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2008年8月25日 (月)

営業活動のプロセスを検証する 02

営業会議などオープンな場ではなく、
事前に本人の希望を申請用紙で提出させ、
部下と一対一で話し合ったほうが良い。
希望通りに役割を与えられると限らず、
本人の適性が欠けていることもあり、
最初の段階では部下の主張を聞くにとどめよう。

そのうえで最適な構想をまとめあげ、
社長や担当役員と相談し、
営業マネージャーの責任で決断を下す。
決定事項は公表して構わないが、
途中のプロセスは伏せておき
一人ひとりの部下と最終面談を実施する。
希望が叶わなかった理由を、
きちんと説明することが大切。

とりわけ適性に問題があるケースでは、
具体的に何が不足して、
どのような努力で補えば良いのか、
部下の立場からキャリア形成のプランを練ろう。
研修に参加させるなど、
事後のフォローを実施すれば、
部下の納得性は高くなる。

同じ仕事を進めるなら、
嫌々やらされるより、
意欲的に取り組んだほうが効率的。
営業マネージャーは
部下との双方向のコミュニケーションを心がけ、
一人ひとりの能力を最大限に発揮させるように、
営業という組織をプロデュースすることが肝心。

プッシュ戦略やプル戦略が
そのままでは通用しなくなり、
幅広い業界の地図が塗り替えられる時代に、
営業活動のプロセスだけが
従来の方法論で済まされるわけがない。
一人ひとりの営業マンが持つ能力を
最大限に引き出すには、
営業マネージャーの
柔軟な発想が必要不可欠。

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