« 2008年6月 | トップページ | 2008年8月 »

2008年7月31日 (木)

人的資源からの要請基準02

オーストラリアの心理学者である
G・E・メーヨーは、
アメリカの
ウェスタン・エレクトリック社ホーソン工場で、
ハーバード大学の同僚である
F・J・レスリスバーガーらと、
職場内のインフォーマルな人間関係が
生産効率に大きな影響を及ぼすことを明らかにした。

これが広く知られるホーソン実験であり、
部下のモチベーションを刺激することが、
リーダーの役割として重要視されている。
部下の立場になって
積極的にコミュニケーションを働きかければ、
当事者意識を目覚めさせて
真正面から仕事に取り組む。

心理学でも
「人は望ましくない情報に
ウエイトを置いた印象を形づくり、
意思決定でも利益より
損失に対して敏感になる」とされている。
これが
「ネガティビティ・バイアス」
と呼ばれている心の動きである。
一度でも怒鳴られたら、
ほめられたことなど忘れてしまう。

営業という仕事では、
営業マネージャーと部下が接する時間は短い。
それだけに逸る気持ちを抑えて、
懐を深く構えることが肝心。
営業マネージャーが正論を主張するほど、
部下はビジネス現場で逆の態度をとる。
部下を相手に議論で勝っても、
売上を伸ばせない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月30日 (水)

人的資源からの要請基準 01

営業マンは役割に応じて、
いくつかのタイプに分けられる。
お客さまに情報を伝え、
購買を決断するように説得するのは、
オーダー・ゲッターと呼ばれている。
お客さまと綿密な関係を築き、
定期的な受注活動を展開するのは、
オーダー・ティカーと呼ばれている。

自分では直接の営業活動を行わないが、
販売の支援を業務とするのが、
サポーティング・セールスパーソン。
小売店を定期的に訪問する
ミッション・セールスパーソンや、
店舗内の販売促進に協力する
トレード・セールスパーソンと呼ばれる人もいる。

商品のシステムやメンテナンスなど、
技術的な側面から販売を支えるのが、
技術専門セールスパーソン。
営業マンと同行し、
成果をもたらすケースも多い。
お客さまを訪問しなくとも、
伝票発行や帳簿管理など
営業の裾野は幅広い。

営業マネージャーは
部下の営業マンがどのようなレベルで、
どれだけのスキルを発揮できるかを把握したうえで、
どのような役割を与えれば
最も効率的か計算しなければ、
合理的な売上目標を策定しゴールへ導けない。
部下一人ひとりの潜在能力にも
目を向けねばならない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月29日 (火)

市場からの要請基準 04

市場ニーズの概略をつかんだら、
ターゲットへ向けて提案するのが営業。
具体的な形を示さなければ、
市場は答を返さない。
何から何まで探ろうとせず、
自らが顧客ニーズを創造する。
企画力というフィルターを通し、
初めて市場ニーズと握手できる。

マーケティングの目的は、
ライバル会社と闘って勝ち残ること。
市場ニーズを的確につかみ、
優秀な商品やサービスを提供しても、
自分の会社が
エンドユーザーに選ばれなければ
売上を伸ばせない。
営業マネージャーは、
ライバルの動向から目を離せない。

ライバル会社はどこなのか?
多角化と再編成が進む状況の中で、
にわかに特定できない。
自分が働く業界が成長産業なのか、
それとも衰退産業なのか、
それによっても
勝ち残るための戦略は大きく違ってくる。

M・E・ポーターによれば、
新規参入が比較的容易で、
代替品が登場しやすく、
顧客が価格の決定権を持ち、
原材料の供給者の力が強く、
同業他社の多い業界は競争が激化する。
この5つの要因を、
自分を取り巻く環境に当てはめてみる。

ポーターは、
どこの業界でも通用する基本戦略として、
コストリーダーシップをとる低価格戦略、
技術やデザインで個性を発揮する差別化戦略、
ターゲットを絞り込み
経営資源を注ぎ込む集中化戦略の
3つを掲げている。
それぞれの置かれた状況で選択肢は異なる。

競合他社と闘うには、
外側に目を向けるだけでなく、
自分の会社の商品をチェックすることが大切。
アメリカの
ボストン・コンサルティング・グループが開発した
PPMという手法は、
商品のストラクチャーを捉え直すときに
具体的でわかりやすいマトリックス。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月28日 (月)

市場からの要請基準 03

市場ニーズを知るには、
マズローの欲求五段階説で
人間の成長心理を読みとったり、
アイドマの法則で
商品を購入する心理的プロセスを
探ったりするのが、
長い間マーケティングの定番だった。
納得させられるところも多いから、
勉強しておいて損はない。

ターゲットになるエンドユーザーが、
どのようなライフスタイルを送っているかは
重要なパスワード。
ライフスタイルとは、
一人ひとりの人生観や
価値観に基づいた生活の選択であり、
言ってしまえばお金の使い方。

広告や商品に接したときに、
エンドユーザーがどのように反応するか、
そのプロセスを解明するものとして
AIO分析がある。
個人の行動、関心、意見の三つの要素を、
人口統計学的変数によって、
特定の商品カテゴリーの
ライフスタイルを明らかにする試み。

こうした方法論が提唱される背景には、
個々人のライフスタイルが
流動的であるという事情がある。
それぞれを取り巻く環境が変われば
同じライフスタイルを継続するとは限らない。
マーケティングで明らかにできるのは、
あくまでも傾向。

市場ニーズを受けとめるだけでは、
ビジネスを展開できない。
個々のエンドユーザーの要望を聞いて、
その通りに商品を提供しても、
店頭で売れ残ることは珍しくない。
本当に欲しいものが
潜在ニーズから引き出されていない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月27日 (日)

市場からの要請基準 02

マーケティングの初期の段階では
生産志向や販売志向が通用したが、
市場が熟成するに従って
顧客ニーズが
重視されるようになっている。
会社の経営活動に、
社会の一員としての自覚が求められている。
市場の声に耳を傾けることが肝心。

