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2008年9月30日 (火)

社長の代理人と言い切れるか02

営業マンたちは、
孤立無援でお客さまと向かい合っている。
商品を売ることが
お客さまに利益をもたらすと信じたい。
会社の経営活動が
社会の役に立つと信じたい。
胸を張って働きたいと
切実に願っている。

営業マネージャーが
部下の背中を押すときに、
会社や商品に
それだけの価値があるのか問い直す。
タテマエの言葉はすぐに見破られる。
営業マネージャーが本気でなければ、
部下も本気になれない。
身過ぎ世過ぎで訪問する営業マンが、
お客さまを口説き落とせるわけがない。

会社と真正面からぶつかって、
社長の真意を引き出す営業マネージャーを、
部下は心の底から頼りにする。
会社の言いなりにならず、
言うべきことはきちんと口に出し、
闘う姿を目に焼き付ける。
営業マネージャーを通して
会社の正義を信じられる。

これからの時代には
会社の社会的責任が強く問われ
部下一人ひとりが
コンプライアンスに注意深く目を注いでいる。
従来のパラダイムに縛られている営業マネージャーは、
上から見ても下から見ても機能しなくなる。
当事者としての自覚がなければ役割を果たせない。

会社のために働くことが間違っていないと、
部下に確信させて
やり甲斐を感じさせたとき、
初めて営業マネージャーは
社長の代理人となる。
自らの頭で考え、
自らの行動で問題を解決し、
会社と価値観を共有するために、
営業マネージャーは
闘わねばならない。

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2008年9月29日 (月)

社長の代理人と言い切れるか01

営業という仕事は
会社の窓口であり、
しばしば社長の代理人と呼ばれる。
一人ひとりの営業マンが
社長の代理人として
恥じないためには、
営業マネージャーが
社長の代理人に
徹することが前提になる。
社長の代理人とは、
社長の使い走りではない。

営業マネージャーとして
会社の価値観やものの見方考え方に
違和感を覚えたら、
そのままにせず徹底的に検証する。
創業からの歴史を丹念に調べ、
ターニングポイントで何が起きたのか、
追体験すれば疑問は解消する。
先人たちの努力の結晶が、
今の自分を支えている。

不合理な慣習に思えても、
それぞれに意味があり、
成り立った背景がある。
自分には納得できなくとも、
価値を認める人がいるから、
綿々と受け継がれている。
謙虚に学ぶ姿勢を忘れずに、
会社を貫くバックボーンを理解すれば、
営業マネージャーとしての
自覚が生まれる。

そのうえで今の時代に適応できるよう、
社長が伝えたいことを再構築すれば良い。
創業精神や経営理念のエッセンスを抽出し、
部下を説得できる言葉に置き換える。

それでも疑問が残るなら、
直接社長とぶつかる。
会社の規模によっては
社長との面談を許されないが、
できる限り社長に近い人にアプローチして
話し合うチャンスをもらう。
会社についての情報を学習するのは
必要不可欠な前提となる。

社長と五分に渡り合う意識を持ち、
疑問を解消する方向でぶつかれば、
営業マネージャーに
会社との一体感が生まれる。
部下に説明する言葉に、
ホンネの迫力が宿る。

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2008年9月28日 (日)

間違っていたらすぐに改められるか 02

営業マネージャーのミスが
明らかになっていなくとも、
自分自身で気づいたときに潔く非を認め、
原因を突き止めたうえで
改善策を提示するのが基本。
会社に対しては出処進退を伺い、
部下に対しては素直に頭を下げる。
ここからすべてが再スタートする。

営業マネージャーとして
間違えるのは恥ずかしいし、
周囲の評価を落とすのも目に見えている。
できることなら表沙汰にせず、
穏便な形で収拾したい。
会社も将来のことを考えれば強く責めず、
部下も見て見ぬ振りをしたほうが
火の粉がかからない。

二度三度と切り抜けていくと、
それで通用すると思い込む。
そのうちに改めなくとも
許されると解釈するが、
優秀な部下ほど
会社を見限って辞めている。

そうならないためには
日々の言動を省みて、
自分を改めるのを恐れないこと。
新入社員に気づかされたなら、
素直に感謝の言葉を伝えたほうが良い。
営業マネージャーが
頭を下げたからといって、
それで値打ちが下がるものではない。
むしろ率直な態度が共感され、
部下は表売らなく意見を述べるようになる。
会社の期待度も高くなる。

たとえば自分から
あいさつしなかった営業マネージャーが、
いきなり「おはよう」と声をかけてくれたら、
あなたが部下であれば
嬉しいと思わないだろうか。
そのうえ朝礼で
部下の姿を見て考え直したと、
お礼を言われたら
心の距離が縮まらないだろうか。

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2008年9月27日 (土)

間違っていたらすぐに改められるか 01

営業マネージャーは
毎日のように決断を迫られ、
その都度コメントを添えざるを得ない。
会社も部下も
営業マネージャーの言葉を信じ、
それぞれの立場で全力を尽くすから、
常に的確な判断に基づいて
誤りがないように心がける。

営業マネージャーがいつでも正しく、
会社の業績が順調に伸び、
一人ひとりの部下が能力を発揮できれば、
それに越したことはないのだが、
人は死ぬまで成長途上の生き物だから、
どれだけ神経をすり減らしても、
間違えることから避けられない。

会社や部下に対して言い切った内容が、
間違えていたときにどう身を処すのか。
これは営業マネージャーにとって重要な問題。
営業戦略を間違えたときと、
部下に誤った知識を伝えたときと、
軽重の違いがあるように思われるが、
実のところ本質は同じ。

