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2008年9月 9日 (火)

評価基準と目標とするモデル像の確立01

営業マンの成果は、売上として表れる。
創意工夫を重ねて
お客さまに認められたら、
満足できる数字は
必ず後から付いてくる。
きちんとした手順を踏まえれば、
実力に応じた結果がもたらされる。
売れる営業マンには、
売上を伸ばせる必然的な理由がある。

そうは言っても本人に自己評価させると、
さまざまな不平不満が飛び出してくる。
市場を取り巻く環境がそれぞれ違うから、
全体を一律に扱えないという事情もある。
目標を達成できなかった営業マンは、
最初の設定に疑問を投げかける。

営業マネージャーは
部下と評価について面談するとき、
成果に至るプロセスを重視すること。
競合他社の動向や
市場の変化に目を向け、
結果に対して部下が貢献した内容を吟味する。
目標を達成しても、
新しい売場が急速に拡大したことが原因なら、
貢献度は割り引かれる。

逆に目標に及ばなくとも橋頭堡を築き、
市場からの撤退を防いだケースもある。
自社の数字だけに視野を狭めたら、
部下の成果の実質を把握できない。
期首に掲げた目標との差異を、
単純計算するだけなら
営業マネージャーは要らない。

客観的なデータに基づいて状況を理解し、
部下の主張が合理的な内容なら
素直に受け入れ、
思い込みなら厳しくチェックする。
営業マネージャーと
部下の評価が大きく離れていたら、
部下は間違いなく意欲を削がれる。
心を尽くして話し合うことである。

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