その結果を踏まえて、
会社は市場ニーズに適応するよう努力する。
商品そのものの品質や生産ロット、
販売価格や発売のタイミング、
販売方法を計画的に実行。
これがプロダクト・プランニング。

流通マージンや販売ルート、
売場展開、キャンペーンなどで、
商品を認知させ
購買させることを計画的に実行。
これをマーチャンダイジングと呼んでいる。
マーチャンダイジングは
流通業で重視されるが、
営業マネージャーにとって大切な視点。

商品のネーミングや
パッケージのデザインを含め、
営業マネージャーが
マーチャンダイジングを推し進めなければ、
市場にデビューしても
ライバルに太刀打ちできない。
流通の要望を正確に理解して、
きちんとサポートするのも
営業マネージャーの役割。

マーケティングの中心には、
常にエンドユーザーがいる。
彼ら彼女らが何を欲しがっているか、
それを知ることが
マーケティングの最初の作業。
誰にも必要とされない商品やサービスを
市場へ送り込んでも、
営業マネージャーには打つ手がない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月26日 (土)

市場からの要請基準 01

売上目標を策定するには
事前に市場を調査し、
お客さまの潜在ニーズを
探り出すことが必要不可欠。
売れると踏んだ商品を計画的に生産し、
さまざまな手段で告知し、
スピーディに流通チャネルに乗せる。
ときにはライバル会社の動向を読み、
一歩先んずる戦略を展開する

こうした市場に対するアクティブな活動を、
マーケティングと呼んでいる。
全米マーケティング協会では、
個人や組織の目的を満たす諸交換を生み出すために、
アイデア、財、サービスの着想、価格、
販売促進、流通を計画し、実行する過程と定義。

E・J・マッカーシーが
『ベーシック・マーケティング』で提唱した
4Pというコンセプトが、
今でも多くの専門家や知識人に
基本として踏襲されている。
4Pとは、
製品、価格、販売促進、流通チャネル、
それぞれの頭文字。

市場そのものが変化すれば、
マーケティングのコンセプトも変わっていく。
世の中のしくみが複雑になれば、
マーケティングの捉え方も多様化する。
4Pの内容も時代と共に変化しているが、
そのプロセスを見極めれば
今でも充分に通用する。

4Pそれぞれの領域が
どのように進化したかを踏まえたうえで、
どこに重点を置いて総合的にプロデュースするか、
マーケティング・ミックスをきちんと考えよう。
お客さまが一番喜んで、
会社が順調に発展するツボを、
営業マネージャーは的確に判断すること。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月25日 (金)

経営計画からの要請基準04

会社という組織の内側で働いていると、
どのような個性なのかわかりにくいが、
お客さまの目で見れば歴然としている。
同じ業界で競い合っているライバルでも、
仕事の進め方や発想がまったく違う。
どこのセクションを重視するのか、
会社によって千差万別である。

儲かったときに次に打つ手を見ると、
会社の価値基準が垣間見えてくる。
積極的に新規事業を展開するのか、
慎重に財務体質を強化するのか、
どちらが正しいとは断言できない。
博物館や美術館など創設し、
文化事業に利益を注ぎ込む会社もある。
重要なのは会社の進む道が、
経営トップの鶴のひと声ではなく、
経営陣を初めとした
社内のコンセンサスを得て決まること。

営業という仕事は、
お客さまの立場で会社を捉え直すから、
不合理なところが目につきやすい。
他社との違いを見つけだし、
組織の改善を提案するけれど、
会社の価値観が認められてきたからこそ、
会社が存続しているのも事実。

自分の会社がお客さまに支持されているのは、
商品やサービスが持つ機能や効用だけなのか?
営業マンは自分自身に問い直し、
会社のアイデンティティを掘り下げよう。
社会から必要とされている特長を尊重し、
そのうえで売上目標を策定することである。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月24日 (木)

経営計画からの要請基準03

グローバリゼーションの流れを受け、
さまざまな分野で規制緩和が推進され、
多くの業界は再編成を迫られている。
企業内組合が守ってきた
年功序列や終身雇用など、
日本型経営の屋台骨が揺らぎ、
それぞれの会社で組織の構造を
抜本的に見直している。

最小のコストで
最大の利益を得るために、
不合理な部分を削減するプロセスで、
営業という組織も問い直されている。
売上高を維持していても、
コストパフォーマンスが悪ければ、
改革の対象から免れない。
仕事の流れを整理して、
必要なものを抽出することだ。

同じ売上を達成するのに
今までの方法論が最善か?

現有勢力のスキルとノウハウは
最大限に引き出されているか?

成果に見合う報酬は支払われているか?

こうした問いに答えるためには、
過去の実績をベースにした
プログラムだけでは間に合わない。

とりわけ合理的なシステムを導入した際に、
努力しない人材は足手まといになり、
競争力を減退させる誘因になりがち。
だからといって
適切なトレーニングも実施せず、
ヤミクモに人材を切り捨てるような会社は、
積み重ねてきた経営資源の
価値を活用できない。

どこの会社でも
創業から現在に至るまで、
経営トップは
さまざまな決断を下している。
右へ行くのか左へ進むのか、
分岐点に差しかかったときに、
鍵を握るのは
会社としての価値観であり、
長年に渡って蓄積された
固有なスタイル。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月23日 (水)

経営計画からの要請基準 02

経営計画で営業に求められるのは、
商品と市場の事実を認識すること。
勇ましく目標達成の決意を表しても、
精神力だけでは売上を伸ばせない。
過去のデータをきちんと踏まえ、
科学的にシミュレーションを展開し、
可能性を絞り込むことが大切である。

だからといって
従来の実績の延長線上に、
数字を増減するだけでは
存在感を示せない。
さまざまな角度から
商品の潜在能力を引き出し、
新たな試みを縦横無尽に駆使して、
ギリギリの力を振り絞らなければ、
経営トップは
営業の言葉に耳を傾けない。

