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2008年8月31日 (日)

誘致型コーチングと認知型コーチング 02

常に部下の立場で考えながら、
さらに質問を掘り下げて、
自らの手で可能性を切り開くまで、
根気よく部下と付き合う。
表現した言葉の裏を読み、
身体全体から送られるシグナルを見逃さず、
本来の能力を引き出せるように全力を傾ける。

若い営業マンは遊ぶことばかり考えて、
真剣に仕事と取り組もうとしていない。
実際にレポートを提出させても、
中途半端な内容しか書けないし、
三人寄れば飲み会の話題で盛り上がる。
部下にとって、仕事は人生の一義ではない。

営業マネージャーに対して敷居が高いのか、
売上が伸び悩んでいる営業マンも、
積極的に相談を持ちかけない。
居酒屋へ誘えばいそいそと付いてくるが、
少しでも仕事の話に水を向けると、
勘弁してほしいと目で訴える。
叱られるのは昼間だけで充分ということだ。

こうしたときは追いかけるのをやめると、
部下のほうから身をすり寄せてくる。
部下の垣根を取り払って言葉を交わせば、
部下がいかに向上心に燃えているか驚かされる。

どんなに柔らかく語りかけても、
営業マネージャーの下心を見透かされていたら、
部下たちは重く口を閉ざし、
利用されない方向へ心を動かせる。
会社や営業マネージャーのためでなく、
自分が成長するためなら、
部下は必死に課題をクリアしようとする。

誰のために
コミュニケーションをとろうとしているのか、
営業マネージャーは
自分自身にもう一度問い直し、
部下の立場を充分に配慮してから
話しかけたほうが良い。

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2008年8月30日 (土)

誘致型コーチングと認知型コーチング01

コーチングには大きく分けて、2つの流れがある。
ひとつは理想的なモデルを設定し、
質問によって答や気づきを引き出して、
しだいに行動を変えていく。
これを誘導型コーチングと呼んでいる。
専門知識やスキルがなければ、
なかなか成果へ結びつかない。

もうひとつは
考えるヒントを与え環境を整えることで、
自然に行動が変わっていくように成長を促す方法。
これを、認知型コーチングと呼んでいる。
本人がアクションを起こすまで時間がかかっても、
自らの意志で行うので効果が持続する。

部下の知識や経験を考慮して、
上司を取り巻く状況を踏まえ、
上手に組み合わせて活用すれば良い。
どちらの場合にも、
コーチングは適切な質問から始まる。
大上段に構えず、
答をあらかじめ準備せず、
部下の心を閉ざさないように声をかける。

部下がどのような意見を述べても、
途中で異論を唱えず、
最後までじっくり耳を傾ける。
口を挟まないだけでなく、
視線や態度で部下を制圧せず、
受け入れる気持ちで話を聞く。
営業マネージャーがバリアを張ったら、
その時点でコミュニケーションは途切れる。

そのときに部下を注意深く観察し、
現状を正確に把握することが重要。
何が問題になっているのかを見抜いて、
サポートする意志をきちんと伝え、
目の前の壁を乗り越えるヒントを示唆する。
部下が思い通りに反応しなくとも、
感情を波立たせない。

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2008年8月29日 (金)

問いかけることで気づきを与える02

そこで提示されたのが
QUESTというコンセプト。
本人の個性や特長、
状況やシステムに対する理解、
専門的な知識や技術の開発、
戦略的思考の創造、
時間活用などの視点から、
自分がどのように成長したいのかを
明らかにしていく。
部下の方向性を指し示すのでなく、
柔らかく問いかけて
聞くことで能力を発揮させる

コーチングでは誰の心の中にも、
命令し判断する自分(セルフ・ワン)と、
行動する自分(セルフ・ツー)がいると考える。
セルフ・ワンは常にセルフ・ツーに語りかけ、
具体的な行動にさまざまな影響を及ぼす。
通常はこの状態が、本来の能力の発揮を妨げる。

よけいなことを考えて、
うまくいかなかったとき、
人は批判的に自分を分析するから、
ますます失敗体験が強化される。
無心でものごとに取り組んだとき
、意外にスムーズに運ぶのは、
セルフ・ツーを
セルフ・ワンが阻害しなかったから。

こうした発想を延長させれば、
上司が部下の芽を摘む理由もわかってくる。
一所懸命に教えようとして
善意で部下と向かい合っても、
上司のペースで導こうとしたら逆効果。
あくまでも成長は部下本人の問題。

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2008年8月28日 (木)

問いかけることで気づきを与える01

営業マンの自発性を促して、
適切なタイミングで
過不足のないアドバイスを与えれば、
営業マンは自ら成長を実現する。
従来の画一的な指導方針の下では、
状況に対応できる人材は育たない。
本人が望むようなスタイルで、
目標に向かわせたほうが効果的。

こうした要望に応えて、
多くの組織や団体で
採用されているのがコーチング。
アメリカでテニス・プレイヤーとして
活躍したT・ゴールウェイが、
選手と指導者の体験を踏まえて、
能力を最大限に発揮する指導法を見いだした。

ゴールウェイによれば、
仕事は行動と経験と学習の
トライアングルで成り立っている。
それぞれがお互いに影響を及ぼし、
依存しながら補完する。
しかし評価されるのは
行動がもたらす成果であり、
往々にして本来のバランスが崩される。

成果を偏重することは、
行動そのものに捕らわれて、
行動の目的を忘れさせる傾向を強くする。
これを、パフォーマンス・モメンタムと呼んでいる。
パフォーマンス・モメンタムに陥った営業マンは、
訪問件数を増やすことに躍起になり、
プロセスを追おうとしない。