一番最悪なのは、
何が何でも非を認めない営業マネージャー。
社長から指摘されても言い逃れ、
責任を転嫁しようとする。
まして部下から指摘されたら、
肩書を振りかざしてはねつける。
自分で自分の首を絞め、
信用を傷つけているのに気づかない。

冗談や軽口に紛らして、
あいまいに流そうとする
営業マネージャーもいる。
照れくさいのもあるのだろうが、
営業マネージャーを疑う気持ちは強くなる。
当事者にしてみれば洒落にならない。
相手が部下なら黙って口を閉ざすが、
決して受け入れているわけではない。

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2008年9月26日 (金)

新しい提言に耳を傾けられるか 02

営業を取り巻く環境は、
日進月歩で変化する。
数年前の最先端が、
いつの間にか陳腐化しても、
誰も怪しまない。
時代の流れを無視すれば、
市場から淘汰される。
すべてを一人で賄えないのなら、
新しい提言に耳を傾け、
可能性の幅を広げたほうが誤らない。

そのうえで事実に照らし合わせて検証し、
最適な選択を決断する。
社長からの提言であっても、
部下からの提言であっても、
最終的な責任を負うのは
営業マネージャーと考えれば、
合理的で可能性の高い提言を
選ばざるを得ない。
誰が言っても、
正しいことは正しい。

行動を起こすべきか否か
判断に迷ったときは、
行動を起こしたほうが
誤らない確率が高い。
人は誰でも変化を避けるものだから、
決断をためらう心の奥には、
現状維持を望む気持ちが潜んでいる。
ためらう時間を長引かせるほど、
言い訳が上手になるから厄介。

営業マネージャーは
自らの知識と経験を信じながら、
常に自己革新を繰り返すことが求められる。
新しい提言に違和感を覚えても、
すぐに切り捨てるのではなく、
熟成させてから
再び検討するくらいで丁度良い。
それでも判断の傾向は保守的になる。

だからといって新しい提言を、
すべて受け入れるべきではない。
大切なのは
前へ進む意思を鮮明にさせながら、
合理的かつ客観的な判断基準を持ち、
日頃からきちんとアピールすること。
誰の言いなりにもならず、
誰からの提言でも柔軟に受けとめる。

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2008年9月25日 (木)

新しい提言に耳を傾けられるか 01

『論語』の中に
「後世畏るべし」という言葉がある。
「若い人は成長していくのだから、
今の自分を越えられないと
誰が断言できるのか」という意味。
営業マネージャーは、
自分が知っている過去の残像で、
部下と向かい合わないほうが賢明。

短い期間会わなかっただけでも、
若い人は驚くほど
多くの知識や経験を吸収している。
たとえ部下や後輩でも、
いつまでも同じところにいると限らない。
相手が社会人なら、
誰に対しても
ひとりの人間として尊重すること。

自分の立場が脅かされるのを恐れ、
若い芽を摘み取るようでは
自分が成長できない。
若い営業マンを育てながら、
若い営業マンから学ぶ姿勢が大切。
流行のファッションやヒット曲を
無理に覚え媚を売る必要は一切ないが、
自分より優っているところは素直に認めよう。

年の差が開いているといっても、
100年も違わない。
同じ時代に生まれて、
同じ空気を呼吸し、
同じ営業マンとして頑張っている。
そのように考えれば、
部下から学ぶことに抵抗を感じない。
ツマラない意地を張って、
自分をスポイルしないこと。

知らないことを知らないと言える人は、
知らないことをそのままにしておかない。
必要と判断したら、
誰に対しても謙虚な姿勢で教えを請う。

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2008年9月24日 (水)

全員を巻き込む準備を怠るな02

最初は小さなことから始め、
価値を認めてくれる部下が増えれば、
しだいに輪が広がっていく。
営業の置かれた状況を踏まえ、
ひとりだけ浮き上がってはならない。

会社の中には
たくさんの営業マンがいて、
会議などでは
いろいろな意見を交換する。
それぞれが経験に裏付けられた発言だから、
一面の真理を衝いた説得力を持っている。
充分に審議を尽くした後は
決断を下すしかないが、
全員一致の決断になるとは限らない。

どれだけ精緻に検討された
営業戦略を策定しても、
不平不満の声は
必ずどこかから漏れ聞こえてくる。
心をひとつにしなければ
ライバルに勝てないと、
理路整然と筋道を立て説明しても、
決定には従うけれど
自説は翻さない部下はいる。

あからさまに組織のルールを無視する部下や、
与えられた役割を果たさない部下に対しては、
少しくらい能力が高い人材でも、
毅然とした態度で
ペナルティを課したほうが良い。
しかしそうでなければ異論を排除せず、
すべてを抱え込むキャパシティを求められる。

営業の仕事は
状況に対応して変化するから、
当初の予定を強行できないケースも生じるが、
一枚岩の組織では代替案を提示できない。
さまざまな個性を内包していれば、
二枚腰、三枚腰で闘い抜ける。
お互いを尊重していれば、い
つまでも自説にこだわらない。

営業マネージャーの職務は、
決められた作業をこなすことでなく、
いつも仮説を検証するチャレンジの繰り返し。
最適のルートを探し当てようと考えるなら、
営業の意思をまとめあげるプロセスで、
個性を無理に押し潰さないこと。

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2008年9月23日 (火)

全員を巻き込む準備を怠るな 01

営業マネージャーは
部下のコンセンサスを
得ることが必要になるから、
コンセプトを練り上げて
メッセージを伝えるのだが、
部下からの反応はすぐには戻らない。

社内で情報を共有化するのを目的に、
コンピュータのシステムを導入して、
説明会を開いたり研修を実施したり、
根回しを充分に行ったにも関わらず、
自主的に情報を書き入れてくれない。
あらかじめ記録した基本情報の修正さえ、
ほとんど手つかずの状態。