営業が置かれている現実を直視して、
営業マン一人ひとりの能力は
水準に達しているか、
教育や研修は
効果的に導入されているかを問い直す。
経営トップからの要請に、
柔軟に対応できる態勢を整え、
経営計画を実現させる。

世間の常識や時代の流れを見誤らず、
バランスのとれた発想を養えば、
営業の提言は筋の通った説得力を持つ。
経営を取り巻く環境の厳しさに負けず、
冷静かつ客観的に数字の背景を読み切れば、
落としどころは決まってくる。

パテントやビジネスモデル特許も含め、
会社の経営資源を最大限に活用したうえで、
経営活動をサポートする戦略を策定しよう。
使えるものはすべて使い切り、
足りないところを的確に補い、
状況の変化を射程内に入れ、
具体的な行動計画を練り上げよう。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月22日 (火)

経営計画からの要請基準 01

実際に売上目標を策定する段階では、
さまざまな側面から
営業マネージャーの計画は規制される。
要請に従い任意の数字を設定し、
実現できなかったでは済まされない。
とりわけ無視できないのが
経営計画からの要請。

経営計画は大きく分けて、
期間計画と
プロジェクト・プランニングで構成される。
期間計画では目標までのスパンを設定し、
セクションごとの数値を決定する。
3年後から5年後を見据えた長期計画、
3年後を予測した中期計画、
年度目標と呼ばれる短期計画がある。

プロジェクト・プランニングでは
特定のテーマを設定し、
目標によっては
組織を縦断したスタッフを揃えて推進する。
設備投資計画や新商品開発計画、
増資および上場計画など、
全社レベルで取り組むテーマが中心で、
経営トップが戦略的に主導する。

経営ビジョンや創業精神に基づいて
長期経営計画が策定され、
中・短期経営計画に落とし込み、
プロジェクト・プランニングを
適切に組み込んでいく。
スパンが短くなるほど状況に対応し、
実現可能な数値に修正されるのが普通。

経営計画は会社の羅針盤。
経営を取り巻く環境が大きく変化しても、
出たとこ勝負で組織は機能しない。
在籍する社員だけでなく、
取引先からお客さままで、
会社に関わる人すべてが
迷わないための道標。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月21日 (月)

営業活動のルールに基づいた予算管理02

負債に比べて
資本の比率が低く、
流動負債が大きければ、
一般的に会社は
資金繰りに追われる。
営業活動を展開するにも、
入金サイトを短くして、
現金化を急ぐ必要がある。
逆に支払いサイトの延長を求める取引先は、
注意して付き合わなければケガをする。

貸借対照表や損益計算書に表れた数字には、
具体的な経営活動の展開があり、
それを支える経営資源が明らかに存在する。
基本となるのはヒト・モノ・カネと呼ばれ、
とりわけ人材の重要性は強く説かれている。
会社の規模に関わらず、人間が最大の財産。

営業マネージャーは
こうした前提を踏まえて、
経営資源を最大に活用するには、
営業組織をどのように動かせば良いのかを考え、
営業活動のルールを確立することである。
そのうえで
売上目標に対応した予算を計上すれば、
経営や他セクションから納得されやすい。

会社が置かれている財務状況や
市場でのポジションを
きちんと説明すれば、
部下もそれぞれの守備範囲で
ムリ・ムダ・ムラを
排除しようと努力する。
会社という組織が崩壊すれば、
社員としての立場が
保証されないことくらい、
新入社員でもすぐに理解できる。

そのうえで
経営資源を上手に活かすため、
さまざまな
営業企画が提案されるなら、
前向きな姿勢で予算を検討し、
会社と折衝することだ。
部下がやり甲斐を持ち、
会社に利益をもたらすなら、
営業マネージャーの使命を
果たす確率は高くなる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月20日 (日)

営業活動のルールに基づいた予算管理01

売上目標を達成させるには、
営業組織が行動を起こさねばならず、
それに伴い
予算を組む必要が生じる。
イベントやキャンペーンを張るにも、
広告宣伝を実施するにも、
日常的に顧客を訪問するにも、
すべてに経費がかかってくる。
営業マンの給料も毎月支払われる。

基本になるのは、
会社の資産と負債および資本から
経営の現状を示した
貸借対照表(B/S)。
出資者から集めた資本と、
借り入れたお金や物品による負債を用いて、
どれだけの利益や財産を
資産として生み出したか、
借方と貸方のバランスを見れば一目瞭然。

資本は資本金の他に、
社債などが含まれる。
会社が自分の力で調達した元手。
負債は金融機関からの借入金や、
取引先からの買掛金。
一年以内に支払わねばならぬ流動負債と、
支払期限が一年以上ある固定負債に
分けられる。

資産は現金化しやすい流動資産と、
すぐにお金にならない固定資産から成り立つ。
工作機械や自動車など、
使っているうちに価値が減るものは、
それぞれ法令の定められた年数で
減価償却できる
流動資産が少なければ、
勘定合って銭が足りないことになる。

不動産や有価証券は、
かつては購買時の帳簿価額で計上できたので、
含み益や含み損という現象を招いた。
しかし実勢価額での計上が義務づけられた今では、
会社がどれだけのお金を動かせるのか
わかりやすくなった。
投資の責任が、短期間で明らかになる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月19日 (土)

営業利益の視点から売上目標を構築02

営業利益は、
年度内の収支が基本になり、
過去の実績が及ぼす影響は比較的少ない。
営業マンにコスト感覚を植えつけるには、
絶好の基礎データとして活用できる。
交通費や接待費を捉え直し、
営業利益を維持する発想も湧いてくる。

大きな会社の決算では
国際会計基準に基づいて、
キャッシュフロー計算書の添付が
義務づけられている。
営業活動と投資活動と財務活動に分類し、
それぞれのお金の流れを明らかにして、
現状の残高を表すことで
支払い能力を示している。