こうした悪循環を修復させるには、
学習のゴールを設定することが重要。
ところが本人にも、
何を学習すべきかよくわからない。
成果目標をゴールと混同してしまう。

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顧客の視点で商品の価値を知る02

送り手としての会社の立場からでなく、
受け手としてのお客さまの立場から、
会社や商品の特長を捉え直すことが肝心。
エンドユーザーの訴求ポイントに従って、
アイテムを再構築してオリジナリティを演出し、
具体的にわかりやすく説明する。

会社の視点から100の情報を発信するよりも、
お客さまの言葉でひとつのメッセージを伝えたほうが、
はるかに効果的に他社と差別化を図れる。

競合他社と差別化を図るのは、
商品やサービスの内容だけではない。
ターゲットや市場を絞り込んだり、
流通チャネルを特化したり、
さまざまな手段で
他社と一線を画すことができる。
会社の数と同じだけ、
オリジナリティは存在する。

しかしエンドユーザーには、
どこが違うのかよくわからない。
必要とする情報が届けられていないから、
それぞれの特長を見極められない。
個人宛のDMを定期的に送付されていたとしても、
ページを開くだけの魅力がなければ目を通さない。

営業マネージャーは会社や商品のアピールポイントを、
エンドユーザーの言葉で編集すること。
専門用語や業界用語を変換して、
お客さまの言葉に翻訳しなければ、
せっかくの個性が伝わらない。
カタログやPR誌にお金をかけても、
読まれなければ何もならない。

一方通行の情報提供ではなく、
双方向のコミュニケーションを意識して、
エンドユーザーの視点から
シナリオを書き下ろすことである。

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2008年8月26日 (火)

顧客の視点で商品の価値を知る 01

営業マンが市場でイニシアティブを握るには、
競合他社と差別化を図ることが重要。
圧倒的優位に立てる商品やサービスに恵まれたら、
一時的にオンリーワンの地歩を築けるかもしれないが、
類似商品が登場したら
シェアを独占できるとは限らない。

同じ業界で製造される商品は、
基本的な機能や効用に大差はない。
自動車メーカーが発売する車種は異なっても、
アクセルを踏んで加速し、
ブレーキを踏んで停止するのは一緒。
ハンドルとタイヤが逆方向へ転回したら、
危なっかしくて誰も運転できない。

メーカーにしてみれば開発コンセプトや技術力は、
それぞれにオリジナリティを充分に発揮している。
しかしエンドユーザーの目で見れば、
自動車が走る理屈に変わりはない。
デザインやフォルムを比較して、
販売価格を計算しながら購買を決断する。

そうなると他社に一歩差をつけるポイントは、
全体的なイメージとプライスということになる。
実際に大きな会社の基本政策は、
CMや広告で大量のイメージを流し、
プライスダウンで財布の紐を緩ませること。
ひと昔前までは、
最も効果的な差別化戦略だった。

ところが個人の自立が求められる時代になると、
一人ひとりが自らのライフスタイルを基準にして、
商品やサービスを手に入れようとする。
会社とは違う視点で商品を判断し、
心から納得しなければ買い求めない。
営業マンが笛を吹いても、
そう簡単に踊ってくれない。

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2008年8月25日 (月)

営業活動のプロセスを検証する 02

営業会議などオープンな場ではなく、
事前に本人の希望を申請用紙で提出させ、
部下と一対一で話し合ったほうが良い。
希望通りに役割を与えられると限らず、
本人の適性が欠けていることもあり、
最初の段階では部下の主張を聞くにとどめよう。

そのうえで最適な構想をまとめあげ、
社長や担当役員と相談し、
営業マネージャーの責任で決断を下す。
決定事項は公表して構わないが、
途中のプロセスは伏せておき
一人ひとりの部下と最終面談を実施する。
希望が叶わなかった理由を、
きちんと説明することが大切。

とりわけ適性に問題があるケースでは、
具体的に何が不足して、
どのような努力で補えば良いのか、
部下の立場からキャリア形成のプランを練ろう。
研修に参加させるなど、
事後のフォローを実施すれば、
部下の納得性は高くなる。

同じ仕事を進めるなら、
嫌々やらされるより、
意欲的に取り組んだほうが効率的。
営業マネージャーは
部下との双方向のコミュニケーションを心がけ、
一人ひとりの能力を最大限に発揮させるように、
営業という組織をプロデュースすることが肝心。

プッシュ戦略やプル戦略が
そのままでは通用しなくなり、
幅広い業界の地図が塗り替えられる時代に、
営業活動のプロセスだけが
従来の方法論で済まされるわけがない。
一人ひとりの営業マンが持つ能力を
最大限に引き出すには、
営業マネージャーの
柔軟な発想が必要不可欠。

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2008年8月24日 (日)

営業活動のプロセスを検証する 01

売れる営業マンの思考や行動のスタイルを探るとき、
それが合理的で普遍化できるものなのか、
営業マネージャーは注意深く検証することが重要。
個性に基づいたスキルやノウハウは、
そのままでは他の営業マンに適用できない。

仕事の段取りや事前の調査、
説得のターニングポイントなど、
皆に参考になる部分を抽出し、
それぞれのレベルに振り分ける。
自己啓発の必要性は認めても、
皆が同じ本を読むことはない。
エッセンスと枝葉末節を混同しない。

営業マネージャーは
部下の知識や能力を高めさせるより、
それを成果に繋げるプロセスを
共有させることが大切。
頭でっかちの営業マンは評価されないが、
前提となる知識や能力を磨かなければ、
スタートラインに立てないのも事実。