会社の将来を
本気で心配する営業マネージャーほど、
こうした状況に堪えられない。
社長を担ぎ出し、
鶴のひと声で協力を誓わせたり、
会議の場で正論を繰り広げ、
反対する意見を潰したり、
強引に計画を実行しようとする。

これではうまくいくわけがない。

メッセージが伝わらないのには、
伝わらないだけの理由がある。
会社の内でも外でも、
人は理屈では動かない。
自分に向けられた言葉と受けとめて、
心から納得しなければ、
行動を起こそうとは思わない。
投げかけたメッセージに、
問題があると考えたほうが良い。

うまくいかない現実を素直に認め、
問題点を修正し改善しなければ、
そこから先へは一歩も前へ進めない。
自分だけで組織を動かそうとせず、
全員を巻き込むための周到な準備を整え、
何度失敗しても
繰り返しチャレンジする。

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2008年9月22日 (月)

部下が話しかける雰囲気をつくれ 02

一人ひとりの営業マンを見ていれば、
手綱を緩めても構わないか、
寄り添うことが求められているか、
それぞれに見極められる。
経営の意思を伝えるにも、
大上段に申し渡すより、
タイミングを見計らって諭したほうが、
部下の心にストンと落ちる。

部下が頼って目で訴えたら、
他のことは後回しにして、
真正面から向かい合う。
自分の机の周りで話し合うより、
会議室や応接室で面談したり、
ときには赤ちょうちんで
杯を傾けたりしながら、
部下の言葉を
じっくり聞いてあげよう。

名刺に肩書が刷り込まれたら、
その時点から経営の末端を担う。
営業マネージャーの言葉は会
社からのメッセージとして
部下に受けとめられ、
その立場は
会社が求める人材のモデルとして映る。
営業マネージャーとソリが合わない部下は、
毎日が針のムシロに座らされる。

誰に対しても
公平で穏やかに接しなければ、
会社の実像が
歪んだ形で伝わる恐れがある。
経営の意思と裏腹に
恣意的な運営を推し進めたら、
組織やシステムを革新しても
会社は強くなれない。
キャスティングボードは、
営業マネージャーの手に握られている。

部下の心をつかんでいる
営業マネージャーには、
経営トップや上層部も
一目置かざるを得ない。

全社一丸となって突き進むとき、
意見を求められるようになれば、
営業マネージャーとして一人前。

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2008年9月21日 (日)

部下が話しかける雰囲気をつくれ 01

営業マネージャーは、
部下から実にさまざまな質問を受ける。
学校の教師が生徒から
素朴な疑問を投げかけられるように、
答えきれないケースも少なくない。
仕事に追われているときなど、
煩わしいとは思うけれど、
できるだけ誠実に対応することが肝心。

部下にとって営業マネージャーは
一段高い場所にいるから、
不平不満や仕事の障害になることを
ストレートにぶつけ、
サポートしてほしいと信号を送る。
そこで切り捨てたら
信頼関係は築けない。
全身全霊を傾けて、
部下が理解できるように、
自分の言葉で語りたい。

だからといって機密事項や
他人のプライベートなど、
ペラペラと口にするものではない。
自分の立場だからこそ知り得た情報は、
守秘義務があると考えたほうが良い。
どの範囲まで明らかにできるのか、
営業マネージャーとしての良識が問われる。

部下を育てたい気持ちが行き過ぎて、
あれこれと世話を焼きすぎるのも、
自発性を損なう原因になる。
水や肥料を与えすぎると、
しおれるのは植物だけでない。
部下が必要とするときに、
適切なアドバイスを与え、
ふだんは距離を保つこと。

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2008年9月20日 (土)

同行営業で基本を刷り込む 02

営業マネージャーが同行して
目的を達成できなければ、
部下は「自分には到底無理」と思いこむ。
どんな形でも握手を交わさなければ、
チャレンジする意欲を失う。
成功のひな形を提示することが、
同行営業での営業マネージャーの責任。

雁や鴨などの鳥は、
孵化した直後に出会った動物に追従する。
これをオーストリアの動物学者である
K・Z・ローレンツは、
インプリンティング(刷り込み)と名付けた。
経験の浅い部下への同行営業は、
営業マネージャーによるインプリンティング。

営業という仕事を楽しいと思うか、
それとも苦しいと考えてしまうか、
営業マネージャーの姿は
部下の心に刻み込まれる。
たとえ成果に繋がらなくとも、
胸を張って堂々と展開すれば、
積極的にトライする勇気が湧いてくる。

肩の力を抜いて気持ちを引き締めて、
明るい声でお客さまと向かい合う。
自分の力を見せつけるより、
部下の手本になろうと考えたほうが良い。
営業の基本として何を求めているのか、
あらかじめレクチャーしたうえで、
わかりやすいスタイルで仕事を進めよう。

同行営業はビジネスの最前線とわきまえ、
本気でお客さまにぶつかる姿勢を示すこと。

営業マネージャーとしての権威を保とうと、
中途半端にお茶を濁すくらいなら、
社内でのロールプレイングのほうが効果的。

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2008年9月19日 (金)

同行営業で基本を刷り込む 01

社内研修やロールプレイングを積み重ねても、
実際にお客さまを訪問すると勝手が違い、
シナリオに従った結果を出せない。
自分が頭の中で描いている手順では、
お客さまは対応してくれない。
100人と会えば、100の反応が戻ってくる。