小さな会社でも
キャッシュフロー計算書は
無関係ではない。
売掛金の残高と回収状況を
常にチェックすることが大切。
商品をお客さまに納めたら、
代金をもらわなくとも売上になる。
売上から経費を差し引いたのが利益だから、
利益に対して税額が決まってくる。
入金していない売上で、
法人税や地方税を納めねばならない。

買掛金とのバランスで、
売掛金を調整すること。
お金の流れが循環していれば、
経営活動に悪い影響を及ぼさない。
売上目標を設定するときも、
売上の絶対額だけでなく内容にも目を向けて、
適正な条件での受注を指導すること。

既存の商品に重点を置いて、
固定資産を流動資産へ転換することも、
間違いなく財務体質を強くする。
デッドストックは管理費を食い潰しながら、
一定期間は資産の対象になる。
生み出した商品をきちんと売り切ることが、
営業が会社に貢献できる行動である。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月18日 (金)

営業利益の視点から売上目標を構築01

営業という仕事の目的は、
売上を伸ばして利益を得ること。
会社全体でどれだけの売上を稼ぎ、
どのようなコストを注ぎ込んで、
最終的に残った利益はどのくらいで、
どのように処分されたのか?
プロセスがわからなければ、
合理的な売上目標を設定できない。

会社の収益と費用を計算して、
利益と損失を明らかにするのが
損益計算書(P/L)。
収益の中心になるのは、
本業の営業活動で得られる売上高。
これ以外に有価証券の売却益や
貸付金の受取利息など営業外収益と、
年度に臨時に発生した特別収益がある。

費用で比率が高いのは、
売上(製造)原価と
販売費および一般管理費。
商品を生産したり
仕入れたりする原価には、
そこに関わる人件費も含まれる。
通常の業務活動で発生する費用のほとんどは、
販売費および一般管理費として計算され、
他に営業外費用と特別損失がある。

収益と費用の相殺で得られるのが、
利益または損失。
利益には売上高から売上原価を差し引いた
売上総利益を初めとして、
営業利益、経常利益、税引前当期利益、
当期利益の5つの利益がある。
会社の経営活動は、
基本的に経常利益で評価される。

しかし営業マネージャーが
最も注目すべきなのは、
売上高から
売上原価と販売費および一般管理費を差し引いた
営業利益。
営業利益は、
本業の活動の成果。
ビジネス現場の知恵と努力を結集すれば、
改善の可能性が大きく開かれる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月17日 (木)

状況分析と指示命令の決断02

会社が営業マネージャーに求めるのは、
目標達成と人材育成の双方であるが、
それが不合理なものであれば、
とことん論議を尽くすのも
営業マネージャーの役割。
数値目標を実現するのに
人員の補充が必要不可欠ならば、
経営との交渉は避けられない。

そのときに大切なのは
要求を通すことでなく、
経営意思の真意を的確に理解すること。
何を最優先するのか了解されていれば、
市場状況をどう受けとめて対処すべきか、
部下へどう指示命令すべきか、
基本的な判断を誤らない。

数値目標を絶対視すると、
1日に10m進む能力の部下に、
20m進むことを強要しかねない。
指示命令に従順に従う部下ほど潰されやすいから、
営業マネージャーの言葉から説得力が薄れ、
組織を運営する基本ミッションが成立しなくなる。

それでは1日に10m進む部下を使い、
20m進むのは不可能なのだろうか。
それは、営業マネージャーのサポートしだい。
部下のスキルを向上させるサポートもあれば、
モチベーションを刺激するサポートもある。

従来の営業プロセスを捉え直し、
行動計画を立て直すこともできれば、
プロモーションそのものを見直し、
システムを革新する選択もある。
どのような判断が最適なのかは、
それぞれの営業マネージャーが
置かれた立場によって異なり、
必ずしも1日に20m進ませることが
最善とは限らない。
正解がひとつではないからこそ、
営業マネージャーの価値が問われる。

与えられた要素の中で
使命を果たそうと考えるのではなく、
誰にどう働きかけたら
使命を果たす環境が整うのか、
アクティブにスピーディに
対処することが重要である。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月16日 (水)

状況分析と指示命令の決断01

営業マネージャーに
課せられているのは、
人材を育成することだけではない。
何よりも重要な使命は、
知識も経験も能力も
統一されていない部下を使い、
業務を滞りなく運営すること。
熟慮して立ち止まることを許されず、
スピーディな決断を迫られる。

営業活動の成果はそのまま
経営活動に反映されるから、
営業マネージャーへの
プレッシャーも強くなる。
とりわけ数値データは
日々の積み重ねであり、
誰の目にも明らかで
わかりやすいから、
営業マネージャーはどうしても
数値データを重視する傾向が強くなる。

売上高の絶対額で部下を評価し、
精神論で尻を叩くのも、
営業組織全体の数値データで
営業マネージャーが評価されるから。
自らのストレスを
そのまま部下へ伝えれば、
エキセントリックな表現に陥らざるを得ない。

自らに課せられた使命は、
どのような根拠に基づき、
どれほど合理的なものなのか。
使命を果たすには、
どのような問題があり、
解決する方策は見いだせるのか。
諸々の状況を冷静かつ客観的に分析し、
そこへ至るプロセスを
組み立てねばならない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月15日 (火)

責任と権限のバランス02

部下の不平不満を泣き言と聞くか、
それとも問題提起と受けとめるか、
営業マネージャーの判断である。
一喝して口を閉ざさせることもできるし、
耳を傾けて共に考えることもできる。
不平不満の内容によって、
一概にどちらが正しいと決められない。

どのように判断して部下に対応するにしても、
営業マネージャーは、
その行動に対し責任を負わねばならない。
この場合に責任を負うというのは、
部下の成長を実現することだから、
部下の置かれた立場や個性によって、
正解は幾通りも考えられる。

営業マネージャーと比べれば、
部下は経験も知識も未熟だから、
噛み砕いて伝えなければ
曲解される恐れもある。
報告するときに、
営業マネージャーが書類から目を離さず、
嫌われていると思い込んだ部下は
誰にも相談できず、
ついには辞表を提出したケースもある。