与えられた課題に真正面から取り組み、
誠実な姿勢で成果を積み上げていく。
自分に足りないところは積極的に補い、
常に向上心を燃やしている。
こうした営業マンが増えれば、
組織は間違いなく強くなる。
やる気のある営業マンを育てることが
営業マネージャーの使命。

担当地区や業務分担を決めるとき、
部下に手を挙げさせる方法もある。
これはジョブポスティング(社内公募)と呼ばれ、
本来は社員の自律的なキャリア形成のためのものだが、
さまざまなアプローチが求められる営業組織にも活用できる。

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2008年8月23日 (土)

効果的に経営意思を伝える手法 02

社史や社内報にはインフォーマルな要素もあり、
人と人の温もりを感じられるからおもしろい。
うまく使いこなせば、
上司と部下の心の垣根を越えられる。

会社を留守にすることが多い営業マンにとって、
社内報は会社とコミュニケーションをとるための、
身近で馴染みやすいプラットホーム。
朝礼で社長の話を聞くのは気ぜわしくとも、
文字で書かれたメッセージなら、
いつでもどこでも何度でも読み返せる。

きちんと印刷され製本された社内報でなくとも、
伝えたい内容を定期的に回覧すれば、
必要なところをコピーして自分の頭に叩き込む。

パソコンが普及していれば、
メールマガジンを送信しても良い。
大切なのは会社全体のレリューションを築くこと。

一方通行の情報提供でなく、
部下の意見を吸い上げられるよう、
社内報に窓口を開いたほうが良い。
原稿を募っても集まらないから、
企画として立ち上げてレポートを提出させれば、
社内報に掲載されたときに会社との一体感が生まれる。

これは、PR誌やDMにも転換できる発想。
営業マンのプロフィールを紹介したり、
地方出張のスケジュールを明らかにしたり、
お客さまに喜ばれている会社は少なくない。
印刷された誌面に登場することで、
営業マンは会社を代表するプライドを持つ。

社員旅行や忘年会など
インフォーマルな色彩の濃い場に、
社長や経営幹部に参加を要請するのも効果的。
膝を突き合わせて肉声で語られた言葉は、
部下の感性にダイレクトに訴えかけ、
会社との一体感を強く意識させる。

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2008年8月22日 (金)

効果的に経営意思を伝える手法 01

経営トップの意思を部下へ伝えるには、
社史や社内報を上手に活用して、
会社の価値観を浸透させるのが効果的。
社内報の巻頭には社長の言葉が掲載され、
そのときどきの思いが書き込まれている。
営業マネージャーは行間から要望を汲み取ろう。

雑感を記した文章でも、
経営トップの脳裏には、
常に会社と社員が重なり合っている。
若い頃に冬山を踏破した紀行文の背景に、
社員の成長を願う気持ちがこめられている。
単なるエピソードと読み飛ばさず、
どのようなメッセージが秘められているかを考えたい。

社内報には最新の情報も満載で、
記事を組み合わせて推測すれば、
会社がどこへ向かうか見えてくる。
社外からのアクセスを想定した
ホームページやPR誌と異なり、
訃報から人事まで
ネットワークの変化がリアルタイムで伝わる。
人脈の地図も映し出されている。

会社の足跡を長期的に捉えるなら、
社史を紐解けば全体像が浮かび上がる。
とりわけ創業者の一言一句は、
自分たちが日々励んでいることの
アイデンティティを明らかにする。

会社が飛躍的に発展したターニングポイントも、
社史には確実に記載されているから、
他社と差別化を図る自社の強みが具体的にわかる。
事実を教えるだけでなく、
先人たちのドラマに感情移入すれば、
部下の闘争心を燃え上がらせる。

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2008年8月21日 (木)

創業精神と経営理念を説き明かす02

過去の成功法則は、
これからも活用できると限らない。
ときには組織革新の障害になり、
競争力を失わせる。
しかしお客さまに支持された事実からスタートしなければ、
競合他社と差別化を図る戦略を策定することなどできない。

成否を決定する要因は、すべて会社の中にある。
自社のアイデンティティを深く掘り起こし、
会社がどこへ進もうとしているのか、
経営ビジョンを検証することが肝心。

会社がどこから来て、
どこへ向かおうとしているのか、
営業活動を展開するときに
必ず問われるテーマである。
小さくとも老舗と呼ばれる会社は、
培ってきた歴史と伝統を強みにして、
シンプルかつ明確な理念を掲げる。
絞り込まれた分野では他の追随を許さない。

エンドユーザーや取引先に、
会社の創り出す価値がわかれば、
長期的なサポートを約束される。
しかし経営ビジョンが情報へ転換されず、
お互いが共有する文化として認知されなければ、
会社とお客さまを結ぶ絆は断ち切られ、
古さだけが際立ってくる。

最先端の技術を開発し、
業界をリードする商品やサービスを提供すれば、
会社の価値は高くなる。
周辺を取り巻く環境が急激に変わり、
飛躍的な成長への舞台が整えられる。
だからといって成り行きに任せていれば、
社内の緊張が緩み、
利益が泡のように消える。

自分の会社の持ち味が、
どれだけ社内へ伝わり、
お客さまに評価されているのかを、
営業マネージャーは部下に対して
きちんと知らせることが肝心。

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2008年8月20日 (水)

創業精神と経営理念を説き明かす 01

どんなに大きな会社でも、
最初は小さな会社である。
成功する保証は何もなくとも、
苦しい戦いが続くと予測されても、
創業者が夢を実現できると信じて、
未知の領域へ一歩を踏み出す。
その結果、
資金も設備も整わない町工場から、
世界に認められる会社へ成長する。