会社の中でアドバイスしても、
机の上の説明ではよくわからない。
お客さまの前で
アプローチからクロージングまでを見せ、
ようやく営業マンの
仕事の流れを身体で覚える。
経験の浅い部下に対する同行営業は、
紛れもなく
営業マネージャーによるOJT。

経験豊富な営業マネージャーは、
自分なりのスタイルを持っている。
顔馴染みのお客さまと
友人のようにコミュニケーションをとれる。
基本を逸脱しても、成果へ結びつけられる。
しかし部下を同行するときは、
こうした奥の手は一切使えない。

同行営業は
部下に対するプレゼンテーション、
具体的なデモンストレーション。
次回からひとりで訪問したときに、
同じように行動できなければ、
営業マネージャーと同行した意味がない。

あいさつから始まって、
名刺の差し出し方や商談の進め方、
パンフレットを取り出すタイミングまで、
部下は営業マネージャーの
一挙手一投足を目に焼き付ける。
最初から崩れたスタイルを身につけたら、
後から修正を加えても手遅れになる。

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2008年9月18日 (木)

営業会議の主役になるな 02

こうした発想の原型になるのが、
T・H・ネルソンが提唱した
ハイパーテキスト。
文書の中で他の文書をリンクさせ、
複数の文書を連結させる構造で、
文字や画像を自由に組み合わせられ、
知識や情報を重層的にコントロールする。

インターネットで情報を提供する
www(ワールド・ワイド・ウェブ)も、
ハイパーテキストを発展させて普及したもの。
問題を発見しパスワードを絞り込めれば、
さまざまな知識が解決の糸口へ案内する

それだけに組織の中で、
ファシリテーター(促進者)の存在が重要。
ファシリテーターとは、
C・R・ロジャーズらが提唱した
エンカウンター・グループ(人間的出会いの場)で、
人間関係の改善や
自己発見をサポートする役割を指す。

知識の重要性を粘り強く説きながら、
一人ひとりの潜在能力を引き出し、
会社の価値を高めていかなければ、
データ情報や知的資産は役立たない。
それぞれの個性に基づいた
知識の生態系を見極め、
目的へ向けて
正しく導くことを求められている。

お互いの立場を乗り越えて
知識を軸に組織を再構築すれば、
フラットなコミュニケーションが
営業マンの意欲を刺激し、
あらゆる角度から
会社を成長させるアイデアが湧いてくる。

営業マネージャーが一歩身を退いて、
部下が自律的に行動できるように、
システムと環境を整えたほうが、
長期的な視点で捉えれば効率化を促せる。

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2008年9月17日 (水)

営業会議の主役になるな 01

営業マネージャーには
売上目標の達成を
課せられているから、
常に効率的に業務を
推進することを重視する。
営業会議を運営するにも、
できるだけ短い時間で
手際よく終わらせたい。
営業マネージャーが議事進行し、
要領よくまとめるのが手っ取り早い。

そうすると営業会議は
伝達事項を連絡する場になり、
部下は受け身で
内容を確認するのが精一杯になる。
勇気を振り絞って質問しても、
紋切り型に答えられると、
それ以上踏み込むだけの自信もない。
営業マネージャーの声だけが虚しく響く。

最初に時間を設定したうえで、
営業マネージャーはアドバイザーに徹し、
部下に営業会議の運営を任せること。
できるだけ多くの部下に順番に役割を与え、
最優先する議題を指示しておけば、
全員が営業会議に参加する環境が整う。

慣れないうちは
少し長めに時間を設定する必要があるが、
しだいに一人ひとりが
積極的に発言するようになり、
営業組織全体が
何を意図して行動するのか理解する。
営業マネージャーとしても
客観的な立場から参加して、
個別な問題を発見するチャンスに恵まれる。

そのためには
営業マネージャーが情報を独占せず、
部下がいつでも学習できるように、
ビジネス知識をファイリングして、
誰でも活用できるような前提を整えること。

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2008年9月16日 (火)

仕事を任せ役割を分担する 02

S・ゴーディンは
パーミション(許可される)
というコンセプトを提示し、
ユーザーから期待されるメッセージを
送信する必要性を説いたが、
営業の仕事も、
お客さまを訪問するだけでは
不充分な時代を迎えている。
さまざまな要素を組み合わせなければ
勝ち残れない。

だからといって営業マンそれぞれに、
八面六臂の活躍を求めても無理。
営業の組織の中で役割を分担し、
総合力で目標を達成させるのが、
最も合理的な解決策。
そのときに部下が
どのような可能性を持っているか、
営業マネージャーは
見極めねばならない。

日常の業務態度や実績を
観察するのも大事だが、
肝心なのは
成果に繋がる能力があるか否か。
お客さまや商品に対する知識が
必要不可欠だから、
ある程度の経験は求められるが、
ベテランになるほど
企画力や計数感覚が優れているとは限らない。

一人ひとりの可能性を充分に検証し、
部下の言葉にじっくりと耳を傾け、
個人と組織を共に
活かせるように熟慮する。
粘り強く指導して、
お互いの役割を認め合う。

売れる営業マンばかりに目を向けず、
全員に公平なチャンスを与え、
適材適所に部下を活かすこと。
営業活動のキャパシティが
どれだけ大きくなるかは、
営業マネージャーの視野の広さで
決まってしまう。

できるだけ多くの部下に権限を与え、
それぞれの適性に沿った
営業活動を展開すれば、
営業マネージャーの仕事のレベルも
ランクアップする。

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2008年9月15日 (月)