書類から目を離さなかった営業マネージャーは、
部下を育成する責任に対し、
やはり無自覚と言わざるを得ない。

同僚であれば、
「話しているときは顔を向けろ」
くらいは言えたのに、
自分より立場が強いと思うから、
言葉にすることもできなかった。

営業マネージャーの職責は、
何も言わずとも、
部下にプレッシャーを与えていると自覚すること。
それをわきまえたうえで
コミュニケーションをとらねば、
部下を育成する役割を果たせない。
自分では軽口のつもりでも、
部下の胸をえぐると考えれば、
不用意な発言や配慮の足りない指示命令で、
部下を苦しめることはない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月14日 (月)

責任と権限のバランス01

営業マネージャーは、
合理的な計画に基づき
部下に指示命令できる。
部下からの提言を採択するか否か、
職務範囲内なら決断を下せる。
営業マネージャーが判断する際に、
いちいち上司にお伺いを立てていたら、
仕事は前へ進まない。

しかしそれは、
自分の思惑通りに
振る舞って良いということではない。
権限は常に結果に対する責任が伴い、
責任の裏にはペナルティがある。

たとえば部下が
ホームページを立ち上げることを
提言したとしよう。
営業マネージャーが賛成すれば、
誰が担当し、予算がどれほど必要で、
いつ頃から売上に結びつき、
それまで売上を確保できるかなど、
会社への提案書を作成することから始まり、
のセクションへの根回しまで、
営業マネージャーの責任で、
諸々の作業が動いていく。

それでは反対すればどうなるのか。
すぐには何の変化もない。
しかし競合他社に遅れを取ったり、
売上機会を損失したり、
目に見えないマイナスは、
間違いなく営業組織全体が被る。
その責任は明らかに、
提言に反対した営業マネージャーが
取らざるを得ない。

今までやったひとのない試みなら、
結果がどう出るか誰もわからない。
しかしそれを予測し判断するのが
マネージャーの職務で、
最終的な責任を取るのが社長。
営業マネージャーの指示命令や判断は、
それだけ重い。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月13日 (日)

他セクションとの連携02

さまざまな調整に当事者として関わるには、
それなりの知識を蓄えることが重要。
相手からの初歩的な質問に、
立ち往生するようでは交渉もできない。
先方の事情を一方的に押しつけられ、
営業現場にしわ寄せが来る。
これではマネージャーは信頼されない。

交渉はお互いのロジックを積み重ね、
妥当な合意点に達するのが目的だが、
それだけでは双方が納得するのに充分でない。
話し合うのは生身の人間だから、
心のどこかにわだかまりを遺したら、
社内の人間関係がギクシャクし、
風通しが悪くなる。

交渉の結果、
どちらか一方が完璧に要求を満たし、
もう一方が全面的な譲歩を強いられることがある。
これがWIN/LOSEの関係。
そうなると金の卵を産むニワトリを絞め殺し、
勝者も利益の源泉を失う結果に陥る。

お互いに交渉の結果に満足し、
それぞれに利益をもたらすのが、
WIN/WINの関係だ。
双方ともに要求の一〇〇%を得られないが、
納得できる範囲の譲歩で踏みとどまれる。
引き続き問題を協議して、
当初の目的を大きく上回る打開策を見いだす。

分けるパイの大きさが決まっているときは、
双方に不満が残って、
LOSE/LOSEの関係になりかねない。
それをWIN/WINの関係に転換するには、
新しいファクターを導入することがポイント。
交渉がもたらす結果を、
さまざまな角度から捉えよう。

交渉相手をパートナーとして位置付け、
WIN/WINを積み重ねることで、
信頼関係を築くのが最善の策。
お互いが成長し発展していけば、
譲歩することが利益の獲得に繋がる。
近視眼的な発想で
WIN/WINの関係を壊さないこと。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月12日 (土)

他セクションとの連携01

会社という組織は、
営業だけで成り立っているわけではない。
企画開発、生産、総務、経理など、
さまざまなセクションが、
それぞれの職務を分担し、
全体で経営活動を支えている。
とりわけ営業の仕事は、
駅伝のアンカーと位置付けられるほど重要。

営業マネージャーは、
仕事の流れ全体を意識して、
最も有効に機能できる組織を
運営することが求められるが、
とりわけ他のセクションの
リレーゾーンについては、
お互いに納得できるまで充分に論議を尽くし、
仕事の流れに支障を来さないことが大事。

リレーゾーンでは、
双方が社内でのステークホルダーになる。
たとえば営業が出張計画を立てれば、
経理は旅費宿泊費を準備せねばならない。
売上を伸ばす営業の目的と、
経費を節減する経理の目的を、
すり合わせなければ一歩も前へ進めない。

企画開発部門と営業部門では、
開発のテーマ内容から始まって、
予算や進捗状況に至るまで、
意見の対立を招くことが少なくない。

それぞれの主張を一方的に押し通そうとすれば、
会社そのものから競争力が失われる。
合理的な着地点を設定しなければならない。

こうしたときに窓口になるのも、
営業マネージャーの役割である。
横の関係ばかりでなく、
経営と現場を繋ぐパイプが流れるか否かも、
営業マネージャーの双肩にのしかかる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月11日 (金)

業務遂行と組織運営の委嘱02

アメリカの政治学者である
H・D・ラスウェルは、
権力、健康、富、知識、技能、社会的地位、愛情、徳
の八つの価値を、
与えたり剥奪したりする手段として
発生するパワーを、権力と呼んでいる。
その背景には、
強制的に人を従わせる裏付けがある。

どこの会社の「就業規則」にも、
正当な理由なく
指示命令を拒めないと定められている。
明らかに法令や規範を違反しない限り、
部下は上司に従わざるを得ない。

自分から口に出さずとも、
部下は上司の力を強く意識している。
ちょっとした受け答えにも神経を注ぎ、
不当に評価されないよう言葉を選ぶ。
そのうえ肩書をちらつかせたら、
バリアを張って打ち解けようとしない。
正論で諭しても、
右の耳から左の耳へ抜けていく。