紆余曲折を経て発展するプロセスで、
会社は状況に対応して変化する。
新しい価値が生み出されることもあれば、
夾雑物が混じり込むこともある。
創業精神はしだいに忘れられ、
利益追求が最優先課題となる。

営業活動を展開するときも、
数値データが絶対的な基準になり、
戦略策定に強い影響を及ぼす。
会社を支えてきた事業でも
利益率が低ければ縮小され、
営業の主戦場は
利益率の高い事業へシフトされていく。
会社から要請される目標も、
しだいに大きなものになる。

市場は無限に広がらず、
顧客ニーズは時代の流れの中で変わる。
いつの間にか競争相手が増え、
過去の成功法則が通用しない。
さまざまなコストを注ぎ込んでも、
規模の拡大では目標を達成できない。
四方八方手を尽くしても、
現状を打破する術はない。

こうしたときは経営ビジョンを捉え直し、
お客さまが会社や商品に何を求めているか、
フラットな立場から確かめること。
創業から現在までのヒストリーを丹念に追いかけ、
決定的なターニングポイントの意味を問い直せば、
会社が社会から必要とされる理由がわかる。

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2008年8月19日 (火)

目標管理シートの作成 02

部下の現状と課題を納得させて、
箇条書きで構わないから、
行動計画を具体的に書かせよう。
年度の販売スケジュールを明らかにすれば、
売上目標を毎月の数字に落とし込めるから、
途中でチェックするにもわかりやすくなる。

3ヶ月に1度は実績を検証し、
問題解決を協議しよう。
目標に遠く届かなくとも、
安易に下方修正せず、
最後まであがけば、
可能性の兆しが見えてくる。
さまざまなアプローチを示唆して、
試行錯誤を繰り返させれば、
すぐに結果が出なくとも
将来の布石になる。

組織に貢献する目標は
営業会議で採り上げたり、
レポートを提出させ
経営上層部へ伝えたり、
プロジェクトを立ち上げる準備を進めたり、
できるだけ多くのチャンスを与えること。
営業マネージャーが待っているだけでは、
部下は行動に移す手順がわからない。

目標管理シートを受け取った段階で、
営業マネージャーは部下と歩調を合わせる。
どうすれば達成できるかを考えて、
部下の視点で環境を整えれば、
成功の確率は間違いなく高まる。
強い営業マンが増えてくれば仕事は楽になり、
さらに上を目指すことができる。

MBOが定例化されるほど、
目標管理シートの提出が組織の中で形骸化。
こうした傾向に流されないためには、
本気で部下をアシストして、
成長の実感を自覚させること。
営業マネージャーが真剣になれば、
部下も真正面から応える。

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2008年8月18日 (月)

目標管理シートの作成 01

部下が目標を申告するには、
統一のフォーマットを用いて、
誰が見てもすぐわかるように配慮。
これは目標管理シートが評価の基準になり、
営業マネージャーだけでなく
複数の人の目に触れ、
部下の成果を公平に捉えるからである。

だからといって評価項目を単純にスライドさせたら、
部下が記入できないケースも生じる。
たとえば責任感を問われたら、
立場に応じた決意を表すしかない。
問題に臨んでどのように行動したかを評価するものは、
目標管理シートにふさわしくない。

記入項目が多すぎるのも、
部下を混乱させるだけで、
頭の中で作文をひねり出し、
書類を提出したとたんに忘れてしまう。
営業マンであれば売上目標の達成をベースに、
組織への貢献と能力開発を組み合わせ、
3項目程度に絞り込んだほうが賢明である。

営業マネージャーがテーマを示唆して、
部下にすべて任せきりにすると、
役立たない内容で提出されるから要注意!
売上目標の数字を掲げ、
達成手段を「頑張ります」と記しても、
数値実績しか評価できない。
本人を成長させるヒントを見いだせない。

TQCを実施している会社では、
能力開発の項目に提案件数を記入させると、
期末間際に駆け込みで提案して、
帳尻を合わせようとする営業マンが増える。
目標に至るプロセスを充分に話し合わなければ、
上司が部下に求めている成果をもたらせない。

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2008年8月17日 (日)

MBOの基本と効果的な使い方02

部下から報告を受けるとき、
営業マネージャーは成果ばかりに目をやらず、
プロセスを重視する。
同じ受注数でも頑張った結果なのか、
それとも努力を怠っているのか、
部下の能力で事情は違ってくる。
一日に悔いが残らないか、
冷静にチェックしよう。

ハードルを乗り越えてきたら、
正当に評価して皆の前でほめよう。
このときに会社が目指すものを説き、
どれだけ貢献しているか明らかにすれば、
もうひと踏ん張り粘るようになる。

手を抜いていると感じても、
詰問したら逆効果。
身体の不調や心配事を尋ね、
期待に及ばない結果と、
さり気なく示唆すれば良い。
期待されていると受けとめれば、部
下は応えようとする。
頭ごなしに怒鳴りつけるより、
本人に謙虚な反省を促す。

MBOを実現させるのは机上の理論でなく、
営業マン一人ひとりが取り組む姿勢。
会社からの指示に従って面談するようでは、
部下から自律的な目標設定を引き出せない。
毎日の積み重ねの中で言葉を交わし、
営業マンの目標を絞り込んでいこう。

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2008年8月16日 (土)

MBOの基本と効果的な使い方 01

MBO(目標による管理)は、
P・ドラッカーや
E・シュレイによって提唱された。
シュレイによると
「組織の全体目標と個人目標を関連づけ、
目標達成が人間としての興味と欲求を満足させる」手法。
心理学では、
D・マグレガーのY理論がベースになる。