仕事を任せ役割を分担する 01

アメリカでは1990年代から、
エンパワーメントという手法が
盛んに用いられている。
権限を委譲しながら、
一人ひとりの能力を引き出す。
ビジネス現場での
スピードが求められる状況で、
営業マンのフレキシブルな対応が実現する。

エンパワーメントは権限の丸投げでなく、
営業マネージャーと部下の
双方向のコミュニケーションに基づき、
幅広い可能性を掘り下げるのが目的。
思い通りに仕事を進めさせながら、
的確にアドバイスして、
最終責任を回避しない。

会社の目的や方針をきちんと説明し、
パートナーとして部下に接する。
部下はお客さまの反応を機敏に察し、
大きな裁量権の中で最適な判断を下す。
信頼されていることが前提になるから、
それぞれの部下が
自律的に行動せざるを得ない。

会社という組織に頼らず、
営業マネージャーのパワーに甘えず、
それでいて
お互いを信頼する部下が集まれば、
ポジティブに
競い合う強いチームに成長する。

営業マネージャーに
新しい試みにチャレンジする勇気と、
部下の失敗を包み込む度量がなければ、
営業マンの潜在能力は簡単に引き出せない。
思い切ってやらせてみて、
すべての責任を一身に負う。
それだけの気持ちがなければ、
競い合う組織の
リーダーシップを発揮できない。

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2008年9月14日 (日)

チームワークを重視する 02

営業マン同士の人間関係を調整したり、
他部門との連絡をスムーズに運んだり、
目立たない働きでも組織に貢献する部下を、
営業マネージャーは高く評価して、
引き上げねばならない。
一人ひとりがバラバラに動いていたら、
競合他社と闘えない。

部下が組織に関わる
さまざまな問題を解決しても、
営業マネージャーが
実績を認めなければ
二度とやろうとしない。
帳票や書類の様式を改善したときに、
部下の名を片隅に記すだけで、意
欲的に取り組もうという気になる。
縁の下の力持ちを見過ごさないことだ。

チームワークへの貢献を
会社への奉仕と捉えるのは、
組織を構成する一員としての
自覚が足りないから。
全体が成長し発展することで、
自分たちが働きやすくなることを
理解させねばならない。
自分自身のために、
組織に貢献するとわからせる。

チームワークは、
いたずらに徒党を組むことではない。
会社という組織の目的は、
社会に必要とされる役割を果たし、
適正な利益を得ること。
仲良し集団をつくって、
和気あいあいと親しむなら、
プライベートの時間を割けば良い。

お互いがそれぞれを認めたうえで、
自分の長所で相手の欠点を補い、
ポジティブな発想を積み重ね、
闘う組織に育てるのがチームワーク。
会社に対する信頼と期待がなければ、
部下は組織のために知恵を絞り、
汗を流そうと思わない。

同じ職場で働く同僚が、
自己実現を果たすために
欠かせないとわかれば、
誰もがお互いを尊重する。
仲間を働きやすくすることで、
自分の夢が一歩近づいてくる。
こうした道理を繰り返し説き、
全体を重視する部下を
営業マネージャーは
評価しなければならない。 

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2008年9月13日 (土)

チームワークを重視する 01

営業マンは
お客さまを大事にするあまり、
会社のことを後回しにしがち。
親睦を図るために社員旅行を企画しても、
最初から不参加を決め込んで、
お客さまとのアポイントを優先する。
営業会議を途中で抜け出して、
お客さまのところに馳せ参じる者もいる。

営業マネージャーにしても売上は欲しいから、
お客さまの名を出されたら、
部下の言いなりに頷いてしまう。
内心では怒鳴りつけたくても、
面と向かって切り出せない。
そのうちに皆が真似して、
一匹狼の集団ができあがり、
営業マネージャーは
単なる留守番に成り下がる。

こうした事態を招かないように、
会社という組織のルールを周知徹底し、
指示命令に違反する部下に
厳しく対処することが必要。
部下が行動計画を立てる前に、
全体のスケジュールを決定して伝え、
ダブルブッキングがないよう指導する。

それと同時に部下を
売上の実績だけで切り分けず、
組織に対する貢献を
適正に評価して報いる。
営業会議での発言内容や、
販売ツールの提案など、
売上に見合う評価ポイントを
きちんと定めれば、
部下の視野は市場全体に広く開かれる。

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2008年9月12日 (金)

教育は共育、マネージャーの自己革新02

営業マネージャーの目に
生意気に映る部下は、
自分の頭で考え
自分の足で行動する確率が高い。
これからの時代を担っていくのは、
会社という組織を上手に活用しながら、
組織に寄りかからず自立する営業マン。
長所を引き出していけば、
会社を支える貴重な人材に育つ。

営業マネージャーと
部下の仕事は違うとわきまえ、
おおおらかな気持ちで胸を貸すこと。
同じ土俵で闘おうとしたら、
自分の値打ちが安くなるだけ。

一枚岩の組織を創るのに
熱心な営業マネージャーは、
往々にして部下の自由な発想を
封じ込めようとする。
会社が求める人材は、
経営トップのクローンではない。
基本的な方向性が合致していれば、
何もかも同じである必要はない。

どこの会社の社是社則を読んでも、
抽象的かつ包括的なものが多い。
それだけ許容範囲を広げ、
あらゆる人材を活かしたほうが、
会社は発展すると知っているからだ。
カリスマ的な経営トップを仰ぎ、
一糸乱れぬ統率を原理とする組織は、
危機に瀕すると意外に脆い。