部下と接するときは、
肩書は背広の内ポケットに隠し、
できるだけ相手の言い分を聞く。
喉に刃を突きつけられていたら、
誰だってホンネを明かさない。

上司が考えているより、
部下は自分の立場に危機感を覚えている。
相手の心に恐怖を植えつけるより、
可能性へのチャレンジに
目を向けさせたほうが賢明。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月10日 (木)

業務遂行と組織運営の委嘱 01

会社から
肩書の刷られた名刺を渡されたということは、
その範囲内での業務遂行に責任を持ち、
目標を達成するように
組織の運営を委嘱されたことであり、
それ以上でもそれ以下でもない。
肩書はあくまで役割であり、
実績に対する評価とは別である。

会社という組織は基本的にピラミッド構造で、
階層を昇るごとに責任と権限がしだいに大きくなる。
経営トップが最終的な決断を下し、
それぞれの立場の上司が采配を振るい、
部下を活用して仕事を進める。
末端に行くほど経営意思が伝わりにくくなる。

これはF・W・テーラーが創始した科学的管理や、
H・ファヨールが提唱した一般管理学から、
綿々と続いてきたマネジメントのスタイルだ。
ようやく20世紀になってから、
D・マグレガーがX理論とY理論という切り口で、
働く側のモチベーションに初めて目を向けた。

X理論では、人は本来怠けるもので、
金銭で刺激し監督を厳重にして
命令しなければ働かないとする。
これに対してY理論では、
適正な動機付けを与えれば、
自律的に仕事と取り組み
創造的な結果をもたらすと考える。
Y理論の重視によって、TQCなどが生まれた。

実のところトップダウンの発想は、
パラダイムとして深く根付いている。
上からの指示命令をリレーして伝えるだけで、
部下をシステマティックに動かそうとすれば、
会社という組織の中から活力が失われる。
今どき一方通行のコミュニケーションは通用しない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 9日 (水)

最後まで闘い続ければ必ず勝つ02

絶対に勝つと決意していれば、
負けたからといって落ち込んでいられない。

態勢を立て直し、タイミングを見計らい、
再びチャレンジする。
跳ね返されたら力を養い、
もう一度ぶつかっていく。
こうしたことを繰り返すと、
どこかで必ず小さな勝ちを拾う。

世の中は不公平で、
営業マンのスタートラインは同じではない。
だからといって最初のポジションが
最後まで守られるわけでもない。
アドバンテージを得ていても、
油断すれば追い抜かれ、
状況が変化すれば逆転される。

真っ先に淘汰されるのは、
闘う意志を持たない営業マン。
会社の大きさや商品の強さに支えられていても、
誰からも認められない。
折々の情勢に流され、影響力を及ぼすこともなく、
いつの間にか消えていく。

まして小さな会社の営業マンは、
闘わねば戦線に参加できない。

言われるままに従っていたら、
存在すら認知されない。
自分では闘っているつもりでも、
相手が恐れる武器を持たねば、
マトモに取り合ってもらえない。
頑張るだけではダメ。

それだからこそ一撃必殺の毒を蓄えて、
真剣勝負を挑むことが必要になる。

営業マンが勝ち進むと、
闘う相手のレベルもさらに強くなっていく。
闘い続ける限り緊張の糸は張られ、
心も身体も休まるときがない。
勉強することに終わりはなく、
気を緩めれば突き落とされる。

今からでも遅くない。
力強く自分の殻を打ち破ってしまえ!

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 8日 (火)

最後まで闘い続ければ必ず勝つ01

営業マンの闘いは
日々新しく始まるから、
連戦連勝のままで終わることはない。

しかし連戦連敗が続いて、
戦場から追われることはある。
自分では闘う意欲を持っていても、
闘う場所を奪われる。

勝ったり負けたりを繰り返しても、
会社の要求を満たせば、チャンスを与えられる。

立派な理想を掲げても、
筋道立った正論を主張しても、
結果を伴わねば認められない。
たとえそれがフロックでも、
売上を伸ばせば勝ち残れる。

ほとんどの営業マンは、ここで勘違いする。

安全有利に売上を稼ぐには、
お客さまに媚びを売るのが一番と考える。
お客さまから嫌われたら、
売上の数字をつくる目途が立たない。

この段階で、営業マンの牙は抜かれる。
会社や商品の価値を認めさせるのに、
お情けで売上を恵んでもらうのは本末転倒。
会社からの要請に対しても、
納得できなければ噛みつく。

会社や商品に確信を持てなければ、
営業マンは胸を張ってお客さまの前に立てない。
上司から指示命令を受けるときから、
闘いの火蓋はすでに切られている。

自分に力がなければ、徹底的に叩き潰される。
弱ければ負ける、それが闘い。
負けた口惜しさを痛感するから、
本気になって勝とうと準備する。
負けたことがない営業マンが負けると、
ズルズルと坂道を滑り落ちる。

力が及ばず負けるのは仕方ないが、
問題は負けた後の闘い方。

どこで負けたかわからなければ、
何度闘っても勝ち目はない。
傷口をえぐり出し、自分の弱さを直視して、
打たれ強い心に鍛え直さねばならない。

負けるときに尻尾を丸めず、
相手の勝ち方を見据えることが大切。
大地に這わされた状態で相手を観察すれば、
真正面からでは見抜けなかったウィークポイントが、
どのように攻めれば効果的なのか鮮明に映る。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 7日 (月)

運を呼び込む執念を持っているか02

どうして、そこまでやれるのか?

理由は単純明快で、仕事が好きだから。
働いている営業マンと、
働かされている営業マンと、
大きな差が開く。
一心不乱に仕事に打ち込めば、運も味方についてくる。

どうすれば仕事を好きになれるのか?