あらかじめ決められた目標を
部下へ振り分けるのでなく、
営業マネージャーと部下が
充分に話し合いながら目標を設定。
営業マネージャーは
プロセスをチェックして指導するが、
あくまでも当事者はそれぞれの部下である。
自らの意志と責任で、目標達成を実現する。

期間が終了したら結果を測定し、
双方で原因を徹底的に分析し、
合理的な目標を再び組み立てる。
会社という組織の中で自分の役割が明らかになり、
どれだけ成長したか自覚できるから、
否が応でも部下のモチベーションを刺激する。

経営トップから新入社員まで
同じ方向へ進むことが肝心だが、
往々に階層ごとの目標が
微妙にずれて合致しないことがある。
これは経営ビジョンや企業カルチャーが浸透せず、
個人の目標が組織から切り離されるためである。
部下と面談する上司の意識が問われる。

中・長期の経営計画をきちんと踏まえ、
部下一人ひとりの能力を把握して、
適切な目標値を示唆する。
会社という組織が何を重要視して、
どのような人材を求めているのか、
営業マネージャーは噛み砕いて部下へ伝えよう。
具体的な未来図を見せることである。

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2008年8月15日 (金)

新規開拓と撤退のタイミング02

新規開拓や撤退を検討するときに、
取引先やエンドユーザーと
双方向のコミュニケーションがとれているか、
事実を詳細に見極めること。
一方通行のコミュニケーションで、
会社の意思が受け入れられていると勘違いしたら、
思惑通りの結果を得られるわけがない。

過去のデータを踏まえることも大切だが、
数字に隠されている本質を掘り下げねば、
前例に捕らわれてチャレンジできなくなる。
失敗から学び、成功法則を導き出す。

業績が思い通りに推移しないと、
現状を打破する特効薬として、
新規開拓を検討する会社は多い。
企画スタッフに新商品の開発を急がせ、
営業スタッフに市場の拡大を求める。
アイテム数と販売ポイントを増やせば、
売上と利益が正比例で上昇すると思い込む。

初期段階で多大なコストをかけるから、
営業マンはプッシュ戦略に走らざるを得ず、
無理に無理を重ねた数字を計上する。
一時的に業績が改善しても、
長期的に捉えれば不良在庫の山を築き、
ますます苦しい状態に陥る。
ニッチもサッチも身動きがとれない。

新規開拓を展開するには、
試行錯誤を踏まえねばならないから、
経営資源に余裕がなければ、
決断を控えたほうが道を誤らない。
新しい市場に会社や商品が根づくまで、
腰を据えて粘り強く辛抱することが必要不可欠。

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2008年8月14日 (木)

新規開拓と撤退のタイミング 01

売上目標を策定する段階で、
新規開拓を示唆されるケースは少なくない。
しかし市場への進出と撤退のタイミングを間違えると、
会社の存続を危うくするのも紛れもない事実。
拙速は許されないが、
結論を延ばしすぎても、
大きなダメージを受ける。

新規開拓で必要なのは、
公平な視点で実施したリサーチ。
猪突猛進に攻撃を仕掛けるだけでは、
既存の勢力に跳ね返されるのがオチである。
だからといって資金と人材を注ぎ込んで、
会社の規模で他を圧倒しようと試みても、
それだけでは市場に受け入れられない。

闘う武器になる商品が
店頭に並べられる必然性をプロデュースして、
エンドユーザーに役立つと
理解してもらえるメッセージを伝えねばならない。
先行する他社を尊重したうえで、
新風を吹き込む意思を明らかにして、
幅広いお客さまから共感を得ること。

新規開拓より難しいのは、市場からの撤退。
自社の商品やサービスが通用しないと認めれば、
会社全体のイメージを損なう悪い影響を及ぼす。
どうしても段階的に戦線を縮小し、
目立たぬように舞台から降りたい。
わずかに生き残れる道を断ち切りたくない。

しかし中途半端な戦術の転換は、ほ
とんどの場合で傷口を広げる。
起死回生の策を打てるほど
経営資源を投入できないから、
売上と経費が逆鞘の状態になったまま修復できない。
潔く撤退を宣言して、
総括のメッセージを送信し、
問題解決に向かったほうが良い。

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2008年8月13日 (水)

競合商品と開発商品のバランス02

強い競合商品が登場すれば
市場の形勢は一変、
売上目標の下方修正を余儀なくされることもある。
こうしたときに営業マンを叱咤激励しても、
事態は好転するどころか、
坂道を転げ落ちることになりかねない。
営業マネージャーの意欲だけでは
現状を打破できない。

競合商品が与える影響を客観的に計算し、
それを補填するための対応策を練らねばならない。
競合商品と真っ向からぶつかるのか、
違う分野のアイテムを前面に打ち出して、
商品ごとの売上構成を組み替えることで乗り切るのか、
競合商品の強さと自社のラインアップで判断は異なる。
顧客台帳を抜本的に見直し、
ターゲットを大きく転換する策もある。

売上目標を修正する際には決断を遅らせず、
早い段階で経営の決裁を仰がねばならない。
とりわけ下方修正は、
経営計画に大きな影響を及ぼす。
経費を節減するだけでなく、
新規事業を中断するか、
それとも急がせるか、
下方修正の内容によって決断が下される。

売上目標を修正するほどでなくとも、
営業を取り巻く環境は日々変化している。
昨日までの主力商品が
明日も売上を稼げるとは限らず、
新しい競合商品がジワジワと忍び寄ってくる。
営業マン一人ひとりも、
常に安定して稼げるわけではない。
営業マネージャーは
常に全体を見回し適切に対応しなければ、
売上目標をマネジメントできない。

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2008年8月12日 (火)

