できるシステムを
構築するのがSFAの基本発想。

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2008年10月 2日 (木)

部下は上司の背中を見て育つ 02

営業マネージャーは最初から
営業マネージャーとして
成熟しているわけでなく、
部下に教えられながら
足りないところを補っていく
自分が満点を取れなくとも、
決して落胆することはない。
どこが欠けているのか自覚すれば、
組織を動かすキーマンになる道が開けてくる。

部下との葛藤を繰り返しながら、
営業マネージャーは強く鍛えられる。
多くの困難に襲われても、
逃げ出さずに闘い続ける。
味方に裏切られても、
戦線を離脱しない。

順風満帆に
階段を昇ってきた営業マネージャーは、
転んだり滑ったり失敗の経験がないから、
心に傷を受けた人の痛みを想像できない。
軽い気持ちで部下の胸をえぐる言葉を吐き、
恨むようなまなざしを向けられても気づかない。
いつの間にか獅子身中の虫を飼いかねない。

孤独に悩んだ上司は人情の機微に触れ、
心のやさしさと温かさを敏感に察する。
弱い立場の悲しさを痛切に知っているから、
一つひとつの言葉をていねいに扱う。
周囲から打ち棄てられた経験を踏まえ、
人間関係の大切さを充分にわきまえる。

本気で部下と向かい合おうとしたとき、
営業マネージャーは
孤独であることを痛切に知らされる。
「親の心、子知らず」という言葉は、
親にならなければわからない。
営業マネージャーの心くばりや気づかいは、
部下に対してなかなか伝わらない。

それでもなお
自分のことを後回しにして、
部下を育てようとする
営業マネージャーの真意は、
しだいに部下の心に染み渡る。

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2008年10月 1日 (水)

部下は上司の背中を見て育つ01

営業マネージャーが
部下を育てるのは、
親が子を育てるのと同じ。
本人のためになるなら、
厳しい言葉を浴びせられる。
甘やかしてばかりでは、
世間に出てから通用しない。
その一方で外部から
圧力をかけられたら、
自分の身を犠牲にしても庇いきる。

自分の子どもが反抗期でも、
親はムキになって対立しない。
憎まれ口を利かれても、
根っこのところでは可愛がる。
学校の成績が悪いからといって、
途中で子育てをあきらめない。
わが子の長所を引き出して、
能力を最大限に発揮させようとする。

自分より年長の部下でも、
営業マネージャーは
わが子に対するように慈しむ。
子どもが問題を起こしたら、
親は厳しく叱る一方で、
自分の育て方のどこが
間違っていたかを考える。
そうした親の姿を見て、
子どもは二度と繰り返さないことを誓う。

部下は一人前の大人であり、
乳飲み子の頃から
養ってきたわが子ではない。
基本的な人格を尊重し
対等に付き合わなければ、
コミュニケーションをとれない
年の差が離れていても、
部下をわが子のようには扱えない。

個人としての境界線を踏み越えず、
わが子のように愛情を注ぐのは、
口で言うほど簡単ではない。
少しでもバランスを崩したら、
部下から冷たく思われるか、
煩わしく思われるか。
営業マネージャーの人間力が試される。

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