仕事の基本を身につけさせるのは、
一挙手一投足を縛ることではない。
効率的に仕事を進める方法は、
唯一絶対と決めつけないこと。

営業マネージャーが認めれば、
部下も期待に応えて
自分の力を出し惜しまない。
一人ひとりが全力投球すれば、
組織は活性化し
成果を手に入れやすくなる。
バラエティに富んだ個性を揃えた組織ほど、
逆境に追い詰められたときに打たれ強い。

営業マネージャーは
部下を育てようとするときに、
謙虚な気持ちで
自分も部下に育てられると思えば、
言葉の端々が違ってくる。
自分が共に教えられている
現実を忘れてはならない。

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2008年9月11日 (木)

教育は共育、マネージャーの自己革新01

指示命令に反発する部下より、
黙って素直に従う部下のほうが可愛い。
目標達成を課せられてい
る営業マネージャーには
偽らざるホンネ。
しかし
異論を唱える部下を切り捨てたら、
組織の成長はその時点で止まる。

営業マネージャーを舐めている態度なら、
営業会議など衆人環視の中で、
徹底的に議論で叩き潰す。
理路整然と筋道を立て、
誰の意見が間違っているのか、
皆の前で明らかにすれば良い。
中途半端な懐柔策を用いると、
他の部下まで同調しかねない。

問題は仕事に対する熱意が溢れ、
自分の意見を強く主張する部下。
経験不足から視野は狭くなっているが、
会社にとって最善の策と信じて発言する。
頭ごなしに叱り飛ばして、
やる気を失わせてはもったいない。

部下の言葉を尊重したうえで、
穏やかな口調で質問を繰り返そう。
営業マネージャーが
採択できない意見なら、
必ずどこかで破綻する。
ときには
従来の方法論を打ち破り、
画期的な提案が生まれることもある。
自分の意見と違っても、
合理的と判断される意見には従う。
自説にこだわらず
会社の利益に貢献すれば、
部下を育てた評価も高くなる。

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2008年9月10日 (水)

評価基準と目標とするモデル像の確立02

そのためには何が加点として評価され、
何が減点の対象になるのか、
成果基準を明らかにして、
部下が自覚的に行動できるよう指導する。
抽象的な表現は避け、
具体的な指針を示せば、
ビジネス現場での優先順位を誤らず、
会社の利益が確保される。

営業に限らずどこのセクションでも、
自分に対する評価は甘くなる。
自ら宣言した目標でも、
達成できなければ逃げ道を準備して、
正当化するロジックを築く。

部下の成果を冷静に判断し、
現状の力を見極めねばならない。
評価と報酬は
いつでも連動するとは限らない。
爆発的なヒット商品が生まれたら、
在籍している社員は恩恵にあずかる。
不良債権を抱えていたら、
実績を伸ばしても昇給しない。
忘れてならないのは、
身についた力は基本的に目減りしないこと。
転職しても独立しても、
スキルが消えることはない。

競合他社の評価基準などを参考にして、
さまざまなデータを縦横無尽に駆使し、
部下を丸裸にすることが大事。
等身大の実像を
浮き彫りにされることで、
自分自身が乗り越えねばならない
テーマが見えてくる。
組織の一員として
やるべきこともわかってくる。

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2008年9月 9日 (火)

評価基準と目標とするモデル像の確立01

営業マンの成果は、売上として表れる。
創意工夫を重ねて
お客さまに認められたら、
満足できる数字は
必ず後から付いてくる。
きちんとした手順を踏まえれば、
実力に応じた結果がもたらされる。
売れる営業マンには、
売上を伸ばせる必然的な理由がある。

そうは言っても本人に自己評価させると、
さまざまな不平不満が飛び出してくる。
市場を取り巻く環境がそれぞれ違うから、
全体を一律に扱えないという事情もある。
目標を達成できなかった営業マンは、
最初の設定に疑問を投げかける。

営業マネージャーは
部下と評価について面談するとき、
成果に至るプロセスを重視すること。
競合他社の動向や
市場の変化に目を向け、
結果に対して部下が貢献した内容を吟味する。
目標を達成しても、
新しい売場が急速に拡大したことが原因なら、
貢献度は割り引かれる。

逆に目標に及ばなくとも橋頭堡を築き、
市場からの撤退を防いだケースもある。
自社の数字だけに視野を狭めたら、
部下の成果の実質を把握できない。
期首に掲げた目標との差異を、
単純計算するだけなら
営業マネージャーは要らない。

客観的なデータに基づいて状況を理解し、
部下の主張が合理的な内容なら
素直に受け入れ、
思い込みなら厳しくチェックする。
営業マネージャーと
部下の評価が大きく離れていたら、
部下は間違いなく意欲を削がれる。
心を尽くして話し合うことである。

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2008年9月 8日 (月)

パートナーとして位置付ける02

部下を手駒と考えず、
パートナーに育てることで、
営業という組織のキャパシティは大きくなる。
会社のアイデンティティを掘り下げることで、
強い求心力を持つ闘う集団が鍛えあげられる。
その目的を果たすには、
営業マネージャーが自らを育てねばならない。

一人ひとりの営業マンの姿は
営業マネージャーの鏡。
問題が多ければ
部下を責めるのではなく、
自分に何が足りないか
問い直したほうが良い。

日独伊三国同盟の締結に
最後まで抵抗しながら、
真珠湾への奇襲を
指揮せざるを得なかった山本五十六は、
多くの部下から慕われた
名将と評価されている。
「やって見せ、
言って聞かせて、
させてみて、
ほめてやらねば、
人は動かじ」
という言葉を遺している。

一方では
「苦しいこともあるだろう、
言いたいこともあるだろう、
不満なこともあるだろう、
腹の立つこともあるだろう、
泣きたいこともあるだろう、
これらをジッと堪えて行くのが男の修行」
と、指導者である自らを
戒める言葉も伝えられている。