競合商品と開発商品のバランス01

策定した売上目標が
予定通りに達成されていけば、
営業マネージャーは
机の前で状況の推移を見守れるが、
市場は常に変動しているから、
そうは問屋が卸さない。
事実を直視したうえで
売上目標を修正するのも、
営業マネージャーの責務。

新商品が爆発的にヒットして、
売上目標を上方修正する場合には、
何の苦労もないように思われる。
実際に生産ラインを確保して、
流通ルートが滞らないように準備すれば、
売上は自然に伸びていく。
営業マンが定期的に訪問すれば、
お客さまは必ず発注する。

しかしこうしたときこそ、
営業マンに油断が生まれ、
基本的なプロセスを怠るようになる。
お客さまを口説き落とさなくて済むから、
強く意識しなければ能力が落ちていく。
ヒット商品が売上の構造を変えるほどなら、
早い段階で営業の化タイルも革新すること。

ヒット商品が一過性のものなら、
営業マネージャーは手綱を緩めず、
部下のスキルを向上させねばならない。
新しい試みにチャレンジさせたり、
今まで苦手としていた顧客を訪問させたり、
すぐに売上に繋がらなくとも、
部下を成長させる手段を講じること。

ヒット商品のライフサイクルが短ければ、
急激な売上ダウンが予測される。
そのときにどう手を打つのか、
次の展開を考えるのも営業マネージャー。
社内全体が浮かれているときに、
冷静沈着に判断しなければ、
営業マネージャーは務まらない。

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2008年8月11日 (月)

目標達成に充実感を与える02

売上目標が適正か否か、
把握していない営業マンは意外に多い。
営業マネージャーが言葉を重ねても、
売上目標はノルマとしか思えない。

会社のビジョンや経営計画を
日頃から周知徹底し、
仕事の流れを理解させたうえで
役割を果たさせること。
同じ売上目標を掲げるにも、
自分自身との関わりが明らかになれば、
営業マンは納得して働ける。
仕事を効率化する創意工夫も生まれてくる。

会社が発展すれば、
道が切り開かれていく。
こうした関係を築くために、
営業マネージャーは
部下の自己実現を具体的に描き、
人生設計を立てさせよう。
今日一日の成果が
明日に繋がるように未来像がイメージできれば、
背負わされた荷物が一挙に軽くなる。

部下の目的が転職や独立開業でも、
営業マネージャーは全面的にサポートしよう。
たとえ関わる期間が短くとも、
お互いが全力でぶつかれば、
クオリティの高い結果がもたらされる。
一人ひとりのエネルギーが組織に活力を与え、
緊張感の緩まないチームワークに結びつく。

売れる営業マンは、会社に何を求めるのか。
給与水準や仕事の内容だけでなく、
会社の将来性や企業文化まで、
総合的に検証して自分を最大に活かせれば、
やり甲斐を感じて脇目も振らずに邁進する。
人は認められることで、可能性を切り開いていく。

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2008年8月10日 (日)

目標達成に充実感を与える 01

営業マンは売上を伸ばすのが仕事。
基本的なレクチャーを受けさえすれば、
どんな商品やサービスでも売れると思っている。
経営トップや上層部も同じように考えているから、
インセンティブを高めることが、
売上目標を達成するのに最も効果的と判断する。

確かにもらえるお金なら、
少ないより多いほうが良い。
分厚い給料袋を渡されたら、
1ヶ月間の苦労が報われたような気になる。
売れない営業マンが転職しても
、会社はまったく痛痒を感じない。
しかし実際には売れる営業マンほど、
条件しだいでヨソの会社へ移っていく。

F・ハーツバークが衛生要因として指摘したように、
給与や人間関係などの
環境が整わないと不満を感じるが、
不満を解消するだけでは
満足を得られない。
仕事そのものの達成感をベースにして、
営業マネージャーは部下の働きを認めることが大切。

営業活動の結果だけに捕らわれず、
プロセスを重視すること。
お客さまを振り向かせ、
心の底から納得された喜びを、
営業マネージャーは部下と共有したい。
そのためには
会社や商品に対する信頼を植えつけ、
売ることが
世の中に役立つと思わせること。

ゲーム感覚で売上を伸ばす営業マンは、
お客さまとディベートを楽しんでいる。
議論に勝ち続けているうちは順風満帆だけれど、
何かの拍子につまずくと
二度と立ち上がれない。
会社や商品に対する信頼が、
バックボーンにないから。

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2008年8月 9日 (土)

OJTと報告書の活用 02

一方で部下の一日の成果は、
すべて報告書に記されている。
訪問件数や受注金額は言うまでもなく、
そこに至るプロセスから今後の展望まで、
ものの見方考え方は報告書の中で丸裸にされる。
ウカツなことは書けないと、
机の前で唸り続ける人もいる。

営業マネージャーは
直接ビジネス現場を見ていないから、
詳しい報告を部下に求めがちになる。
フリーハンドで状況を説明させると、
作文が苦手な部下は報告書を提出できない。
文章の上手な部下は
小論文のような報告書を仕上げる。

報告書に記された真偽を、
営業マネージャーが
きちんと見抜けないケースも多い。
部下の言葉を鵜呑みにして、
お客さまの状況を歪めて捉える。

営業マネージャーが
仕事の流れを把握していれば、
報告書のフォーマットを統一できる。
必要事項を記入するだけで、
短時間に報告書を作成させられる。
個別な詳しい状況は、
口頭で説明させれば間に合う。
同じ部屋にいるのだから、
いくらでも話すチャンスはある。

営業マンの新しい提案や、意見の主張は、
レポートを提出させたほうが賢明。
営業マネージャーは
報告書ですべての情報を賄おうとせずに、
自分自身の手でアンテナを張り巡らさなければ、
決断を下すのに役立つ情報をキャッチできない。