これは口で言うほど
簡単にできることではない。

子どもの頃からの夢を実現したわけでなく、
配属され営業マンになったのだから、
どこかスーツの着心地がしっくりしない。
本当にやりたいことは他にある。

そのときの気持ちを引きずるのか。

それとも心機一転、新しい環境に適応するのか。

そこが勝負の分岐点。

捕らわれない目で自分を見つめ、
どこまでも可能性を掘り下げていけば、
やるべきことがしだいに明らかになる。
それに気づくのに遅い早いはない。

営業マンの勝負は、執念の深さで決まる。

勝ちたい気持ちが強ければ勝ち、
弱ければ負ける。
本気で勝とうとするなら、
勝つための準備に手を抜かない。
途中で不利な形勢に追い込まれても、
勝機を見いだせるまであきらめない。

局地戦で敗れても、
闘いを放棄しなければ、
そのうちに風向きが変わってくる。

勝つことへの執念が深ければ、利
用できるものは何でも使わせてもらう。
正攻法にこだわらず、
平然とゲリラ戦を仕掛ける。
どんなに狭い隙間でも、
少しでもチャンスがあるなら潜り込む。

あなたが壁を破れないのは、
本気で売ろうとする執念が欠けているから。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 6日 (日)

運を呼び込む執念を持っているか01

売上を伸ばせない営業マンは、
言葉に覇気がなく、
相手に迫るものを感じさせない。

一から一〇まで間違っていなくとも、
自分の意見を最後まで通せない。
どこかで折り合いをつけて、
今までの関係を破綻させないように気をつかう。

こうした営業マンと話していると、
「運が悪い」と嘆く。
確かに勤めていた会社が潰れたり、
苦戦している地区を担当させられたり、
お客さまの不祥事の煽りを受けたり、
聞いてみれば気の毒なところも少なからずある。

しかし問題なのは
アクシデントに巻き込まれたことでなく、
逆境へ陥ったときに態勢を整えなかったこと。
圧倒的な力に押し潰され、そのままの姿勢で動かない。

運が強い営業マンは、
チャンスが訪れるのを待っていない。

宝くじは買わねば当たらない。
十中八九は無駄になるとわかっていても、
さまざまなところへ仕掛けを準備して、
わずかなシグナルを感じれば行動を起こす。
結果を伴わなくとも意に介さない。

次から次へ頭を働かせ、
手足を動かしていくと、
身体の芯にエネルギーが満ちてくる。

それが言葉の力、目の力となり、
向かい合う人に迫力となって伝わる。

誰だって後ろ向きのオーラより、
前向きのオーラを吸収したい。
昨日の思い出話より、
明日の建設的な意見を闘わせたい。

だからといって薄っぺらなカラ元気は、
すぐに相手から見透かされてしまう。
声を大きく張り上げて、
背筋をピンと伸ばしてみても、
張り子の虎では困る。

見えないところで努力を重ねているか否か、
それがわからないほど皆はバカでない。

営業マンが本気になって、
商品を売ろうとすれば、
二四時間が臨戦態勢になる。
いつでもどこでも仕事のことを考えて、
少しでも役立ちそうな情報を見逃さない。
会社の中で調べごとをしていても、
時計の針など気にしない。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 5日 (土)

人生は何度でもやり直せる02

自分が渦の中に巻き込まれていると、
どうしても全体の状況が見えない。

狭い視野で
すべてを判断しまいがち。
会社の肩書や収入の差が、
些細なことには思えない。

しかし世の中は広く、人生は長い。

何が失敗で、何が成功か、
柩の蓋を閉じるまでわからない。

とりあえず今日を生きてさえいれば、
明日のことを考えられる。
明日のために行動すれば、や
がて結果が実を結ぶ。
間違えていたら、再びやり直せば良い。

私は会社に勤めていたときに、
営業畑ひと筋に歩んできたわけではない。
会社の事情で現場をすべて経験させられた。
異動の辞令を受けるたび、一から仕事を覚えた。

四〇代半ばで独立したが、
世間の注目を浴びるまでには至らない。

行き詰まっていたときに、
居眠り運転の車に追突され、一年間を棒に振る。
私は振り出しに戻り、
自分がやるべきことをやろうと決断した。

五〇の坂を越えていたが、
伊能忠敬や蓮如に比べたら、まだまだ若い。

真剣勝負で仕事に取り組めば、
思いもよらない障害が次々と現れる。
出る杭は打たれるから、
どんなに用心していても、
足下をすくわれることもある。

晴れる日ばかりを過ごせない。
雨が降る日や風が吹く日も凌がねばならない。

八方塞がりの窮地に立たされても、
自分を信じる営業マンは勝ち残る。

徒手空拳で闘わされても、
創意工夫で武器をつくる。
すべての権利を奪い尽くされても、
自分の手で一つひとつ取り戻していく。

大切なのは自分をあきらめず、闘う根拠を築くこと。
世の中すべてを敵に回しても、
自分が正しいと確信すれば、
一人ひとりを説き伏せる。
真正面からぶつかり合うことで、
少しずつでも価値観を共有する人を増やしていく。

あらゆる場面で人は失敗し、
その都度ペナルティを課せられる。
しかし責任をきちんと果たせば、
いつでもやり直すことが許されている。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 4日 (金)

人生は何度でもやり直せる01

世の中は、
自分ひとりで動かしているわけではない。

どれだけ緻密に考えて準備を進めても、
最後まで逃げ出さず頑張っても、
思い通りの結果を導けるとは限らない。
力が及ばねば、どん底まで突き落とされる。

同僚に足を引っ張られ、
小さな営業所へ異動させられる。
信頼していたお客さまに裏切られ、
後始末に身も心も疲れ果てる。
売上が伸びない詰め腹を切らされ、
会社を辞めざるを得ない。

プライベートだからといって
油断はできない。
異性問題や借金などのスキャンダルは、
一歩間違えれば命取りになりかねない。

たとえ身から出た錆でも、
こうした事態に陥ると、
なかなか立ち直れない。

後悔先に立たず、
元の状態に戻れないのだが、
華やかな日々を忘れられない。
死んでしまえば楽になれるが、
明日からも生きざるを得ない。

ここまで追い詰められても、
人は過去を引きずる。
人生の絶頂期を本来の自分と思いたがり、
今の自分を絶対に認めようとしない。
ゲームオーバーしているのだから、
パネルを見つめても画面は切り替わらない。
残されているのは、リセットのボタンだけ。

そうであるなら、
リセットのボタンを押すしかない。

たとえ白紙の状態に戻ったとしても、
身につけた知識や経験までは失われない。
新しい環境に適応するようにカスタマイズして、
自分の足で歩き始める。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 3日 (木)

どこで勝てるか計算しているか02

お客さまとぶつからねばならないのは、
営業マンがイニシアティブを握るため。

どうすればお客さまを口説き落とせるのか?