山本元帥は一九四三年に戦死しているから、
私たちを取り巻く時代とは隔世の感がある。
しかし人を動かす要諦は、基本的に変わらない。
心を尽くしても動くとは限らないが、
心を尽くさなければビクともしない。
相手の立場になることが肝心。

人を動かすには忍耐が求められるが、
山本元帥は、
男の修行とサラッと言ってのける。
部下に反抗されるくらいで手を焼き、
自分の感情を抑えられないようでは、
修行は一から出直しということだ。
山本元帥の凄さは、
人を人として素直に見つめていたこと。

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2008年9月 7日 (日)

パートナーとして位置付ける01

ひと昔前まで
営業マンのスキルやノウハウは、
それぞれが苦労して
身につけるのが当たり前だった。
上司や先輩の一言一句を聞き逃さず、
自分が活かせる技術は盗み取り、
一流のレベルまで這い上がってきた。
手とり足とり教えることなど、
誰も考えていなかった。

部下の意欲を引き出す
環境を整えるという発想は、
営業マネージャーには、
部下を甘やかしているような気がして、
なかなか馴染めない
プロセスとの意見も多い。

営業マンを自由奔放に行動させるのが、
人材育成の目的ではない。
価値観が多様化し
個人の自立が求められている状況で、
今までと同じ切り口では
ベースの売上を確保できない。
新しいアプローチが切実に求められている。

会社という組織そのものを捉え直し、
市場ニーズに適応させなければ、
確実に淘汰される時代を迎えている。
従来の方法論に捕らわれず、
あらゆる角度から可能性を探らなければ、
競合他社の後塵を拝する。
一人ひとりの営業マンを、
確実に戦力にしなければならない。

営業マネージャーも部下も、
厳しい結果を要求する
革新を迫られている。
一定期間の猶予を与えられても、
確実に勝ち残る成果を示さなければ、
双方共に会社を去るしかない。

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2008年9月 6日 (土)

部下が活躍できる舞台の準備02

一人ひとりの営業マンを全力投球で成長させ、
持てる力を最大限に発揮させ、
正当に評価できるシステムを構築することが重要。
活躍できる舞台が準備されていれば、
営業マンはそう簡単に会社を辞めない。
人を活かす組織には、優秀な人材が集まってくる。
それぞれのキャリアプランを実現させれば、
会社という組織もまた大きな飛躍を遂る。

部下に活躍できる場を与えたとしても、
誰もが課題を達成できるとは限らない。
キャリアの獲得を目指しながら、
失敗する営業マンもいる。
そうしたときにどうフォローして、
本人のやる気を損なわないか、
営業マネージャーに課せられたテーマ。

結果がもたらされるまでのプロセスを丹念に追い、
うまくいかなかった原因を分析することが基本。
部下の可能性を否定せず、
成功までの距離を把握して、
再びチャレンジする気持ちを奮い立たせよう。
課題の設定に間違いがなかったか、
捉え直すことも必要。

目的がクリアできなくとも、
学習の成果は生まれている。
本人のどこが変わったのか、
今までに比べてどれくらい進歩したのか、
具体的にわかりやすく説明する。
自分を見つめている人がいるだけで、
部下は立ち直るチャンスを得ようと努力する。

これからの時代のリーダーは、
人材を活かすことを求められる。
スタッフを数量的に考えず、
生身の人間として向かい合い、
それぞれの個性を輝かせること。
世間から必要とされる会社の一員として、
逆境に負けない強い組織を築くため、
フレキシブルな人材を育成すること。

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2008年9月 5日 (金)

部下が活躍できる舞台の準備01

営業マネージャーは部下にビジョンを描かせ、
ゴールを設定して課題を達成させたうえで、
キャリアとして正当に評価することが求められる。

一人ひとりの人生設計に、
仕事の成果が反映するように、
会社という組織全体で取り組むことが必要。
目標の達成度に応じて
インセンティブ(褒賞)を支払う方法もあるが、
確固たるポジションを与えられたほうが
継続的な意欲が湧き起こる。

だからといって
組織をスリムにしようとする流れの中で、
ムヤミにポストを増やせない状況は厳然たる事実。
船頭多くて舟が動かなければ、
競合他社に太刀打ちできない。
従来のキャリアに対する発想を、
大胆に転換することが肝心。

公的資格の取得を奨励したり、
社内資格の制度を整えたり、
プロジェクトへの貢献を証明したり、
部下の力を会社が裏付けること。
転職したときに、
履歴書に記載できる内容を増やすこと。
先方からのレファレンス調査に、
対応の基準が定まってくる。

どこへ行っても通用する力を認めたら、
人材の流失が盛んになるような気がする。
売れる営業マンを失うのは、
営業マネージャーにとって大きな痛手。
こうした心配に捕らわれても、
辞める人はいつの時代にも辞めていくと、
割り切って考えたほうが良い。

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2008年9月 4日 (木)

部下の視線を意識した言動02

営業マネージャーは
自分の考え方のバックボーンを確かめ、
日頃から旗幟鮮明な価値観を
浸透させておいたほうが良い。
視点が定まっていれば、
新しい言葉や発想と出会っても、
自分なりに位置付けられる。
部下もひな形を把握していれば、
想像力で欠けている部分を捕捉できる。

どうしても議論が噛み合わなければ、
無理に結論を出そうとしない。
営業マネージャーと部下に共通な宿題として、
ペンディングの状態にしておく。
部下のほうが理解が深いとわかったら、
素直に誤りを修正し、
教えてもらったことにお礼を言う。