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2008年8月 8日 (金)

OJTと報告書の活用 01

アメリカの教育学者である
レイヴとウェンガーは、
COP(実践のためのコミュニティ)を提唱し、
知識は個人が習得するものでなく、
共同体への参加で得られる役割の変化や
プロセスそのものと説いた。
机の前の学習だけでは、
世の中に役立たないということだ。

売上目標を達成するにも、
基本になるのは一人ひとりの営業マンの意識と行動。
どれだけ立派なシステムやプログラムを導入しても、
本気で取り組まなければ宝の持ち腐れ。

上司が部下を指導するには、
OJTが基本とされている。
職場の中で実務を遂行するプロセスで、
具体的なトレーニングを重ねるから、
社内で必要とする基礎知識が身につく。
ビジネスマナーの習得やロールプレイングでは、
営業マンにもOJTは効果的。

部下に名刺を持たせるなら、
営業マネージャーもOJTを避けられない。
どこの会社でもマニュアルを準備し、
入社した段階で教育指導を実施する。
同じテキストを用いても、
教え方ひとつで理解が異なるから、
営業マネージャーには侮れない。

ところが営業マンのほとんどは、
すぐに社外を中心に働き始める。
会社の玄関を一歩踏み出したら、
一国一城の主のように行動する。
途中でミスを犯しても、
営業マネージャーはまったく気づかない。
外部の研修やセミナーに参加させても、
どれほど効果があるのか目に見えない。

部下にすれば、
営業マネージャーは限られた会社との接点。
部下は営業マネージャーとの関係で、
自分と会社の距離を測ろうとする。

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2008年8月 7日 (木)

部下を苦しめるスケジューリング02

部下の目標達成を阻害するものとして、
トラブルやクレームがある。
その原因はさまざまだが、
部下は自分の範囲内で処理しようとする。
明るみに出れば営業マネージャーから叱責され、
評価を落とすと考える。
その結果、スランプに陥るケースも多い。

クレームやトラブルの対処は
営業マネージャーの仕事。
部下と共に問題を解決して
長引かせないこと。
ケース別に整理して
ファイリングしておけば、
部下が困ったときに迷わないだけでなく、
自分ひとりで抱え込んで
スランプに陥るようなことはない。

一つ一つの壁を乗り越えるのが、
部下が成長する糧になると考え、
見守るだけの営業マネージャーは多い。
しかしトラブルやクレームの大部分は、
部下個人に向けられたものでなく、
会社という組織に関わる性質のもの。
営業マネージャーが対応したほうが、
お客さまが納得しやすいだけでなく、
適切な処置をスピーディにとれる。

部下の仕事の進め方に原因があるなら、
本人を指導する絶好のチャンス到来。
お客さまのところへ同行し一
緒に頭を下げた営業マネージャーの言葉なら、
ほとんどの部下は
素直な気持ちでアドバイスを受け入れる。
自分に非があると理解すれば逆らおうとしない。

営業マネージャーは
部下のテーマと組織のテーマを切り分け、
整合性を保てるように配慮することが重要。
部下を甘やかす必要は一切ないが、
足を引っ張ることもない。

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2008年8月 6日 (水)

部下を苦しめるスケジューリング01

部下が売上目標を達成するには、
実際に行動を起こさねばならない。
どこの会社でも月間の行動予定を提出させ、
スケジュールに従って促進活動を展開する。
営業会議やDM送付など指示されたら、
優先事項として予定表に割り込ませる。

毎月初めに朝礼やミーティングの場で、
営業マネージャーは
組織全体の予定を部下へ告げる。
それぞれに役割を振り分けたら、
後は任せてしまう。
どこをどう回るのか、
あまり頓着しないから、
ビジネス現場での
ムリ・ムダ・ムラが放置される。

部下の頭にこびりついているのは、
毎月の売上目標を達成させることだから、
営業会議や共同作業に時間を割かれると、
常に数字に追われる気分に陥る。
お客さまを訪問できずに、
社内で事務を執らされると、
ケアレスミスも増えてくる。

月に3件の受注が目標であれば、
上旬に3件を受注すれば、
その月は仕事のイニシアティブを握れる。
末日になって3件を受注できても、
それでは他の仕事に神経を注げない。
能力開発やチームプレーが大事と説いても、
右の耳から左の耳へ抜けていく。

同じ稼働日数を与えても、
細切れではリズムに乗れない。
営業マネージャーは
成果までのサイクルを計算し、
部下の行動計画をコントロールすること。
売上が伸びないと部下を責めながら、
最大の原因が
営業マネージャーのスケジューリング
にあることは珍しくない。

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2008年8月 5日 (火)

行動計画の合理性をチェック 02

部下が適正な努力を重ねれば、
きちんと目標を達成できるように、
営業マネージャーは
条件を整えることが肝心。
担当地区や売上金額に
不公平感を抱いたら、
経験を重ねた部下でも
実力を充分に発揮できない。
叱咤激励を飛ばしても、
逆効果になるだけ。

営業会議や共同作業の日程を
計画に組み入れていなかったり、
移動距離を計算せずに
顧客訪問を予定していたり、
初歩的なミスが見過ごされるケースも多い。
それを鵜呑みにして
売上目標を策定すればロスばかり生じる。

とりわけ注意したいのは、
見込客と呼ばれるものの裏付け。
業種業態によっても異なるが、
成約までの訪問頻度はほぼ標準化できる。
難攻不落の正体が
骨折り損のくたびれ儲けでは、
営業マネージャーも部下も浮かばれない。