営業マンはここまでを射程に入れて、
シナリオを書くことを求められている。

お客さまの価値基準を切り替えねば、
営業マンが勝てる範囲は現状を越えない。

この壁を破るプロセスを、
どのように築くのかが営業力。
昨日までと同じ売上なら、
担当を任せられたばかりの新人でも稼げる。

お客さまに新しい価値を提案し、
最終的に受け入れさせるには、
会社や商品のどこに着目しプロデュースするのが、
最も伝わりやすいのかを考え抜く。

そこで勝てる計算をしなければ、
売上は間違いなくジリ貧になる。

勝てる計算とは、現状の追認ではない。

会社や商品の持つ可能性に、
どれだけ知恵と想像力を働かせるか。
今までの延長線上の発想を突き崩し、
あらゆる角度から切り込まねばならない。

今のお客さまが、
これからもお客さまとは限らない。
今は見えない新しいお客さまが、
会社の未来を支えてくれるかもしれない。

会社の命運を決するのは明らかに営業マン。
お客さまや会社の使い走りになっていたら、
食い散らかした残り物しか漁れない。
営業マンの自律的な思考と行動が、
勝つパターンを現実に根づかせていく。

貪欲に勝ちを拾う経験を積み重ねることで、
勝てる計算のレベルは複雑になり、
事実に裏付けられているからこそ、
お客さまや会社を説得し動かせる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 2日 (水)

どこで勝てるか計算しているか01

お客さまが商品を買いたくとも、予算には限りがある。

そうなると営業マンは、常にライバルたちと比較される。
自分では精一杯やっているつもりでも、お
客さまの合格ラインに達しなければ、
最後の詰めのところで今までの苦労が水の泡になる。

お客さまが何を求めているのか?

会社や商品にニーズを満たす力があるのか?

お互いのギャップはすり合わせられる範囲なのか?

それよりも、お客さまは本当にお客さまなのか、
もう一度捉え直してみる。
過去の顧客台帳を踏襲していると、
現状とそぐわなくとも気づかない。
大都市で苦戦する商品が、
地方都市や郡部でヒットするケースもある。

会社や商品の価値を最大限に引き出すとは、
オール・マイティと思い込むことでなく、
守備範囲をきっちりと固めたうえで、
漏れを最小限に食い止めること。

どれだけ優れた商品にしても、
一〇〇%のシェアは占められない。
商品を買う気があるお客さまを識別し、
ターゲットを見誤らないことが大切。

だからといって自分に甘くして、
わかりやすいお客さまばかり選んでいたら、
営業マンが訪問できる場所は限られてくる。

ターゲットを絞り込めても、ラ
イバルが消えるわけではない。
商品の機能や効用、販売価格、形状、デザインから、
会社の規模や知名度まで、
すべてがお客さまの判断材料になる。

どこを重視しているかで、選ばれる商品は違ってくる。

勝負を速く決めるには、
お客さまの要求に応えるのが有効。
言われたとおりに従えば、
商品を買ってもらえる確率は高くなる。
しかし一方で商談のイニシアティブは、
最後までお客さまの手に握られている。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

2008年7月 1日 (火)

睨みつけられたら目を逸らすな02

自分に非があるなら言い訳せず、
黙って聞いたうえで、素直に頭を下げれば良い。

そのときに目を逸らさなければ、
当事者として真剣に関わる姿勢を伝えられる。
視線を泳がせるから相手は不安になり、
何度も執拗に念を押さざるを得ない。

上司や先輩の叱責が的を外れていても、
話の途中で口を挟んではならない。
相手が話し終わったのを確かめて、
納得できないところを復唱したうえで、
自分の意見を筋道立てて主張する。
とりわけ事実関係は、聞き流さないことが鉄則。

相手の視線から目を逸らすと、
全面的に承認した印象を与える。
途中で投げ出したように受け取られると、
営業マンを軽んじる根拠になる。
何を言わずとも視線を外さねば、
相手は胸中を推し量れず、話の幕を引けなくなる。

相手の目をじっと見つめていれば、
結論を保留したままの状態で休戦できる。
目を逸らしたら、闘いを継続できない。

相手の意識が途切れないうちに、態勢を立て直し、
問題にケリをつけることが重要。
あいまいな形のまま引きずっていると、
マイナスの結論が導かれかねない。

相手の視線から目を逸らさないのは、
自分の存在を主張すること。
相手を否定するのを目的とせず、
違う意見があることを伝える。
その内容が相手を納得させなければ、
視線を逸らさないことが逆効果になる。

相手の反応に左右されないように常に言葉を磨いておく。
やり取りの中で自信が揺らぐから、
睨みつけられたときに視線を逸らす。

自分の意見を貫き通すことが、
お互いにとって最善の選択へ繋がる。
それだけの確信を抱いてから、
一歩を踏み出さねばならない。

どこへも逃げられない状況で、
全力を傾け修羅場を切り抜ければ、
誰を相手にしても腹が据わり、
自然体で接することができるようになる。

| | コメント (0) | トラックバック (0)

« 2008年6月 | トップページ | 2008年8月 »