営業マネージャーだからといって、
あらゆる面で部下より優っているわけがない。
自分が不利な態勢に追い込まれたときに、
力ずくで決着をつけようとするから、
営業マネージャーは部下から敬遠される。
営業マネージャーが
部下の基本的な人格や見識を認めていれば、
部下は議論に勝ったことくらいで
鬼の首を取ったような顔はしない。

部下の心を開かせるには、
営業マネージャーが肩の力を抜くことだ。
日頃から必死の努力を積み重ねている自覚を持てば、
営業マネージャーはどんな状況でも、
胸を張って堂々と真正面から部下と向かい合える。

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2008年9月 3日 (水)

部下の視線を意識した言動01

コーチングを進めていくと、
未成熟な部下を対象にするほど、
打てども響かぬジレンマに陥る。
本人に基本的な力が備わっていなければ、
あらゆる角度から問いかけても何も引き出せない。
営業マネージャーの全体像が部下に影響を及ぼし、
自発的な成長を促すことが重要になる。

それだけに営業マネージャーの役割は大きい。
自らの成功体験を踏まえたモデルを示して、
部下から認められねばならない。
営業のプロフェッショナルとして評価されるだけでなく、
広いネットワークを築いておかねば、
なかなか信頼を得られない。

営業マネージャーが学び続ける姿勢を示さなければ、
部下の自己実現を達成させられないということだ。
今の立場にしがみつき
成長の意欲を失った営業マネージャーは、
これからフレキシブルな組織の中で必要とされない。
部下にスキルやノウハウを身につけさせるだけでなく、
右に左に揺れ動く心のケアにも注意を払わねばならない。

どのような言動で部下と接すれば、
目標としてふさわしい人物に映るか、
営業マネージャーは強い意識を持つことが肝心。
営業マネージャーが温かいまなざしを向ければ、
部下は謙虚な気持ちで自分を見直し、
少しでも高いところへ自分を引き上げようとする。

部下に頼られる上司になりたいと思っても、
すべての要望に応えられるわけではない。

素朴な疑問を投げかけられて、
返答に窮することも少なくない。

そうしたときには
質問が適切であることを認めたうえで、
率直に説明までの時間をもらうこと。
約束した期限までに答えられるように準備を整え、
営業マネージャーから部下に声をかける。
さらに突っ込んだ質問も予測して、
答えられるように仕上げておく。

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2008年9月 2日 (火)

理解と共感を得るシナリオ02

こうした流れがわかっているのに、
部下に対するコーチングができないのは、
ピラミッド構造に馴れた甘えでしかない。
一人ひとりの部下が成長することで、
営業マネージャーとしての役割を果たせるのだから、
お客さまに接するように
骨身を削って心をくばること。

同じ釜の飯を食べているのだから、
同じ価値観を持っていると考えるのは禁物。
知識や経験を重ねている分だけ、
営業マネージャーの
ものの見方考え方が正しいと決めつけると、
どうしても一方的な押しつけを指導教育と勘違い。

だからといって部下の言葉に耳を傾けるだけでは、
営業という仕事の目的に沿った合意を得るのは難しい。
一人ひとりのレベルは異なるし、
カウンセリングばかりに時間を費やしてもいられない。
コーチングの理屈はわかっていても、
ついつい棚上げしてしまう。

営業マネージャーはお客さまを訪問し、
理解と共感を得るまでのプロセスを思い出すこと。
最初から商品を売りたい気持ちを前面に出せば、
お客さまは断ることだけで頭が一杯になり、
訪問の目的を達せないどころか、
交渉のテーブルに就かせることもできない。

売れる営業マンは成果を奪い取るのではなく、
辛抱強くお客さまの納得を引き出して、
無理なく成果が転がり込むように仕掛ける。
今さら言われるまでもなく、
営業マネージャーが充分に心得ている知恵。
急がず焦らず、
それでいてスピーディに仕事を進めていく。

部下一人ひとりをお客さまと認識し、
それぞれをどう口説き落とすかを考えるだけでなく、
お互いが自律的に発展するには何が必要か、
営業マネージャーは問い直さねばならない。
目の前の数字を追いかけるだけの営業マンは、
いつの時代のどこの国でも信頼されない。
それを肌身で知っているのは、
他の誰でもなく営業マネージャー自身。

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2008年9月 1日 (月)

理解と共感を得るシナリオ01

営業という仕事では、
実のところ日常的にコーチングを行っている。
お客さまを訪問し商談を進めるプロセスは、
そのままコーチングに適応できる。
親しみやすいアプローチで抵抗感を拭い去り、
信頼関係を築かなければ
コミュニケーションは始まらない。

商品やサービスを売り込むより先に、
お客さまのニーズを探り出し掘り下げることで、
商談のテーマは決まってくる。
相手の話に耳を傾ける営業マンが、
お客さまに喜ばれると誰もが知っている。
パンフレットを取り出すタイミングもわきまえている。

営業マンが持ち込む商品やサービスは、
お客さまの問題解決の選択肢。
クロージングへ至る前に
相手の微妙な反応を察し、
不安を解消するのも
営業マンの大切な役割。
終始一貫して
お客さまの味方というシグナルを発信し、
マイナスイメージを
一つひとつ潰していく。

商談がまとまった後も、
営業マンは気を抜けない。
納品日やロットをチェックし、
約束は絶対に破らない。
代金を回収するまで、
きめ細かに対応し、
アフターケアを忘れないことで
次の契約に結びつける。
お客さまが潤ったお裾分けで、
会社が儲かると考えれば間違いない。

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