一定の訪問頻度を超えた場合には、
攻め方を変えるなり、中止するなり、
保留の状態にしておかず、
決断を下すこと。
営業マネージャーと部下の
コミュニケーションがとれていないと、
もう一歩で成約できる顧客を逃しかねない。

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2008年8月 4日 (月)

行動計画の合理性をチェック 01

売上目標を策定するときに、
基本となるのは前年度実績。
確実に達成した成果を踏まえ、
ステップアップを具体化する。
会社としての成長目標を、
そのままスライドさせるのが
オーソドックス。
現場としても納得しやすい。

だからといって前年度実績が、
妥当なものとは限らない。
担当地区の人口分布や産業構造、
競合他社のデータなどを参考に、
どれだけ売上を伸ばせるのか、
シミュレーションを展開すること。
実績とのギャップに目を向ける。

部下の力が及ばなければ、
中期的な目標を策定し、
レベルアップを図るしかない。
今までの方法論を洗い直し、
ターゲットを分析し、
現状を改善する手を打とう。
営業マネージャーの負荷は大きくなるが、
そこを乗り越えなければ
会社に居場所がない。

担当地区を取り巻く環境についても、
前年度と同じように推移できるのか、
丹念にチェックすることを求められる。
自治体の政策転換や基幹産業の業績は、
市場の購買力に大きな影響を及ぼす。
地盤沈下していたら、現状維持も難しい。

曇らない目で市場全体を捉え、
前年度実績の内容を吟味して、
総合的な営業戦略を策定する。
必要ならば担当地区を変更し、
重点地区にコストを注ぎ込む。
広告が効果的に機能しているか、
市場に応じて細かく再検証する。
こうした作業が、
売上目標を策定する前提になる。

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2008年8月 3日 (日)

人的資源からの要請基準05

アメリカのA・トヴァスキーと
D・カーネマンは、
人間は過去の経験や思考をベースに、
認知処理の道具箱である
ヒューリスティックを利用すると考えた。
自分の態度や行動が一般的なもので、
他人も同じように行うと思い込む。

心理学では、
これを合意性バイアスと呼んでいる。
自分にとって都合の良い推論に陥りやすい
セルフ・サービングバイアスと共に、
自分を中心にして
他人を推し量る心の働きである。
ビジネスの最前線で
頑張ってきた営業マネージャーほど、
こうした心理的傾向が強くなる。

自分と他人は違うという事実を充分に認識して、
部下に伝わるように言葉を転換しなければ、
せっかくの経験が活きずにカラ回りする。
営業マネージャーとの実力の差が明らかなほど、
部下はプレッシャーと受けとめる。
追い詰められたら、現実から逃避する。

部下が結果を出せなければ、
どうして売れないのかを徹底的に分析し、
組織全体として
問題解決を図らなければならない。
売れない事実を
部下が怠けていると考えずに、
お客さまにメッセージが届いていないと捉え、
営業戦略を最初から組み直したほうが現実的。
目標達成を部下の手腕に頼っているから、
営業マネージャーは
部下を追い詰めるしか頭に浮かばない。
視野を広げて営業の全体像を把握し、
部下をパートナーとして活かすこと。

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2008年8月 2日 (土)

人的資源からの要請基準 04

こうした不安を与えないように、
営業マネージャーは
部下を道具として扱わないことが肝心。
どれだけ合理的にカモフラージュしても、
強烈な上昇志向の匂いを嗅いだら、
部下は疑心暗鬼に捕らわれる。
言葉の一つひとつに、
裏があるような錯覚に襲われる。

まして部下の功績を自分の指示による結果と、
胸を反らして経営トップに報告したら、
一部始終が周囲に筒抜けと考えて間違いない。
自分から身を退くことはないけれど
フェアプレーの精神に反したら、
部下はテコでも動かなくなる。

一騎当千の営業マンを束ねるには、
彼ら彼女らを利用しようとせず、
それぞれの働きを見極めて、
公明正大に評価することが大切。

部下の手柄を当てにする営業マネージャーは、
使い物にならない時代を迎えている。
できる営業マンと
できない営業マンに振り分けるより、
個々の適性を活かして
成果に結びつける方策を練り上げたほうが、
営業マネージャーの座を保てる。

注意せねばならないのは
自分自身の経験を押しつけて、
適切なアドバイスを与えていると錯覚すること。
100%の力を振り絞った後に、
疲れ果てた気持ちに
鞭を打たれるような気分に襲われたら、
営業マネージャーの言葉が正しくとも、
部下の心まで届かない。

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2008年8月 1日 (金)

人的資源からの要請基準 03

営業マネージャーとして、
どのようにリーダーシップを発揮するのか、
名刺に肩書を刷り込まれた時点で
誰でも考える。
R・リッカートは
独善的専制型、
恩情的専制型、
相談型、
参加型の
4つのタイプに切り分け、
この順序で
しだいに生産性が高まると指摘した。

R・ブレークとJ・ムートンは、
仕事と人間への関心度をマトリックスで表して、
リーダーシップを5つに類型化した。
これはマネジリアル・グリッド理論と呼ばれている。
九州大学の教授であった
三隅二不二が提唱したPM理論も、
同じ発想の流れ。

リーダーの志向は状況に応じて変化し、
統制が容易なときや
逆に困難なときは仕事が重視され、
その中間のときは
人間関係に重きが置かれるとしたのが、
F・フィドラーによる
コンティンジェンシー理論。

唐の詩人である曹松が『己亥歳』で詠んだように、
「一将功成りて万骨枯る」のも
昔から変わらない一面の真実。
働けるだけ働かされ上司に尽くし、
最後には切り捨てられる疑念を、
たくさんの営業マンが拭えないでいる。

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